第三章企业资源和能力分析 第一节企业资源与战略能力分析概述 、企业资源与能力分析的必要性 在上一章中,我们讨论了企业的外部环境分析,那是企业制定战略的基础。但是,外部 环境中的某些因素及其变化,对不同企业的影响却并不是一样的。也就是说,某一种环境因 素,对某个企业是机会,对其他企业则不一定,甚至还可能是威胁,这是因为不同的企业拥 有不相同的资源与能力。即使外部环境的变化给每个企业都带来了可以利用的机会,也只有 那些具备了与此相适应的资源和能力的企业,才能真正抓住机会。 每个企业都拥有或可以拥有一定的资源,以及有效地协调这些资源以满足特定市场需求 的能力,即每个企业都是资源和能力的结合体,这一结合体形成了战略的另一个基础。不明 晰企业的资源和利用资源的能力,就无法正确地制定战略。企业资源分析包括掌握企业资源 的“家底”,明确现有资源满足完成使命要求的程度,明确与竞争对手相比有哪些不同。进 而要分析企业有效地协调可以获得的资源以满足特定市场需求的能力,因为企业的竞争优势 既可以来自稀缺资源的拥有,又可以来自对资源的优异的运用能力。企业资源的差异性和企 业利用这些资源的独特方式就成为企业竞争优势的最重要的来源 将独特的资源和能力与第二章中提出的成功关键因素相比较,它们是两类不同的概念。 成功关键因素应被看作是市场层次的特征,而不同针对某个个别企业的。拥有成功关键因素 是获得竞争优势的必要条件,而不是充分条件。例如,一个公司要在为成功的体育运动鞋的 供应商,它就必须有发展新款式、管理供应商、分销商网络和进行营销活动的能力。但只有 这些还不够,所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算 但只有像耐克公司这样少数的公司才能将这些活动做得很出色,从而创造出高于竞争对手的 价值。 独特的资源、独特能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示 器。虽然它们在概念上的区别是清楚的,但在特定的环境中区分它们并不容易。例如,一个 成功的关键因素可能是某行业所有企业要成功都必须具备的,但它也可能是特定公司所具备 的独特能力。 对组织资源问题的并不限于作战略分析,它也是战略选择过程中的关键决定因素。可以 帮助确定与组织的战略能力相匹配的战略方向,详细地进行资源规划和开发也是成功地实施 战略的重要组成部分。组织的资源并不限于它所“拥有”的资源,组织外的资源是产品或服 务的设计、生产、营销到客户等一系列行为的不可缺少的一部分,它会大大地影响组织的战 略能力。 二、企业战略能力分析的基本步骤 在企业战略管理的理论研究和实践,创造出许多资源和能力分析的方法。英国的格 里·约翰逊和凯万·斯科尔斯提供了一个分析框架,这一框架将众多的资源分析方法联系在 个从对资源的简单评估到对战略能力更深入理解的系统分析流程中。见图3-1
1 第三章 企业资源和能力分析 第一节 企业资源与战略能力分析概述 一、企业资源与能力分析的必要性 在上一章中，我们讨论了企业的外部环境分析，那是企业制定战略的基础。但是，外部 环境中的某些因素及其变化，对不同企业的影响却并不是一样的。也就是说，某一种环境因 素，对某个企业是机会，对其他企业则不一定，甚至还可能是威胁，这是因为不同的企业拥 有不相同的资源与能力。即使外部环境的变化给每个企业都带来了可以利用的机会，也只有 那些具备了与此相适应的资源和能力的企业，才能真正抓住机会。 每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些资源以满足特定市场需求 的能力，即每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。不明 晰企业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。企业资源分析包括掌握企业资源 的“家底”，明确现有资源满足完成使命要求的程度，明确与竞争对手相比有哪些不同。进 而要分析企业有效地协调可以获得的资源以满足特定市场需求的能力，因为企业的竞争优势 既可以来自稀缺资源的拥有，又可以来自对资源的优异的运用能力。企业资源的差异性和企 业利用这些资源的独特方式就成为企业竞争优势的最重要的来源。 将独特的资源和能力与第二章中提出的成功关键因素相比较，它们是两类不同的概念。 成功关键因素应被看作是市场层次的特征，而不同针对某个个别企业的。拥有成功关键因素 是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。例如，一个公司要在为成功的体育运动鞋的 供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商、分销商网络和进行营销活动的能力。但只有 这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算， 但只有像耐克公司这样少数的公司才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的 价值。 独特的资源、独特能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示 器。虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。例如，一个 成功的关键因素可能是某行业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备 的独特能力。 对组织资源问题的并不限于作战略分析，它也是战略选择过程中的关键决定因素。可以 帮助确定与组织的战略能力相匹配的战略方向，详细地进行资源规划和开发也是成功地实施 战略的重要组成部分。组织的资源并不限于它所“拥有”的资源，组织外的资源是产品或服 务的设计、生产、营销到客户等一系列行为的不可缺少的一部分，它会大大地影响组织的战 略能力。 二、企业战略能力分析的基本步骤 在企业战略管理的理论研究和实践，创造出许多资源和能力分析的方法。英国的格 里·约翰逊和凯万·斯科尔斯提供了一个分析框架，这一框架将众多的资源分析方法联系在 一个从对资源的简单评估到对战略能力更深入理解的系统分析流程中。见图 3－1
资源评估 资源使用与控制 价值链分析 效率/有效性分析 财务分析 比较研究 资源均衡评价 历史比较 投资组合分析 行业比较 力/个人特性分析 最佳业绩 灵活性分析 确认关键事件 优势、劣势分析 核心能力 了解战略能力 图3-1战略能力分析的过程 (一)资源评估 资源评估就是对企业可得资源的数量和质量进行评估和分析,以便确认企业是否拥有战 略维持和战略延伸的资源。通常,可以把资源分为以下四类: 1.实物资源。对企业的实物资源进行评估,不仅要列出设备的数量和生产能力,而且还 应该对这些资源的自然状况,如寿命、状态、能力和位置等进行了解 2.人力资源。对人力资源进行分析需要调查和研究许多相关的问题。既要了解对企业中 不同技能的人员的数目和人员类型,还要分析人力资源的适应性等其他方面 3.财务资源。包括货币的来源和使用,如资金的获得,现金管理,对债权人和债务人的 控制,处理与货币供应者(如股东、银行等)的关系 4.无形资产。无形资产是企业重要资产的组成部分,包括专利、专有技术和“商誉”等 商誉主要来源于商标、品牌、公司形象及其他。应该重视无形资产的价值,因为企业出售的 商品和服务中的有一部分价值就是“商誉”,尤其是一些服务行业的企业。 如果将资源评估作为进一步分析的基础,有三点非常重要: 第一,资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源,而不应该只限合法属于 企业的资源。许多对战略有重要意义的资源,是在企业的所有权之外的,如己拥有的顾客基 数、交易网等。 第二,虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容,但是在进行资源评估时 也要作一些初步的判断。资源评估涉及很多复杂的内容,但那些必须的资源并不一定构成组 织独特能力的基础,因而要特别评估那些对巩固组织独特能力很重要的资源。例如,英国航
2 图 3－1 战略能力分析的过程 （一）资源评估 资源评估就是对企业可得资源的数量和质量进行评估和分析，以便确认企业是否拥有战 略维持和战略延伸的资源。通常，可以把资源分为以下四类： 1.实物资源。对企业的实物资源进行评估，不仅要列出设备的数量和生产能力，而且还 应该对这些资源的自然状况，如寿命、状态、能力和位置等进行了解。 2.人力资源。对人力资源进行分析需要调查和研究许多相关的问题。既要了解对企业中 不同技能的人员的数目和人员类型，还要分析人力资源的适应性等其他方面。 3.财务资源。包括货币的来源和使用，如资金的获得，现金管理，对债权人和债务人的 控制，处理与货币供应者（如股东、银行等）的关系。 4.无形资产。无形资产是企业重要资产的组成部分，包括专利、专有技术和“商誉”等。 商誉主要来源于商标、品牌、公司形象及其他。应该重视无形资产的价值，因为企业出售的 商品和服务中的有一部分价值就是“商誉”，尤其是一些服务行业的企业。 如果将资源评估作为进一步分析的基础，有三点非常重要： 第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于 企业的资源。许多对战略有重要意义的资源，是在企业的所有权之外的，如已拥有的顾客基 数、交易网等。 第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时 也要作一些初步的判断。资源评估涉及很多复杂的内容，但那些必须的资源并不一定构成组 织独特能力的基础，因而要特别评估那些对巩固组织独特能力很重要的资源。例如，英国航 资源评估 资源使用与控制 价值链分析 效率/有效性分析 财务分析 比较研究 历史比较 行业比较 最佳业绩 资源均衡评价 投资组合分析 能力/个人特性分析 灵活性分析 确认关键事件 优势、劣势分析 核心能力 了解战略能力
空公司的主要活动是搭载乘客在世界范围内飞行,但是,要由此获得利润并能保持优良的服 务却取决于英航的信息技术。英航使用的计算机是除国防工业外最大的计算机之一,这个计 算机系统可以两秒钟内从英航网络的任何一个地方取得数据,整个航空线能将可提供的座位 数与乘客使用的支付机票的货币联系起来,从而控制支付弱通货的乘客数。此外,这个计算 机系统能够很好地处理包括对超额预定的复杂管理的各项工作,以保证大多数顾客满意和保 证那些不满意的乘客能得到慷慨的补偿。所以,公司的董事长将信息技术视作企业经营不可 分割的一部分,并将其作为竞争性经营的主要战略工具 第三,评估中要注意确认组织和资源之间的缺口,以便组织更好地利用目前的资源和环 境,扩大和改变目前的资源存量,创造新的资源,以达到战略目标的要求。 (二)资源使用与控制 资源的使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来,这对于了解 战略能力十分关键,这是从资源的使用过程而不是从资源本身发现经营好或坏的原因。 1.价值链分析。我们将在本章的第二节详细讲述这种分析方法。 2.效率( Efficiency)与有效性( Effectiveness)分析 对企业内部资源分析要求企业确定采用什么标准来衡量资源的使用与控制。效率和有效 性是两个主要指标。 效率是指企业实际产出与实际投入的比率,即实际的投入产出比:而有效性是指企业实 际产出达到期望产出的程度。这两个指标可以运用于多种场合,如对企业不同战略层次的战 略评估,对企业战略要素的功能评价等。在对企业资源使用与企业战略能力的评估与分析中, 效率和有效性是两个主要指标。一般认为,在成本竞争中,效率对企业特别重要;相反,对 于通过有特色的服务或产品而与其他竞争者保持差异化的企业而言,有效性是一个关键的衡 量指标。以下的讨论与本书在第五章要讨论的企业基本竞争战略的选择有关 (1)成本效率分析。成本驱动因素有多种,企业可以通过各种途径获得成本效率。对以下 的成本驱动要素的选择将决定企业的长期竞争地位。 ①规模经济通常是制造企业获得成本优势的一个重要来源。 ②要素成本。与各种投入相关的包括资金、劳动力、原材料和零部件等在内的生产要素 是企业成本的直接来源 ③生产率。生产率即单位要素的产出,它与单位产的成本互为倒数,那么,提高生产率 与成本效率密切相关。学习和经验对生产率的提高有着重要的作用,经验曲线的分析在这里 是依旧有作用的。 ④产品—一工艺设计。企业价值工程研究的一个重要内容是寻找物美价廉的替代品,这 说明改进产品设计对提高成本效率的;工艺设计的改进对提高成本效率的作用更是显而易见 的,因为这本身就是以降低生产成本为目的 ⑤生产能力的利用程度。生产能力利用程度决定分摊在单位产品上的固定成本的多少。 ⑥交易的组织形式。在不同的情况下,采用内部化生产,还是靠市场获取,成本会有很 大的不同 ⑦重点集聚。企业集中力量针对某一经营领域,如某一顾客群体,某一特定市场,某 类型产品,某一特定的技术等,可能会比广泛地使用力量获得更多的成本效率 (2)有效性分析。与成本分析不同,有效性的来源有许多而且各种各样,我们只能提出进 行有效性分析时需要考虑的问题的主要方面 ①产品或服务的功能和特性与客户的要求相匹配程度如何?对提供这些特殊功能或特 性所增加的成本能够由客户补偿吗?如果答案是否定的,那么,资源的使用可能就是无效的 ②企业所提供的商务支持活动和顾客服务与客户的要求相符吗?它们能为产品或服务 增加价值吗?同样,所增加的价值是否足以补偿这些活动所增加的费用
3 空公司的主要活动是搭载乘客在世界范围内飞行，但是，要由此获得利润并能保持优良的服 务却取决于英航的信息技术。英航使用的计算机是除国防工业外最大的计算机之一，这个计 算机系统可以两秒钟内从英航网络的任何一个地方取得数据，整个航空线能将可提供的座位 数与乘客使用的支付机票的货币联系起来，从而控制支付弱通货的乘客数。此外，这个计算 机系统能够很好地处理包括对超额预定的复杂管理的各项工作，以保证大多数顾客满意和保 证那些不满意的乘客能得到慷慨的补偿。所以，公司的董事长将信息技术视作企业经营不可 分割的一部分，并将其作为竞争性经营的主要战略工具。 第三，评估中要注意确认组织和资源之间的缺口，以便组织更好地利用目前的资源和环 境，扩大和改变目前的资源存量，创造新的资源，以达到战略目标的要求。 （二）资源使用与控制 资源的使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来，这对于了解 战略能力十分关键，这是从资源的使用过程而不是从资源本身发现经营好或坏的原因。 1.价值链分析。我们将在本章的第二节详细讲述这种分析方法。 2.效率（Efficiency）与有效性(Effectiveness)分析 对企业内部资源分析要求企业确定采用什么标准来衡量资源的使用与控制。效率和有效 性是两个主要指标。 效率是指企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比；而有效性是指企业实 际产出达到期望产出的程度。这两个指标可以运用于多种场合，如对企业不同战略层次的战 略评估，对企业战略要素的功能评价等。在对企业资源使用与企业战略能力的评估与分析中， 效率和有效性是两个主要指标。一般认为，在成本竞争中，效率对企业特别重要；相反，对 于通过有特色的服务或产品而与其他竞争者保持差异化的企业而言，有效性是一个关键的衡 量指标。以下的讨论与本书在第五章要讨论的企业基本竞争战略的选择有关。 ⑴成本效率分析。成本驱动因素有多种，企业可以通过各种途径获得成本效率。对以下 的成本驱动要素的选择将决定企业的长期竞争地位。 ①规模经济通常是制造企业获得成本优势的一个重要来源。 ②要素成本。与各种投入相关的包括资金、劳动力、原材料和零部件等在内的生产要素 是企业成本的直接来源。 ③生产率。生产率即单位要素的产出，它与单位产的成本互为倒数，那么，提高生产率 与成本效率密切相关。学习和经验对生产率的提高有着重要的作用，经验曲线的分析在这里 是依旧有作用的。 ④产品──工艺设计。企业价值工程研究的一个重要内容是寻找物美价廉的替代品，这 说明改进产品设计对提高成本效率的；工艺设计的改进对提高成本效率的作用更是显而易见 的，因为这本身就是以降低生产成本为目的。 ⑤生产能力的利用程度。生产能力利用程度决定分摊在单位产品上的固定成本的多少。 ⑥交易的组织形式。在不同的情况下，采用内部化生产，还是靠市场获取，成本会有很 大的不同。 ⑦重点集聚。企业集中力量针对某一经营领域，如某一顾客群体，某一特定市场，某一 类型产品，某一特定的技术等，可能会比广泛地使用力量获得更多的成本效率。 ⑵有效性分析。与成本分析不同，有效性的来源有许多而且各种各样，我们只能提出进 行有效性分析时需要考虑的问题的主要方面。 ①产品或服务的功能和特性与客户的要求相匹配程度如何？对提供这些特殊功能或特 性所增加的成本能够由客户补偿吗？如果答案是否定的，那么，资源的使用可能就是无效的。 ②企业所提供的商务支持活动和顾客服务与客户的要求相符吗？它们能为产品或服务 增加价值吗？同样，所增加的价值是否足以补偿这些活动所增加的费用
③在售前、售中和售后,与客户建立的交流和关系是否可以为企业增加价值?如果增加 主要体现在哪些方面?是稳定了与客户的关系,还是减少了交易费用,或者节约了开发成 本? 3.财务分析 企业对资源的使用和控制能力在很多情况下可以通过财务指标反映出来,因而,财务分 析是企业战略分析的重要内容。然而,企业不同的利益相关者对企业财务状况的评价有不同 的标准,因此,对企业资源使用与控制的财务评价只能是利益相关者利益均衡的结果。 (1)股东特别关心如何评价他的投资质量,同时也关他们所期望的投资收益。因此,满足 股东利益的财务指标主要是每股收益、市盈率、股利收益等。 (2)企业的管理人员更关心企业的规模,满足他们利益的财务指标主要是较高的销售额。 (3)银行和其他贷款者对资源使用和高度的要求是要尽量降低贷款风险,反映在财务指标 上就是要有一个合适的负债比率和利息收益率。 (4)资源的使用和调度还要满足供应商、债权人和雇员对短期资金使用的要求,因为他们 最关心的是企业能否按时支付工资和偿还贷款,反映在财务指标上就是要有一个合适的“流 动比率”。 (5)企业资源的使用和调度对社会公众利益的满足表现在要有助于降低社会成本,如不能 引起严重的环境污染,不能对社会公众和儿童造成损害等。反映在财务指标上是企业阶段性 净社会收益,包括企业内部的社会成本和效益以及外部的成本与效益 (三)比较分析 企业内部条件分析的目的是找出自己的优势和劣势,分析的基本方法是比较法。根据比 较对象不同,可以分成以下三种方法: 1、纵向比较,即将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化。这种方法可 以揭示出其他方法所不能揭示的不太明显的变化趋势。在许多情况下,它都促使企业重新评 估其主要的推动力将来应该放在什么地方 2、横向比较,即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比 3、与产业成功关键要素比较。如上一章所述,不同的产业在不同的时期具有各自的基 本要求,不具备这些要求的企业根本不可能在该产业中获得经营成功。将企业的资源和能力 与产业成功关键要素进行比较,可以较好地反映企业的优势和劣势,这已成为企业战略管理 中普遍采用的方法。 经常采用的一种方法是竞争者态势矩阵( competitive profile matrⅸx,CPM)。这种方法的 步骤如下: 1)列出在外部环境分析中确认的成功关键因素和获得竞争优势或劣势的最有力的决定 变量,一般讲,变量的数目在6到18间。 (2)给每个因素赋予权重,其数值从0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权重标志着该因 素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。确定权重的方法包括对成功的竞争者和 不成功的竞争者进行比较,以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于 (3)根据每一个变量对企业及其主要竞争对手进行评分。评分赋值可以从1到10,也可以 从1-4分。分数大小反应了企业在该项指标上的优劣,因此它是以企业为基准的,而步骤 2中的权重是以行业为基准的 (4)用每个因素的权重乘以它的评分,得到每个因素的加权分数。 (5)将所有因素的加权分数相加,以得到企业的总加权分数 (6)做出关于企业净竞争优势或劣势的结论,同时对企业的那些最强或最弱的各个领域的 强势指标作更具体的分析。 表3-2是一个竞争态势矩阵的实例。在这一实例中,是按照1-4分来评分的(广告及
4 ③在售前、售中和售后，与客户建立的交流和关系是否可以为企业增加价值？如果增加， 主要体现在哪些方面？是稳定了与客户的关系，还是减少了交易费用，或者节约了开发成 本？ 3.财务分析 企业对资源的使用和控制能力在很多情况下可以通过财务指标反映出来，因而，财务分 析是企业战略分析的重要内容。然而，企业不同的利益相关者对企业财务状况的评价有不同 的标准，因此，对企业资源使用与控制的财务评价只能是利益相关者利益均衡的结果。 ⑴股东特别关心如何评价他的投资质量，同时也关他们所期望的投资收益。因此，满足 股东利益的财务指标主要是每股收益、市盈率、股利收益等。 ⑵企业的管理人员更关心企业的规模，满足他们利益的财务指标主要是较高的销售额。 ⑶银行和其他贷款者对资源使用和高度的要求是要尽量降低贷款风险，反映在财务指标 上就是要有一个合适的负债比率和利息收益率。 ⑷资源的使用和调度还要满足供应商、债权人和雇员对短期资金使用的要求，因为他们 最关心的是企业能否按时支付工资和偿还贷款，反映在财务指标上就是要有一个合适的“流 动比率”。 ⑸企业资源的使用和调度对社会公众利益的满足表现在要有助于降低社会成本，如不能 引起严重的环境污染，不能对社会公众和儿童造成损害等。反映在财务指标上是企业阶段性 净社会收益，包括企业内部的社会成本和效益以及外部的成本与效益。 （三）比较分析 企业内部条件分析的目的是找出自己的优势和劣势，分析的基本方法是比较法。根据比 较对象不同，可以分成以下三种方法： 1、纵向比较，即将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化。这种方法可 以揭示出其他方法所不能揭示的不太明显的变化趋势。在许多情况下，它都促使企业重新评 估其主要的推动力将来应该放在什么地方。 2、横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。 3、与产业成功关键要素比较。如上一章所述，不同的产业在不同的时期具有各自的基 本要求，不具备这些要求的企业根本不可能在该产业中获得经营成功。将企业的资源和能力 与产业成功关键要素进行比较，可以较好地反映企业的优势和劣势，这已成为企业战略管理 中普遍采用的方法。 经常采用的一种方法是竞争者态势矩阵（competitive profile matrix, CPM）。这种方法的 步骤如下： ⑴列出在外部环境分析中确认的成功关键因素和获得竞争优势或劣势的最有力的决定 变量，一般讲，变量的数目在 6 到 18 间。 ⑵给每个因素赋予权重，其数值从 0.0（不重要）到 1.0（非常重要）。权重标志着该因 素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。确定权重的方法包括对成功的竞争者和 不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于 1。 ⑶根据每一个变量对企业及其主要竞争对手进行评分。评分赋值可以从 1 到 10，也可以 从 1－4 分。分数大小反应了企业在该项指标上的优劣，因此它是以企业为基准的，而步骤 2 中的权重是以行业为基准的。 ⑷用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。 ⑸将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。 ⑹做出关于企业净竞争优势或劣势的结论，同时对企业的那些最强或最弱的各个领域的 强势指标作更具体的分析。 表 3－2 是一个竞争态势矩阵的实例。在这一实例中，是按照 1－4 分来评分的（广告及
全球扩张是最为重要的影响因素,正如其权重0.20所表示的。雅芳(Avon)和欧莱雅L’ Oreal) 的产品质量是上乘的,正如评分4所表示的:欧莱雅的“财务状况”是好的,正如评分3 所示:宝洁公司(P&G)从整体上看是最弱的,其总加权平均分2.80说明了这一点 除了以上竞争态势矩阵中列举的各项关键因素之外,其他因素往往包括:产品品种的多 少、销售、配送效率、专利优势、设施布局、生产能力及效率、经验、劳资关系、技术优势 以及电子商务技能等。 表3-1 宝洁 关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数 产品质量 0.10 价格竞争力 10 3 3343322 0.40 管理 .10 0.30 444 0.30 财务状况 0.15 0.45 0.45 用户忠诚度 0.10 0.20 全球扩张 0.204 0.80 33424 0.40 0.40 市场份额 0.05 0.2 3.15 资料来源:弗雷德·R·戴维《战略管理》(第八版),经济科学出版社2001年版,第132页 (四)资源均衡状况评估 以上的分析有助于我们对来源于独立的产品、服务或业务单位的战略能力进行考察。但 是,在许多企业中还有另一个具有同等重要性并具有互补性的资源问题,即在一定程度上, 组织的资源均衡应该作为一个整体来考虑。这种分析应该注意以下三个重要方面:企业的各 种不同的活动和资源相互补充的程度:企业内的人员在个人技能和个性方面的均衡程度;企 业资源的灵活性是否适应环境的不确定性和企业准备承担的风险水平。 1投资组合分析 战略能力分析的一个重要组成部分就是评估构成企业业务组合的互补程度。常用的分析 方法有波士顿矩阵、通用矩阵、产品一市场演变矩阵。由于这些方法也是重要的战略评价的 方法,所以本书在第七章中进行讲述 2技能和个性的均衡 投资组合分析强调的是企业内部财务资源的均衡,企业内的人员在个人技能和个性方面 的均衡程度也是企业竞争优势的重要来源。技能和个性的均衡分为两个层次:主管人员的个 性与技能组合、业务运行人员的技能组合 主管人员的个性与技能组合要考虑主管人员的个性特点、管理技能、解决非常规问题的 能力和主管队伍职能的平衡。 业务运行人员的技能组合应注意这些人员技能的多面性和灵活性,还要注意平衡人员的 技术水平和处理人际关系的能力。 3.灵活性(柔性)分析 资源均衡另一个需要分析的问题是企业资源的灵活性和适应性,它反映企业适应内外环 境变化的能力。柔性分析包括四个方面: (1)确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素 (2)分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源 (3)分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性
5 全球扩张是最为重要的影响因素，正如其权重 0.20 所表示的。雅芳（Avon）和欧莱雅(L'Oreal) 的产品质量是上乘的，正如评分 4 所表示的；欧莱雅的“财务状况”是好的，正如评分 3 所示；宝洁公司（P＆G）从整体上看是最弱的，其总加权平均分 2.80 说明了这一点。 除了以上竞争态势矩阵中列举的各项关键因素之外，其他因素往往包括：产品品种的多 少、销售、配送效率、专利优势、设施布局、生产能力及效率、经验、劳资关系、技术优势 以及电子商务技能等。 表 3－1 雅 芳 欧莱雅 宝洁 关键因素 权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 广告 产品质量 价格竞争力 管理 财务状况 用户忠诚度 全球扩张 市场份额 0.20 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.20 0.05 1 4 3 4 4 4 4 1 0.20 0.40 0.30 0.40 0.60 0.40 0.80 0.05 4 4 3 3 3 4 2 4 0.80 0.40 0.30 0.30 0.45 0.40 0.40 0.20 3 3 4 3 3 2 2 3 0.60 0.30 0.40 0.30 0.45 0.20 0.40 0.15 总计 1.00 3.15 3.25 2.80 资料来源：弗雷德·R·戴维《战略管理》（第八版），经济科学出版社 2001 年版，第 132 页 （四）资源均衡状况评估 以上的分析有助于我们对来源于独立的产品、服务或业务单位的战略能力进行考察。但 是，在许多企业中还有另一个具有同等重要性并具有互补性的资源问题，即在一定程度上， 组织的资源均衡应该作为一个整体来考虑。这种分析应该注意以下三个重要方面：企业的各 种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内的人员在个人技能和个性方面的均衡程度；企 业资源的灵活性是否适应环境的不确定性和企业准备承担的风险水平。 1.投资组合分析 战略能力分析的一个重要组成部分就是评估构成企业业务组合的互补程度。常用的分析 方法有波士顿矩阵、通用矩阵、产品─市场演变矩阵。由于这些方法也是重要的战略评价的 方法，所以本书在第七章中进行讲述。 2.技能和个性的均衡 投资组合分析强调的是企业内部财务资源的均衡，企业内的人员在个人技能和个性方面 的均衡程度也是企业竞争优势的重要来源。技能和个性的均衡分为两个层次：主管人员的个 性与技能组合、业务运行人员的技能组合。 主管人员的个性与技能组合要考虑主管人员的个性特点、管理技能、解决非常规问题的 能力和主管队伍职能的平衡。 业务运行人员的技能组合应注意这些人员技能的多面性和灵活性，还要注意平衡人员的 技术水平和处理人际关系的能力。 3.灵活性（柔性）分析 资源均衡另一个需要分析的问题是企业资源的灵活性和适应性，它反映企业适应内外环 境变化的能力。柔性分析包括四个方面： ⑴确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素。 ⑵分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源。 ⑶分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性