第一章企业战略管理概论 第一节企业战略的基本概念 在制定企业战略的过程中,企业宗旨、目标和战略三者紧密相连、相互制约。战略方案 为实现目标服务,而目标又体现了企业宗旨的要求。所以,我们的学习是从理解这些基本概 念入手的 、企业宗旨 (一)企业宗旨的定义 任何企业都有其特定的宗旨。企业宗旨是企业管理者确定的企业生产经营的总目标、总 方向、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信 念和指导原则;描述了企业力图为自己树立的形象:揭示了本企业与同行其他企业在目标上 的差异,界定企业的主要产品和服务范围,以及企业试图满足的顾客基本需求。 关于企业宗旨的思想主要是以彼得·德鲁克于20世纪70年代中期创立的一整套理论为 基础提出的。德鲁克认为,确定企业的宗旨就是要明确这样的问题,“我们的企业是什么以 及它应该是什么?”定义企业宗旨就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由,说明企业 的经营领域、经营思想,为企业目标的确定和战略的制定提供依据 企业宗旨有多方面的内容,所以有时又称战略展望、战略意图、远景和使命、战略纲领 目的和任务陈述等。尽管提法不同,但都是表明企业存在的理由和追求,回答“我们的企业 是什么以及它应该是什么?”这一关键问题。这个听起来很简单的问题,正是企业必须时时 做出明确答复的最大难题。在企业结构简单的情况下,企业的所有者与经营者将各种职能集 于一身,其信念、愿望、抱负决定着企业的宗旨,决定着整个企业的生产经营方向和运作, 这时问题还比较清晰。但经营一段时间后,企业逐渐扩大,增加了新的产品和新的市场时, 这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来,企业需要面对各种新的变化, 如转产、多角化经营、兼并、合资等。在新的情况下,企业如何选择自身存在的基础,如何 树立自身存在的价值和意义,如何确立企业生存和发展的理念,是企业面临的重要课题 (二)企业宗旨的内容 1、企业愿景(远景)( Vision)。愿景是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的 设想。即我们要成为什么?这是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。它是用文字描绘的 企业未来图景,它使人们产生对未来的向往,从而使人们团结在这个伟大的理想之下,集中 他们的力量和智慧来共同奋斗。愿景只描述对未来的展望,而不包括实现这些展望的具体途 径和方法 愿景不一定要实现,只要有50%到70%的可能性就可以了,关键是要能使大家认可,激 励人们前进。愿景一般包括10年到30年可见的目标,以及对这个目标实现时情景的生动描 述。有四类愿景的陈述方式(表1-1)可供借鉴。 愿景的陈述方式 例子 陈述的维度 到2000年成为1250亿美元的公司 天尔玛,1990年 从质和量的成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看 角度陈述法的最知名的公司 索尼,50年代 成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代 波音,1950年 从战胜竞争击败RJR,成为世界第一烟草公司 菲利普,50年代 者的角度陈粉碎阿迪达斯 耐克,60年代 摧毁雅马哈 本田,70年代
1 第一章 企业战略管理概论 第一节 企业战略的基本概念 在制定企业战略的过程中，企业宗旨、目标和战略三者紧密相连、相互制约。战略方案 为实现目标服务，而目标又体现了企业宗旨的要求。所以，我们的学习是从理解这些基本概 念入手的。 一、企业宗旨 (一)企业宗旨的定义 任何企业都有其特定的宗旨。企业宗旨是企业管理者确定的企业生产经营的总目标、总 方向、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信 念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上 的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。 关于企业宗旨的思想主要是以彼得·德鲁克于 20 世纪 70 年代中期创立的一整套理论为 基础提出的。德鲁克认为，确定企业的宗旨就是要明确这样的问题，“我们的企业是什么以 及它应该是什么？”定义企业宗旨就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业 的经营领域、经营思想，为企业目标的确定和战略的制定提供依据。 企业宗旨有多方面的内容，所以有时又称战略展望、战略意图、远景和使命、战略纲领、 目的和任务陈述等。尽管提法不同，但都是表明企业存在的理由和追求，回答“我们的企业 是什么以及它应该是什么？”这一关键问题。这个听起来很简单的问题，正是企业必须时时 做出明确答复的最大难题。在企业结构简单的情况下，企业的所有者与经营者将各种职能集 于一身，其信念、愿望、抱负决定着企业的宗旨，决定着整个企业的生产经营方向和运作， 这时问题还比较清晰。但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场时， 这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化， 如转产、多角化经营、兼并、合资等。在新的情况下，企业如何选择自身存在的基础，如何 树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的理念，是企业面临的重要课题。 （二）企业宗旨的内容 1、企业愿景(远景)（Vision）。愿景是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的 设想。即我们要成为什么？这是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。它是用文字描绘的 企业未来图景，它使人们产生对未来的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下，集中 他们的力量和智慧来共同奋斗。愿景只描述对未来的展望，而不包括实现这些展望的具体途 径和方法。 愿景不一定要实现，只要有 50%到 70%的可能性就可以了，关键是要能使大家认可，激 励人们前进。愿景一般包括 10 年到 30 年可见的目标，以及对这个目标实现时情景的生动描 述。有四类愿景的陈述方式(表 1─1)可供借鉴。 表 1─1 愿景的陈述方式 陈述的维度 例 子 陈述 组织 从质和量的 角度陈述 到 2000 年成为 1250 亿美元的公司 沃尔玛，1990 年 成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看 法的最知名的公司 索尼，50 年代 成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代 波音，1950 年 从战胜竞争 者的角度陈 述 击败 RJR，成为世界第一烟草公司 菲利普，50 年代 粉碎阿迪达斯 耐克，60 年代 摧毁雅马哈 本田，70 年代
用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的 从相关角色[公司 家办公设备公司 的角度陈述成为西部的哈佛 斯坦福大学,40年 通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来, 使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司 通用电器,80年代 从内部改造 的角度陈述将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化 罗可维尔,1995年 的高科技公司 将这个部门由一个没有声望的内部产品提供者转变为一家电脑公司的一 最受尊敬的、令人兴奋的和广受欢迎的部门 个产品部,1989年 料来源:转引自董大海编著《战略管理》,大连理工大学出版社,2000年7月第1版 2、企业使命(mson)。企业使命旨在阐述企业长期的战略意向,其具体内容主要说明决 定企业目前和未来所要从事的经营业务范围。 使命是企业存在的目的和理由。可能有人会说企业是为了盈利存在的,不过,利润是企 业成功经营的结果。只有企业能够以某种技术,在某些地区,以某种可获利的价格,向某些 顾客提供了某种产品或服务,满足了他们的某种需求,企业才能盈利。集中考察刚刚起步的 企业可能会使我们更好地理解企业使命。开办一个新企业时,不是决定利润多少,而是决定 要满足的需求、顾客和所采用的技术。所以,要想获得一个在战略的角度上清晰明了的业务 界定,必须包括下面三个要素 (1)顾客的需求。企业需要满足的需求是什么?仅仅知道企业所提供产品和服务是永远不 够的。顾客需要的不是产品和服务本身,而是产品或服务提供的功能,而这种功能能够满足 他们的某种需求。没有需求或需要,也就没有业务可言 (2)顾客。需要满足的对象是谁?企业定位的顾客群是什么?顾客群这个因素之所以重 要,是因为他们代表了一个需要提供的市场,即企业打算在哪些地理区域内展开竞争以及企 业追逐的购买者类型 (3)技术和活动。企业在满足目标市场时所采用的技术和开展的活动。这个因素表明企业 是如何满足顾客需求的,以及企业所覆盖的活动是行业的生产一分销价值链的哪些部分。例 如,大型的跨国石油公司(如埃克森石油公司)所做的业务包括:租赁采油场,钻油井,实 地采油,用自有的油轮和管道将原油输送到自己的炼油厂,通过自己的品牌分销商和服务分 店网络销售石油和其他精炼产品。这些业务覆盖了整个行业生产一分销价值链的所有各个阶 段。而有些公司则是专业厂商(如沃尔玛),它们只集中经营行业整个生产一分销价值链的 某一个阶段。 很好地界定企业所服务的需求、目标市场以及所开展的活动是一个挑战,请看下面一个 例子。麦当劳用来界定公司业务的理念是:一张有限的菜谱,质量一致的美味快餐食品,快 速到位的服务,超值定价,卓越的顾客关怀,便利的定位和选址,全球的覆盖。麦当劳的业 务使命确定的中心是:在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的 饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。 确定企业使命往往是一个反复认识和实践的过程。例如,美国施乐复印机公司原先将其 经营业务定义为“我们生产复印机”,这是一种生产者导向的经营使命。后来,将经营业务 更改为“我们帮助提高办公效率”。这一经营使命的改变,使施乐公司连上两个台阶。首先, 施乐公司从一个“箱子”公司变成了一个系统提供者,不仅经营复印机,而且与其他办公用 品的生产企业合作,经营其他办公用品:其次,施乐公司成立了专业文件服务公司,利用信 息工具的协同效果,为一些大公司提供信息的收集、处理、储存的专业文件服务 企业使命阐明了企业的前进方向和对未来的业务展望,应当适时对它进行修改。正如德 2
2 从相关角色 的角度陈述 用 20 年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的 公司 一家办公设备公司 成为西部的哈佛 斯坦福大学，40 年 代 从内部改造 的角度陈述 通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来， 使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司 通用电器，80 年代 将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化 的高科技公司 罗可维尔，1995 年 将这个部门由一个没有声望的内部产品提供者转变为 最受尊敬的、令人兴奋的和广受欢迎的部门之一 一家电脑公司的一 个产品部，1989 年 资料来源：转引自董大海编著《战略管理》，大连理工大学出版社，2000 年 7 月第 1 版 2、企业使命(mission)。企业使命旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内容主要说明决 定企业目前和未来所要从事的经营业务范围。 使命是企业存在的目的和理由。可能有人会说企业是为了盈利存在的，不过，利润是企 业成功经营的结果。只有企业能够以某种技术，在某些地区，以某种可获利的价格，向某些 顾客提供了某种产品或服务，满足了他们的某种需求，企业才能盈利。集中考察刚刚起步的 企业可能会使我们更好地理解企业使命。开办一个新企业时，不是决定利润多少，而是决定 要满足的需求、顾客和所采用的技术。所以，要想获得一个在战略的角度上清晰明了的业务 界定，必须包括下面三个要素： ⑴顾客的需求。企业需要满足的需求是什么？仅仅知道企业所提供产品和服务是永远不 够的。顾客需要的不是产品和服务本身，而是产品或服务提供的功能，而这种功能能够满足 他们的某种需求。没有需求或需要，也就没有业务可言。 ⑵顾客。需要满足的对象是谁？企业定位的顾客群是什么？顾客群这个因素之所以重 要，是因为他们代表了一个需要提供的市场，即企业打算在哪些地理区域内展开竞争以及企 业追逐的购买者类型。 ⑶技术和活动。企业在满足目标市场时所采用的技术和开展的活动。这个因素表明企业 是如何满足顾客需求的，以及企业所覆盖的活动是行业的生产─分销价值链的哪些部分。例 如，大型的跨国石油公司（如埃克森石油公司）所做的业务包括：租赁采油场，钻油井，实 地采油，用自有的油轮和管道将原油输送到自己的炼油厂，通过自己的品牌分销商和服务分 店网络销售石油和其他精炼产品。这些业务覆盖了整个行业生产─分销价值链的所有各个阶 段。而有些公司则是专业厂商（如沃尔玛），它们只集中经营行业整个生产─分销价值链的 某一个阶段。 很好地界定企业所服务的需求、目标市场以及所开展的活动是一个挑战，请看下面一个 例子。麦当劳用来界定公司业务的理念是：一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快 速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的覆盖。麦当劳的业 务使命确定的中心是：在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的 饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。 确定企业使命往往是一个反复认识和实践的过程。例如，美国施乐复印机公司原先将其 经营业务定义为“我们生产复印机”，这是一种生产者导向的经营使命。后来，将经营业务 更改为“我们帮助提高办公效率”。这一经营使命的改变，使施乐公司连上两个台阶。首先， 施乐公司从一个“箱子”公司变成了一个系统提供者，不仅经营复印机，而且与其他办公用 品的生产企业合作，经营其他办公用品；其次，施乐公司成立了专业文件服务公司，利用信 息工具的协同效果，为一些大公司提供信息的收集、处理、储存的专业文件服务。 企业使命阐明了企业的前进方向和对未来的业务展望，应当适时对它进行修改。正如德
鲁克所说,“关于一个企业的宗旨和使命的定义,很少有维持到三十年的,更不用说五十年 了,一般的只能维持十年。”所以,他认为企业要经常分析环境和内部条件,审视自己的使 命,问一问“我们的企业将会成为什么样子?”“我们的企业应该是什么?”惠普公司以前 是这样描述自己的使命:设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统,以收集、计算 分析资料,提供信息作为决策的依据,帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。多年来, 在这个使命的指引下,惠普公司主要在六个领域内经营,即计算机系统;信息产品(计算机、 打印机、扫描仪):测量、测试仪器:医疗仪器:化学分析仪器:电子元器件。面对信息时 代的到来,惠普公司重新修订了自己的使命:创造信息产品以便加速人类知识进步,并且从 本质上改善个人及组织的效能 3、经营哲学。经营哲学是一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准 则,是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过以下两方面表现出来: (1)企业提倡的共同价值观 国际商用机器公司(IBM)前董事长小T.J,华森论述了共同价值观念的重要性 他说:“我的论点是,首先,我坚信任何组织为了生存并获得成功,必须树立一套正确的信 念,作为它们一切方针和行动的前提。其次,我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠 诚地坚持那些信念。最后,我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战,它必须在整 个寿命期内随时准备变革它的一切,唯有信念却永远不变。”华森接着阐述了国际商用机器 公司的哲学:①尊重个人:②希望在世界上的所有公司中,给予顾客最好的服务:③所有的 工作都能以卓越的方式去完成。这几条价值观念在以后的几十年内指引着IBM前进 经营哲学同样制约着企业的经营范围和经营效果。例如,我国青岛海尔公司提出“出口 创牌”而不是“出口创汇”经营理念,所以他们首先选择欧洲市场出口产品,力求打造世界 名牌。又如,我国海信公司总经理明确提出,不把进入世界500强作为该公司的主要目标, 他认为,为了进入世界500强,企业对销售额的追求不亚于在计划体制下对产值的追求。海 信公司在这样的经营哲学的指导下,实施“稳健的财务制度”,实行更为注重效益的扩张战 略 (2)企业对利益相关者的态度 企业应该有效地反映了企业内外部利益群体和个人的合理要求。企业内部利益群体包括 企业的股东、董事会、管理人员和员工。企业的外部利益群体包括企业的顾客、供应商、销 售商、竞争者、政府和一般公众等。这些利益群体希望企业能够按照他们满意的方式进行生 产经营活动,例如,职工要求在经济收入、社会地位和心理状态上得到满足;股东要求从他 们的投资中得到满意的回报;顾客要求购买到物美价廉、符合他们利益的商品:供应者希望 企业能够长期地使用他们的产品或服务:竞争者要求能够公平竞争:政府机构要求企业遵纪 守法;社区公众则希望由于企业在当地的存在,使他们的生活水平能够有所提高:更进一步 讲,一般公众希望企业保护环境、促进社会公正和进步,支持社会活动和文化活动等。企业 应当在其宗旨中明确地阐述自己对这一问题的态度,即企业在承担遵守法律和创造利润的基 本责任外,还愿意承担多少社会责任 例如,美国的本一杰瑞公司这样定义自己的宗旨:本一杰瑞公司的使命是生产和分销高 质量、全天然、多品种、新风味,用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋及相关产品 要不断增加盈利,在良好的财务基础上进行经营,要为我们的股东增加价值,为我们的雇员 创造职业机会和经济回报。要充分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用,要以创新的方 式改进当地、国家及全球人民的生活质量。 (三)确定企业宗旨的意义 企业的宗旨可以不用文字陈述出来,而只为企业高层领导人所掌握。但是,精心策划、 措辞恰当的企业宗旨对管理者来说具有真正的价值:
3 鲁克所说，“关于一个企业的宗旨和使命的定义，很少有维持到三十年的，更不用说五十年 了，一般的只能维持十年。”所以，他认为企业要经常分析环境和内部条件，审视自己的使 命，问一问“我们的企业将会成为什么样子？”“我们的企业应该是什么？”惠普公司以前 是这样描述自己的使命：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、 分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。多年来， 在这个使命的指引下，惠普公司主要在六个领域内经营，即计算机系统；信息产品（计算机、 打印机、扫描仪）；测量、测试仪器；医疗仪器；化学分析仪器；电子元器件。面对信息时 代的到来，惠普公司重新修订了自己的使命：创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从 本质上改善个人及组织的效能。 3、经营哲学。经营哲学是一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准 则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过以下两方面表现出来： ⑴企业提倡的共同价值观 国际商用机器公司（ＩＢＭ）前董事长小Ｔ．Ｊ．华森论述了共同价值观念的重要性。 他说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信 念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠 诚地坚持那些信念。最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整 个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。”华森接着阐述了国际商用机器 公司的哲学：①尊重个人；②希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务；③所有的 工作都能以卓越的方式去完成。这几条价值观念在以后的几十年内指引着 IBM 前进。 经营哲学同样制约着企业的经营范围和经营效果。例如，我国青岛海尔公司提出“出口 创牌”而不是“出口创汇”经营理念，所以他们首先选择欧洲市场出口产品，力求打造世界 名牌。又如，我国海信公司总经理明确提出，不把进入世界 500 强作为该公司的主要目标， 他认为，为了进入世界 500 强，企业对销售额的追求不亚于在计划体制下对产值的追求。海 信公司在这样的经营哲学的指导下，实施“稳健的财务制度”，实行更为注重效益的扩张战 略。 ⑵企业对利益相关者的态度 企业应该有效地反映了企业内外部利益群体和个人的合理要求。企业内部利益群体包括 企业的股东、董事会、管理人员和员工。企业的外部利益群体包括企业的顾客、供应商、销 售商、竞争者、政府和一般公众等。这些利益群体希望企业能够按照他们满意的方式进行生 产经营活动，例如，职工要求在经济收入、社会地位和心理状态上得到满足；股东要求从他 们的投资中得到满意的回报；顾客要求购买到物美价廉、符合他们利益的商品；供应者希望 企业能够长期地使用他们的产品或服务；竞争者要求能够公平竞争；政府机构要求企业遵纪 守法；社区公众则希望由于企业在当地的存在，使他们的生活水平能够有所提高；更进一步 讲，一般公众希望企业保护环境、促进社会公正和进步，支持社会活动和文化活动等。企业 应当在其宗旨中明确地阐述自己对这一问题的态度，即企业在承担遵守法律和创造利润的基 本责任外，还愿意承担多少社会责任。 例如，美国的本─杰瑞公司这样定义自己的宗旨：本─杰瑞公司的使命是生产和分销高 质量、全天然、多品种、新风味，用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋及相关产品。 要不断增加盈利，在良好的财务基础上进行经营，要为我们的股东增加价值，为我们的雇员 创造职业机会和经济回报。要充分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用，要以创新的方 式改进当地、国家及全球人民的生活质量。 （三）确定企业宗旨的意义 企业的宗旨可以不用文字陈述出来，而只为企业高层领导人所掌握。但是，精心策划、 措辞恰当的企业宗旨对管理者来说具有真正的价值：
1.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识 2.可以降低公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策时的风险 3.它传递着公司的目标,激励企业员工做出承诺,激励员工竭尽全力为实现企业的宗旨 做出自己的贡献 4低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨,设置部门使命和目标体系,制定与公 司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略 5.它有助于为公司规划未来做好充分的准备。 二、企业目标 (一)企业目标的概念和作用 企业目标是企业宗旨和使命的具体化。对此,德鲁克精辟的阐述:“有关企业及其宗旨 和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则,它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好 的愿望和漂亮的警句。” 一般来讲,企业的目标由四个部分组成:(1)目的,这是企业期望实现的标志:(2)衡量实 现目的的指标;(3)企业应该实现的指标水平:(4)企业实现指标的时间表。 企业的目标是一个体系。可分为长期目标和年度目标。建立目标体系的目的是将企业的 宗旨和使命转换成明确具体的业绩目标,从而使得企业发展有一个可以测度的指标,为管理 活动指明了方向,为考核提供了标准。同时,目标还能起到激励员工和凝聚员的作用 (二)企业长期目标 长期目标又称战略目标,是企业在战略管理过程中所要达到的结果。 1.长期目标的指标 长期目标的目的实际就是企业的愿景。企业长期目标往往是企业各利益相关者利益均衡 的产物,为了全面反映企业各利益相关者的利益,企业的战略决策者一般从两个大方面考虑 建立自己的长期目标 第一方面是财务目标,这是指与财务业绩有关结果领域的指标。获得满意的财务业绩至 关重要。如果没有足够的盈利和发展,那么企业追求的愿景,企业的长期健康性,以至企业 的生存,都将受到威胁。无论是股东还是企业的经营者,都不会对一个不能带来满意财务结 果的事业继续投入资本。具有代表性的财务目标是:收益增长率,满意的投资回报率(或者 经济附加值一NVA),股利增长率,股票价格评价(或者市场附加值),良好的现金流,企业 的信任度(强大的证券和信用评价,公认的“蓝带公司”),提高公司收入的多元化程度,在 经济萧条期间稳定的公司收益等 第二方面是战略地位目标,这是反映企业竞争力和市场地位的指标。如果企业的经营业 绩不能反映企业不断提高的竞争力和市场地位,那么,企业的发展就不能鼓舞人心,企业继 续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。具有代表性的战略地位目标是:提高企业的市场 份额,如何在行业中占据领先地位,如拥有更短的从设计到市场的周期、比竞争对手更高的 产品质量、更低的公司的总成本、更宽或者更有吸引力的产品线、更卓越的顾客服务、更好 的企业形象与顾客忠实度、更广阔的地理覆盖面、更高顾客满意度水平,是技术和产品革新 方面的领导者,更好地承担社会责任方面的目标等 下面是几个著名公司长期目标的例子 通用电气公司:在公司进入的每一项业务上,占有第一或第二的市场份额,成为全球最 具竞争力的公司。在98年之前,达到存货周转率10倍、营业利润率18%的目标。 3M公司:每股收益平均年增长率10%或10%以上,股东权益回报率20%-25%,营运资金 回报率27%或27%以上,至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。 波音公司:尽我们所能来获得高利润,保持股东的年平均收益率为20%。 Anheuser- Busch公司:使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的素
4 1.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。 2.可以降低公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策时的风险。 3.它传递着公司的目标，激励企业员工做出承诺，激励员工竭尽全力为实现企业的宗旨 做出自己的贡献。 4.低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，设置部门使命和目标体系，制定与公 司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。 5.它有助于为公司规划未来做好充分的准备。 二、企业目标 （一）企业目标的概念和作用 企业目标是企业宗旨和使命的具体化。对此，德鲁克精辟的阐述：“有关企业及其宗旨 和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好 的愿望和漂亮的警句。” 一般来讲，企业的目标由四个部分组成：⑴目的，这是企业期望实现的标志；⑵衡量实 现目的的指标；⑶企业应该实现的指标水平；⑷企业实现指标的时间表。 企业的目标是一个体系。可分为长期目标和年度目标。建立目标体系的目的是将企业的 宗旨和使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得企业发展有一个可以测度的指标，为管理 活动指明了方向，为考核提供了标准。同时，目标还能起到激励员工和凝聚员的作用。 （二）企业长期目标 长期目标又称战略目标，是企业在战略管理过程中所要达到的结果。 1.长期目标的指标 长期目标的目的实际就是企业的愿景。企业长期目标往往是企业各利益相关者利益均衡 的产物，为了全面反映企业各利益相关者的利益，企业的战略决策者一般从两个大方面考虑 建立自己的长期目标。 第一方面是财务目标，这是指与财务业绩有关结果领域的指标。获得满意的财务业绩至 关重要。如果没有足够的盈利和发展，那么企业追求的愿景，企业的长期健康性，以至企业 的生存，都将受到威胁。无论是股东还是企业的经营者，都不会对一个不能带来满意财务结 果的事业继续投入资本。具有代表性的财务目标是：收益增长率，满意的投资回报率（或者 经济附加值—MVA），股利增长率，股票价格评价（或者市场附加值），良好的现金流，企业 的信任度（强大的证券和信用评价，公认的“蓝带公司”），提高公司收入的多元化程度，在 经济萧条期间稳定的公司收益等。 第二方面是战略地位目标，这是反映企业竞争力和市场地位的指标。如果企业的经营业 绩不能反映企业不断提高的竞争力和市场地位，那么，企业的发展就不能鼓舞人心，企业继 续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。具有代表性的战略地位目标是：提高企业的市场 份额，如何在行业中占据领先地位，如拥有更短的从设计到市场的周期、比竞争对手更高的 产品质量、更低的公司的总成本、更宽或者更有吸引力的产品线、更卓越的顾客服务、更好 的企业形象与顾客忠实度、更广阔的地理覆盖面、更高顾客满意度水平，是技术和产品革新 方面的领导者，更好地承担社会责任方面的目标等。 下面是几个著名公司长期目标的例子： 通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最 具竞争力的公司。在９８年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１8％的目标。 3M 公司：每股收益平均年增长率 10%或 10%以上，股东权益回报率 20%─25%，营运资金 回报率 27%或 27%以上，至少有 30%的销售额来自于最近四年推出的产品。 波音公司：尽我们所能来获得高利润，保持股东的年平均收益率为 20%。 Anheuser-Busch 公司：使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的素
质,同时超越顾客的期望;获得美国啤酒市场50%的市场份额;在国际啤酒市场上建立和维 持占统治地位的领导地位:为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作,令人满意的工 作环境,个人发展和提高的机会,竞争性的工资补偿;获得两位数的年度每股收益率,提高 与收益增长相一致的红利发配,在机会合适的时候重新购买股票,追求有利可图的国际啤酒 业的扩张,获得高质量的公司收益和现金流回报,通过达到这些目标为股东提供卓越的回报。 2.制定长期目标的程序 长期目标是选择战略方案的依据,战略方案是实现长期目标的而采取的行动,两者的时 间跨度应该是一致的。为使长期目标与战略方案有机地结合起来,制定时必须遵循以下程序 (1)根据环境预测和内部评估,确定长期目标的期望水平 (2)预测企业未来的绩效水平,并找出目标期望水平和未来预测水平的差距 (3)探讨弥补差距的战略方案 (4)综合调整各项战略,并修改对企业未来绩效水平的预测。经过调整和修订,如果期望 水平与预测水平之间的差距可以得到弥补,期望目标即成为长期目标。否则,就必须重新确 定目标的期望水平 3.衡量长期目标的质量标准 企业在确定长期目标时,不仅要考虑上述内容,而且要考虑目标内涵的质量。衡量长期 目标的质量一般有以下标准: (1)适合性。企业中的每一个长期目标应该是企业宗旨的具体体现,违背企业宗旨的目标 往往只会损害企业自身的利益 (2)可度量性。企业在制定长期目标时,要尽可能明确具体地规定目标的内容及实现目标 的时间进度。含糊不清的目标既容易引起误解,又无法衡量。正如惠普的合伙创始人比 尔·休利特所说:“对于您测量不了的事情,您是管理不了的……那些能够被测量的东西才 能被完成。”对于某些社会责任目标,也应当做出明确的定性解释 (3)合意性。即所制定的目标要适合企业管理人员的期望和偏好,使他们便于接受和完成 此外,有的长期目标还要能使企业外部的利益群体能接受 (4)易懂性。企业各层次的战略管理人员都必须清楚地理解他们所要实现的目标,必须理 解评价目标效益的主要标准。为此,企业在阐述长期目标时,要准确、详细,使其容易为 人们所理解 (5)激励性。企业长期目标要有一定的挑战性,激励人们去完成。在实践中,不同的个人 或群体对目标的挑战性可能有着不同的认识。在这种情况下,企业要针对不同群体的情况提 出不同的目标,以达到更好的激励效果 (6)灵活性。当经营环境出现意外的变化时,企业应能适时调整其目标。不过,有时企业 在调整目标时,会产生一定的副作用,如影响员工的积极性等。为了避免或减少这种副作用, 企业在调整目标时,最妤只是改变目标实现程度,而不改变目标的性质,以保证其可行性。 4在制定长期目标时,应特别注意以下两点 (1)把握好战略地位目标与财务目标的关系。建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善 短期的盈利能力能够更长期地为股东带来利益。许多企业为了实现短期的财务利益而不断放 弃那种能够加强公司长期竞争地位的机会,那么,该企业就可能面临以下危险:竞争力降低, 失去在市场上的锐气,损害企业能够抵挡来自那些雄心勃勃的挑战的能力。所以,即使财务 目标也要更关注长期财务目标。企业的繁荣几乎总是来自这样一种管理行为:先考虑提高长 期的经营业绩,而后再考虑提高短期的经营业绩。 (2)长期目标应具有挑战性。关于这个问题是有争论的,有人认为企业的长期目标既不要 高不可攀,又不要唾手可得:而有人则认为,企业长期目标应该大胆、积极、有相当难度 这样就可以挖掘出更多的组织创造力和能量。通用电器公司的前首席执行官杰克·韦尔奇是
5 质，同时超越顾客的期望；获得美国啤酒市场 50%的市场份额；在国际啤酒市场上建立和维 持占统治地位的领导地位；为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工 作环境，个人发展和提高的机会，竞争性的工资补偿；获得两位数的年度每股收益率，提高 与收益增长相一致的红利发配，在机会合适的时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒 业的扩张，获得高质量的公司收益和现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的回报。 2.制定长期目标的程序 长期目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现长期目标的而采取的行动，两者的时 间跨度应该是一致的。为使长期目标与战略方案有机地结合起来，制定时必须遵循以下程序： ⑴根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平； ⑵预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距； ⑶探讨弥补差距的战略方案； ⑷综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。经过调整和修订，如果期望 水平与预测水平之间的差距可以得到弥补，期望目标即成为长期目标。否则，就必须重新确 定目标的期望水平。 3.衡量长期目标的质量标准 企业在确定长期目标时，不仅要考虑上述内容，而且要考虑目标内涵的质量。衡量长期 目标的质量一般有以下标准： ⑴适合性。企业中的每一个长期目标应该是企业宗旨的具体体现，违背企业宗旨的目标 往往只会损害企业自身的利益。 ⑵可度量性。企业在制定长期目标时，要尽可能明确具体地规定目标的内容及实现目标 的时间进度。含糊不清的目标既容易引起误解，又无法衡量。正如惠普的合伙创始人比 尔·休利特所说：“对于您测量不了的事情，您是管理不了的……那些能够被测量的东西才 能被完成。”对于某些社会责任目标，也应当做出明确的定性解释。 ⑶合意性。即所制定的目标要适合企业管理人员的期望和偏好，使他们便于接受和完成。 此外，有的长期目标还要能使企业外部的利益群体能接受。 ⑷易懂性。企业各层次的战略管理人员都必须清楚地理解他们所要实现的目标，必须理 解评价目标效益的主要标准。为此，企业在阐述长期目标时，要准确、详细，使其容易为 人们所理解。 ⑸激励性。企业长期目标要有一定的挑战性，激励人们去完成。在实践中，不同的个人 或群体对目标的挑战性可能有着不同的认识。在这种情况下，企业要针对不同群体的情况提 出不同的目标，以达到更好的激励效果。 ⑹灵活性。当经营环境出现意外的变化时，企业应能适时调整其目标。不过，有时企业 在调整目标时，会产生一定的副作用，如影响员工的积极性等。为了避免或减少这种副作用， 企业在调整目标时，最好只是改变目标实现程度，而不改变目标的性质，以保证其可行性。 4.在制定长期目标时，应特别注意以下两点： ⑴把握好战略地位目标与财务目标的关系。建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善 短期的盈利能力能够更长期地为股东带来利益。许多企业为了实现短期的财务利益而不断放 弃那种能够加强公司长期竞争地位的机会，那么，该企业就可能面临以下危险：竞争力降低， 失去在市场上的锐气，损害企业能够抵挡来自那些雄心勃勃的挑战的能力。所以，即使财务 目标也要更关注长期财务目标。企业的繁荣几乎总是来自这样一种管理行为：先考虑提高长 期的经营业绩，而后再考虑提高短期的经营业绩。 ⑵长期目标应具有挑战性。关于这个问题是有争论的，有人认为企业的长期目标既不要 高不可攀，又不要唾手可得；而有人则认为，企业长期目标应该大胆、积极、有相当难度， 这样就可以挖掘出更多的组织创造力和能量。通用电器公司的前首席执行官杰克·韦尔奇是