《企业战略管理》教学大纲 导言 在企业的经营中,摆在管理者面前的最核心的问题是:要想在市场竞争中出类拔萃, 应该将企业引向何方?应该在何处做出优秀业绩?如何做出优秀业绩?本课程的任务就是 探寻这些问题的答案。读书要从头看到尾,但是经营企业却恰恰相反,你要能先规划好未来 (确定战略),然后集中一切力量去实现它。企业战略管理就是制定战略和实施战略的一系 列管理决策和行动。本课程正是沿着战略管理的过程展开的,系统地讲述战略分析、战略决 策和战略实施的理论与方法。 企业战略管理是整个企业管理系统中的最重要组成部分。企业战略管理是一门年青的边 缘学科,涉及到管理学和经济学的很多领域。所以,这门课能够帮助学生综合地运用其他经 济学和管理学课程的知识。许多企业管理课程都只是涉及企业系统的某一个子系统,如财务 管理、市场营销管理、人力资源管理、国际贸易等等,而战略管理这一门课却是站在更髙、 更全面的角度上研究问题。这门课能为学生以后的各门专业管理课程的学习建立了一个高起 学时与教材 教学所用教材为《企业战略管理》,该书由顾天辉、杨立峰、张文昌编著,科学出版社 2004年3月出版。为了统一教学要求、内容和范围,我们编写了这本教学大纲,供教师和 学生使用。本大纲按学分来安排教学内容。3学分为每周3课时,共54课时;2学分为每周 2课时,共36课时。具体课时分配建议如下 章目 内 课时1课时2 企业战略管理概论 第二章 企业战略环境分析 第三章 企业资源和能力分析 企业总战略 第五章 企业竞争战略 第六章 国际化战略 第七章 企业战略评价 44444334 46688446 第八章 战略实施的计划与组织 第九章 战略实施的领导与控制 教学基本方式 1.教师以课堂讲述为主。教师讲课要突出重点,提纲挈领,不要面面俱到。要注意启 发学生的学习兴趣与思维能力,培养学生认识问题和分析问题的能力。要理论联系实际,提 高学生的理论水平与应用能力。讲课时尽管使用电化教学,以提高教学效率。我们在网上提 供了参考性教学课件,供教师和学生使用 2.组织课堂讨论为辅。对于战略管理理论与案例教学过程中学生们普遍感兴趣的问题 和案例,教师可以组织几次课堂讨论,以锻炼学生的分析、讨论能力。 3.积极提倡课外阅读。本课程在网上提供了与各章内容相配套的案例,在课堂上教师 只能有选择的介绍一些,其余大量案例需要同学课外阅读。此外,教师还可以给学生介绍 些课外读物,我们在网上提供了参考书目,供学生们的拓宽知识面
《企业战略管理》教学大纲 导言 在企业的经营中，摆在管理者面前的最核心的问题是：要想在市场竞争中出类拔萃， 应该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩？如何做出优秀业绩？本课程的任务就是 探寻这些问题的答案。读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来 （确定战略），然后集中一切力量去实现它。企业战略管理就是制定战略和实施战略的一系 列管理决策和行动。本课程正是沿着战略管理的过程展开的，系统地讲述战略分析、战略决 策和战略实施的理论与方法。 企业战略管理是整个企业管理系统中的最重要组成部分。企业战略管理是一门年青的边 缘学科，涉及到管理学和经济学的很多领域。所以，这门课能够帮助学生综合地运用其他经 济学和管理学课程的知识。许多企业管理课程都只是涉及企业系统的某一个子系统，如财务 管理、市场营销管理、人力资源管理、国际贸易等等，而战略管理这一门课却是站在更高、 更全面的角度上研究问题。这门课能为学生以后的各门专业管理课程的学习建立了一个高起 点。 一、学时与教材 教学所用教材为《企业战略管理》，该书由顾天辉、杨立峰、张文昌编著，科学出版社 2004 年 3 月出版。为了统一教学要求、内容和范围，我们编写了这本教学大纲，供教师和 学生使用。本大纲按学分来安排教学内容。3 学分为每周 3 课时，共 54 课时；2 学分为每周 2 课时，共 36 课时。具体课时分配建议如下： 章 目 内 容 课时 1 课时 2 第一章 企业战略管理概论 4 4 第二章 企业战略环境分析 4 6 第三章 企业资源和能力分析 4 6 第四章 企业总战略 4 8 第五章 企业竞争战略 4 8 第六章 国际化战略 3 4 第七章 企业战略评价 3 4 第八章 战略实施的计划与组织 4 6 第九章 战略实施的领导与控制 4 6 机 动 2 2 总 计 36 54 二、教学基本方式 1．教师以课堂讲述为主。教师讲课要突出重点，提纲挈领，不要面面俱到。要注意启 发学生的学习兴趣与思维能力，培养学生认识问题和分析问题的能力。要理论联系实际，提 高学生的理论水平与应用能力。讲课时尽管使用电化教学，以提高教学效率。我们在网上提 供了参考性教学课件，供教师和学生使用。 2．组织课堂讨论为辅。对于战略管理理论与案例教学过程中学生们普遍感兴趣的问题 和案例，教师可以组织几次课堂讨论，以锻炼学生的分析、讨论能力。 3．积极提倡课外阅读。本课程在网上提供了与各章内容相配套的案例，在课堂上教师 只能有选择的介绍一些，其余大量案例需要同学课外阅读。此外，教师还可以给学生介绍一 些课外读物，我们在网上提供了参考书目，供学生们的拓宽知识面
三、考试方法 对考试课程闭卷考试为主,参考平时作业、提问与课堂讨论。对考察课可以开卷与闭卷 考试相结合,结合平时成绩确定期末成绩 第一章企业战略管理概论 一、学习目的与要求 本章讲述了企业战略管理的一些重要的概念,正确掌握这些概念,能为全书的学习打下 坚实的基础。通过本章教学,应使学生达到如下要求: 1、明确企业使命、目标和战略的含义,以及三者间的关系 2、理解确定企业使命的意义,掌握构成企业使命的内容 3、熟悉企业目标体系,理解确定战略目标的意义 4、区分总体战略、经营单位战略、职能战略 5、概述企业战略管理的全过程 6、明确战略问题的概念及其判定标准 7、了解企业战略理论的发展过程,了解各主要学派的基本观点 二、主要内容 1、企业在阐述自己的战略内涵时,需要明确自己的使命和目标。企业使命包括企业目 的、企业宗旨、企业理念、企业的社会责任等内容。企业目标是其使命的具体化,一般包括 战略目标、长期目标和年度目标三个层次 2、不同的管理学家对企业战略的含义有不同的定义,反映了不同的内涵和侧重。传统 的广义概念认为企业战略包含企业希望取得的目标,以及为实现这些目标而确定的行为方向 和手段;传统的狭义的概念认为战略只包括为达到企业目标而寻求的途径。而这两种概念都 强调战略的长期性、计划性、全局性。现代概念也是一种狭义的概念,但它更强调战略的应 变性、竞争性和风险性 3、企业战略由经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用等四个要素构成。战略管理 在企业中分为三个层次:总体战略、经营单位战略和职能部门战略。各战略构成要素在三个 层次中的作用是不相同的。 4、战略管理过程分为“战略分析——一战略选择—一战略实施”三部分。首先,进行外 部环境和内部条件研究,确定存在的机会和威胁,认清企业的优势和劣势,明确企业的使命 和战略目标。在此基础上,制定完成使命、达到目标的战略。根据战略的要求,管理人员应 通过计划、组织、领导、控制等确保战略的实施 5、战略问题是指对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将 出现的问题。战略问题管理是处理战略二重性矛盾的一种好方法 6、美国的实践和我国企业战略管理的兴起过程都表明,企业战略管理是在企业外部环 境范围扩大、内容复杂、变化频繁,从而使企业的生存和发展面临挑战的情况下产生的 7、战略管理理论是从设计学派和计划学派起步,经历了行业结构学派、核心能力学派 和资源学派等企业竞争战略理论而发展起来的。现在,有关商业生态系统的理论则进一步丰 富了企业战略管理的理论 第二章企业战略环境分析 、学习目的与要求
三、考试方法 对考试课程闭卷考试为主，参考平时作业、提问与课堂讨论。对考察课可以开卷与闭卷 考试相结合，结合平时成绩确定期末成绩。 第一章 企业战略管理概论 一、学习目的与要求 本章讲述了企业战略管理的一些重要的概念，正确掌握这些概念，能为全书的学习打下 坚实的基础。通过本章教学，应使学生达到如下要求： 1、明确企业使命、目标和战略的含义，以及三者间的关系 2、理解确定企业使命的意义，掌握构成企业使命的内容 3、熟悉企业目标体系，理解确定战略目标的意义 4、区分总体战略、经营单位战略、职能战略 5、概述企业战略管理的全过程 6、明确战略问题的概念及其判定标准 7、了解企业战略理论的发展过程，了解各主要学派的基本观点 二、主要内容 1、企业在阐述自己的战略内涵时，需要明确自己的使命和目标。企业使命包括企业目 的、企业宗旨、企业理念、企业的社会责任等内容。企业目标是其使命的具体化，一般包括 战略目标、长期目标和年度目标三个层次。 2、不同的管理学家对企业战略的含义有不同的定义，反映了不同的内涵和侧重。传统 的广义概念认为企业战略包含企业希望取得的目标，以及为实现这些目标而确定的行为方向 和手段；传统的狭义的概念认为战略只包括为达到企业目标而寻求的途径。而这两种概念都 强调战略的长期性、计划性、全局性。现代概念也是一种狭义的概念，但它更强调战略的应 变性、竞争性和风险性。 3、企业战略由经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用等四个要素构成。战略管理 在企业中分为三个层次：总体战略、经营单位战略和职能部门战略。各战略构成要素在三个 层次中的作用是不相同的。 4、战略管理过程分为“战略分析──战略选择──战略实施”三部分。首先，进行外 部环境和内部条件研究，确定存在的机会和威胁，认清企业的优势和劣势，明确企业的使命 和战略目标。在此基础上，制定完成使命、达到目标的战略。根据战略的要求，管理人员应 通过计划、组织、领导、控制等确保战略的实施。 5、战略问题是指对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将 出现的问题。战略问题管理是处理战略二重性矛盾的一种好方法。 6、美国的实践和我国企业战略管理的兴起过程都表明，企业战略管理是在企业外部环 境范围扩大、内容复杂、变化频繁，从而使企业的生存和发展面临挑战的情况下产生的。 7、战略管理理论是从设计学派和计划学派起步，经历了行业结构学派、核心能力学派 和资源学派等企业竞争战略理论而发展起来的。现在，有关商业生态系统的理论则进一步丰 富了企业战略管理的理论。 第二章 企业战略环境分析 一、学习目的与要求
正确的战略源自对外部环境的准确把握,本章就是讲述如何对外部环境进行深入的研 究。学习本章的主要目的是对外部环境分析有一个全面的认识,掌握环境分析的主要理论与 方法,以便发现新的商机和面临的挑战。通过本章教学,应使学生达到如下要求 1、清楚外部环境研究的必要性 2、熟悉宏观环境的各个因素(PEST) 3、掌握行业分析的基本思路 4、明确行业生命周期中各阶段的特点 5、理解经验曲线和规模经济的概念 6、深入掌握驱动行业竞争的五种竞争力量 7、理解战略群体的概念 8、把握进行竞争对手分析的主要内容 9、掌握成功关键因素分析的主要思路 主要内容 1.企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。企业要谋求继续的生 存和发展,就必须研究和认识外部环境 2.宏观环境的主要影响因素是政治和法律环境、经济环境、技术环境、社会文化及自 然环境等四个主要方面(即PEST)。 3.企业的行业环境分析总的说要回答六个问题: (1)行业中最主要的特征是什么?行业分析首先要从总体上把握行业,各个行业在下面 些因素上往往存在很大的差异:市场规模和增长速度,市场竞争的地理区域,卖者和买者的 数量和相对规模,进入和退出的难易程度,卖方竞争企业是否进行垂直一体化,基本技术和 变革速度如何,规模经济和经验曲线效应的程度如何,竞争企业的产品是标准化的还差别化 以及行业的整体盈利水平如何。行业生命周期、潜在优势矩阵、经验曲线、规模经济等分析 方法是行业总体分析的常用的方法。 (2)行业中发挥作用的竞争力量有哪些?它们有多强大?波特的五种竞争力分析模型是 回答这个问题的工具,它表明竞争的力量是五种力量的作用:卖方竞争企业之间的竞争,有 吸引力的替代品的压力,潜在进入者所带来的威胁,供应商的讨价还价能力,顾客的讨价还 价能力。 (3)行业中的变革驱动因素有哪些?它们有何影响 (4)竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?战略群体图是一个很有用的分析工具。同 个战略群体或者相邻战略群体中的各个竞争企业是最直接的竞争对手,相距遥远的战略群体 中的各个企业之间的竞争通常很微弱 (5)行业中下一个竞争行动是什么?采取这一行动的可能是哪一家公司?要回答这一问 题,需要对自己的主要竞争对手进行分析。对主要竞争对手的分析包括四个方面:主要竞争 者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力。在对以上四方面因素进行分析的基础上,就 要对各个竞争对手可能发动的战略行动和防御能力做出判断。 (6)决定成败的关键因素是什么?成功关键因素是指在特定行业或特定时期内获得竞争 优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素。企业应该将自己的战略聚焦于行业的成功 关键因素上,集中企业的精力超过竞争对手 第三章企业资源和能力分析 、学习目的和要求
正确的战略源自对外部环境的准确把握，本章就是讲述如何对外部环境进行深入的研 究。学习本章的主要目的是对外部环境分析有一个全面的认识，掌握环境分析的主要理论与 方法，以便发现新的商机和面临的挑战。通过本章教学，应使学生达到如下要求： 1、清楚外部环境研究的必要性 2、熟悉宏观环境的各个因素（PEST） 3、掌握行业分析的基本思路 4、明确行业生命周期中各阶段的特点 5、理解经验曲线和规模经济的概念 6、深入掌握驱动行业竞争的五种竞争力量 7、理解战略群体的概念 8、把握进行竞争对手分析的主要内容 9、掌握成功关键因素分析的主要思路 二、主要内容 1.企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。企业要谋求继续的生 存和发展，就必须研究和认识外部环境。 2.宏观环境的主要影响因素是政治和法律环境、经济环境、技术环境、社会文化及自 然环境等四个主要方面（即 PEST）。 3.企业的行业环境分析总的说要回答六个问题： ⑴行业中最主要的特征是什么？行业分析首先要从总体上把握行业，各个行业在下面一 些因素上往往存在很大的差异：市场规模和增长速度，市场竞争的地理区域，卖者和买者的 数量和相对规模，进入和退出的难易程度，卖方竞争企业是否进行垂直一体化，基本技术和 变革速度如何，规模经济和经验曲线效应的程度如何，竞争企业的产品是标准化的还差别化 以及行业的整体盈利水平如何。行业生命周期、潜在优势矩阵、经验曲线、规模经济等分析 方法是行业总体分析的常用的方法。 ⑵行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？波特的五种竞争力分析模型是 回答这个问题的工具，它表明竞争的力量是五种力量的作用：卖方竞争企业之间的竞争，有 吸引力的替代品的压力，潜在进入者所带来的威胁，供应商的讨价还价能力，顾客的讨价还 价能力。 ⑶行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？ ⑷竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?战略群体图是一个很有用的分析工具。同一 个战略群体或者相邻战略群体中的各个竞争企业是最直接的竞争对手，相距遥远的战略群体 中的各个企业之间的竞争通常很微弱。 ⑸行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？要回答这一问 题，需要对自己的主要竞争对手进行分析。对主要竞争对手的分析包括四个方面：主要竞争 者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力。在对以上四方面因素进行分析的基础上，就 要对各个竞争对手可能发动的战略行动和防御能力做出判断。 ⑹决定成败的关键因素是什么？成功关键因素是指在特定行业或特定时期内获得竞争 优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素。企业应该将自己的战略聚焦于行业的成功 关键因素上，集中企业的精力超过竞争对手。 第三章 企业资源和能力分析 一、学习目的和要求
每个企业都是资源和能力的结合体,这一结合体形成了战略的另一个基础。不明晰企业 的资源和利用资源的能力,就无法正确地制定战略。学习本章就是为了掌握研究企业内部条 件的理论、步骤和方法,以便能考察企业的资源和能力,以评价其优势和劣势。通过本章教 学,应使学生达到如下要求 1、熟悉企业资源和能力分析的基本步骤 2、掌握价值链的构成和分析原理 3、理解企业核心竞争力的含义和特征 4、全面掌握企业核心竞争力管理的五项关键工作 5、了解SWOT分析方法的基本原理 主要内容 每个企业都是资源和能力的结合体,这一结合体形成了战略的另一个基础。不明晰企 业的资源和利用资源的能力,就无法正确地制定战略。企业资源的差异性和企业利用这些资 源的独特方式是企业竞争优势的最重要的来源 2.对企业资源和战略能力的研究可以运用资源评估——资源使用与控制—一资源评价- 一确认关键事件—一了解核心竞争力这一分析框架。这一分析框架中包括多种分析方法:价 值链分析、效率与有效性分析、比较分析、投资组合分析、柔性分析、SWOT分析、核心竞 争力分析等 3.企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动,这些互不相同但又相互 关联的价值创造活动叠加在一起,便构成价值链。企业生产经营活动可以分成主体活动和支 持活动两大类。主体活动是指生产经营的实质性活动,一般分成原料供应、生产加工、成品 储运、市场营销和售后服务等五种活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相 互支持的活动,包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构 4.价值链分析是非常重要的分析工具,它可以用来考察企业自己的价值链结构并将它同 竞争对手的价值链结构进行比较,找出成本差异并进行标杆学习:可以用来确定企业某些活 动和功能的展开是否在成本上具有有效性,可以用来分析如何改善企业的价值活动。 5.核心竞争力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合,这种组合可以使企业的 业务具有独特的竞争优势。要在一个企业里牢固建立核心竞争力观念,需要全体管理人员充 分理解并积极参与核心竞争力管理工作:找出现有的核心竞争力:制定获取核心竞争力的计 划:培养新的核心竞争力;部署核心竞争力;保持核心竞争力。 6.企业的战略规划活动必须结合外部环境与内部条件的变化趋势及其相互影响综合进 行。SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣 势进行综合分析,据此对备选的战略方案做出系统的评价,最终选择出最佳的竞争战略的方 第四章企业总体战略 学习目的和要求 本章主要讲述企业的总体战略,讨论了企业发展的方向和方式,分析了加强型战略、 体化战略、多元化战略、稳定战略、收缩战略、并购与重组。学习本章的知识,就是为了使 学生掌握各种总体战略,并能够针对具体的环境和条件正确地选用不同的总体战略。通过本 章教学,应使学生达到如下要求 1.掌握加强型战略的使用情况和方法。 2.明确一体化战略的类型、动因和优缺点,会分析企业何时应纵向一体化,何时则会
每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。不明晰企业 的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。学习本章就是为了掌握研究企业内部条 件的理论、步骤和方法，以便能考察企业的资源和能力，以评价其优势和劣势。通过本章教 学，应使学生达到如下要求： 1、熟悉企业资源和能力分析的基本步骤 2、掌握价值链的构成和分析原理 3、理解企业核心竞争力的含义和特征 4、全面掌握企业核心竞争力管理的五项关键工作 5、了解 SWOT 分析方法的基本原理 二、主要内容 1. 每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。不明晰企 业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。企业资源的差异性和企业利用这些资 源的独特方式是企业竞争优势的最重要的来源。 2.对企业资源和战略能力的研究可以运用资源评估──资源使用与控制──资源评价─ ─确认关键事件──了解核心竞争力这一分析框架。这一分析框架中包括多种分析方法：价 值链分析、效率与有效性分析、比较分析、投资组合分析、柔性分析、SWOT 分析、核心竞 争力分析等。 3. 企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动，这些互不相同但又相互 关联的价值创造活动叠加在一起，便构成价值链。企业生产经营活动可以分成主体活动和支 持活动两大类。主体活动是指生产经营的实质性活动，一般分成原料供应、生产加工、成品 储运、市场营销和售后服务等五种活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相 互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。 4.价值链分析是非常重要的分析工具，它可以用来考察企业自己的价值链结构并将它同 竞争对手的价值链结构进行比较，找出成本差异并进行标杆学习；可以用来确定企业某些活 动和功能的展开是否在成本上具有有效性，可以用来分析如何改善企业的价值活动。 5. 核心竞争力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的 业务具有独特的竞争优势。要在一个企业里牢固建立核心竞争力观念，需要全体管理人员充 分理解并积极参与核心竞争力管理工作：找出现有的核心竞争力；制定获取核心竞争力的计 划；培养新的核心竞争力；部署核心竞争力；保持核心竞争力。 6. 企业的战略规划活动必须结合外部环境与内部条件的变化趋势及其相互影响综合进 行。SWOT 分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣 势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方 法。 第四章 企业总体战略 一、学习目的和要求 本章主要讲述企业的总体战略，讨论了企业发展的方向和方式，分析了加强型战略、一 体化战略、多元化战略、稳定战略、收缩战略、并购与重组。学习本章的知识，就是为了使 学生掌握各种总体战略，并能够针对具体的环境和条件正确地选用不同的总体战略。通过本 章教学，应使学生达到如下要求： 1．掌握加强型战略的使用情况和方法。 2．明确一体化战略的类型、动因和优缺点，会分析企业何时应纵向一体化，何时则会
选择解束和外部寻源 3.明确多元化的动因和条件,能区分各种类型的多元化,以及它们各自的优缺点和适 应性。 4.了解企业稳定与收缩战略,熟悉收缩战略的类型和适应性 5.熟悉企业发展的各种方式,购并的动因和易出现的问题,掌握有效购并的要点 6.会分析企业在何种情况下应采取何种总体战略 二、主要内容 第一节企业总体战略概述及加强型战略 企业总体战略是通过企业的内外部环境分析,根据企业宗旨和战略目标,依据企业在行 业内所处的地位和水平,确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略 企业战略发展可选择的方向和方法 企业的总体战略主要有三种态势:发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。企业可以通 过密集型、一体化或多元化战略进行发展,对于各样可选发展战略或可选发展方向而言,每 一个都有不同的开发方案,这些方案可以分为三类:内部开发、购并以及联合开发或联盟。 二、密集型(加强型)发展战略 密集型发展战略是指企业在原有业务范围内,充分利用在产品和市场方面的潜力来求得 成长的战略。这种战略包括市场渗透、市场开发和产品开发,有时又被统称为战略,因为它 们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位。它们都有各自的适用性和实施 措施。 第二节稳定与收缩战略 稳定战略 稳定战略是在企业的内外环境约束下,企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本 保持在目前状况和水平上的战略。根据战略目的和资源分配方式,稳定战略又可进一步细分 为:无变化战略:维持利润战略;暂停战略和谨慎实施战略。 采取稳定战略的企业,一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中, 企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是,在市场需求较大幅度增长或是外部环 境提供了较发展机遇的情况下,由于资源不足,有些企业也不得不采取稳定战略 稳定战略的优点主要表现为管理难度较小,效益有保证,风险较小。稳定战略是在外部 环境稳定的条件下实行的企业战略,一旦外部环境好转,企业自身实力增强时,这种战略就 不再适用,企业应积极转为发展型战略。长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识, 甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化,这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性, 严重影响了企业的发展,这也是稳定战略真正的、最大的风险所在 二、紧缩战略 紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退,且偏离起点较大的一种 战略。紧缩战略包括转向战略、放弃战略和清算战略。 紧缩战略适用于:(1)大企业战略重组;(2)行业经济不景气;(3)企业内部决策失误、管理 不善及经营机制等问题,削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力 紧缩战略的困难主要在于:对于企业或业务状况判断较困难,同时存在退出障碍。 第三节体化战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,向经营领域的深度和 广度发展的战略 、纵向一体化战略
选择解束和外部寻源。 3．明确多元化的动因和条件，能区分各种类型的多元化，以及它们各自的优缺点和适 应性。 4．了解企业稳定与收缩战略，熟悉收缩战略的类型和适应性。 5．熟悉企业发展的各种方式，购并的动因和易出现的问题，掌握有效购并的要点。 6．会分析企业在何种情况下应采取何种总体战略。 二、主要内容 第一节 企业总体战略概述及加强型战略 企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行 业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。 一、企业战略发展可选择的方向和方法 企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。企业可以通 过密集型、一体化或多元化战略进行发展，对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每 一个都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟。 二、密集型（加强型）发展战略 密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得 成长的战略。这种战略包括市场渗透、市场开发和产品开发，有时又被统称为战略，因为它 们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。它们都有各自的适用性和实施 措施。 第二节 稳定与收缩战略 一、稳定战略 稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本 保持在目前状况和水平上的战略。根据战略目的和资源分配方式，稳定战略又可进一步细分 为：无变化战略；维持利润战略；暂停战略和谨慎实施战略。 采取稳定战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中， 企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，在市场需求较大幅度增长或是外部环 境提供了较发展机遇的情况下，由于资源不足，有些企业也不得不采取稳定战略。 稳定战略的优点主要表现为管理难度较小，效益有保证，风险较小。稳定战略是在外部 环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就 不再适用，企业应积极转为发展型战略。长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识， 甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性， 严重影响了企业的发展，这也是稳定战略真正的、最大的风险所在。 二、紧缩战略 紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种 战略。紧缩战略包括转向战略、放弃战略和清算战略。 紧缩战略适用于：⑴大企业战略重组；⑵行业经济不景气；⑶企业内部决策失误、管理 不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力。 紧缩战略的困难主要在于：对于企业或业务状况判断较困难，同时存在退出障碍。 第三节 一体化战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和 广度发展的战略。 一、纵向一体化战略