第七章企业战略评价 在上面各章中,我们介绍了一个公司可以选择的公司战略和竞争战略,但各个公司在同 时期的战略选择不尽相同,同一公司在不同时期的战略选择也有差异,这种区别主要在于 公司对于各种可行战略的认识、评价不同与选择偏好差异。许多大公司在生产经营过程中往 往并不是选择单一战略,而是采取组合战略。无论公司在战略确立上做出什么抉择,只有那 些扬长避短、利用机遇的战略才是最优的。在本章中,我们介绍影响企业战略制订、评价的 因素,以及几种基本的战略评价方法。 第一节影响企业战略制订和评价的基本因素 、影响企业战略制订的基本因素 一个企业选择这个战略而不选择那个战略,在大多数情况下并不带有必然性与客观性, 而是具有较多的主观性与偶然性。这是因为企业战略制订者往往受到来自多方面的影响,从 而左右了战略的制订。一般认为影响企业战略制订的主要有如下一些因素。 (一)企业对外部环境的信赖性影响 任何企业都存在于它的外部环境之中,而环境受股东、竞争对手、顾客、政府、社区的 影响。企业的生存对这些因素的信赖程度,影响着战略选择过程。 1、信赖程度越高,企业选择战略的灵活性越小,除非发生危机的情况。 (1)企业信赖于少数几个股东的程度越高,它战略选择的灵活性就越小。 (2)企业信赖于其竞争对手的程度越高,则它越不可能选择进攻性的战略(信赖性在此指 竞争中处于相对较弱的地位)。 (3)企业的成功和生存越信赖于少数几个顾客,则企业对他们的期望应做出较快的反应。 (4)企业越是信赖于政府和社区,则它对市场状况和股东的要求就不具有灵敏的反应。 2、企业经营面对的市场的易变程度,影响着战略选择。如果市场面中的情况变化程度 较大,则企业的战略需要具有较大的灵活性 上面对环境的度量基于“客观的”衡量基础之上,但事实并不能为自己说话,客观的现 象需要决策者主观的理解。因此,确切地说,是决策者对外部环境信赖性的主观认识影响着 战略的选择。这样,处于同一环境中的同一公司,如果由两个决策人来进行战略选择,可能 会有不同的战略方案。 (二)管理者对待风险的态度 管理者对待风险的态度影响着战略选择的决策。某些企业管理者极不愿承担风险,而另 些管理者却乐于承担风险。不同的风险态度会导致不同的战略选择 1、如果管理者认为,风险对于成功是必不可少的,并乐于承担风险的话,则企业通常 采用进攻性战略,接受或寄希望于高风险的项目,在它们被迫对环境变化做出反应之前就已 经做出了反应。这类管理者考虑较广泛的战略方案 2、如果管理者认为风险是实际存在的,并敢承担某些风险的话,那么管理就会试图在 高风险战略和低风险战略之间寻求某种程度的平衡,以分散一定的风险 3、管理者认为若冒较高的风险将毁灭整个企业,需要减低可回避风险的话,则他就考 虑很少的战略选择方案。可能采取防御性的或稳定发展的战略,拒绝承担那些高风险的项目, 乐于在稳定的产业环境中经营。 总之,管理者和股东对待风险的态度,会增加或减少他们所考虑的战略方案的数目,并 增加或降低采用某一特定战略方案的可能性 (三)企业过去战略的影响 对大多数企业来说,过去的战略是战略选择过程的起点,这就导致新考虑的多数战略方 案受到企业过去战略的限制。明茨博格曾对德国大众汽车公司1934-1969年和美国1950年
1 第七章 企业战略评价 在上面各章中，我们介绍了一个公司可以选择的公司战略和竞争战略，但各个公司在同 一时期的战略选择不尽相同，同一公司在不同时期的战略选择也有差异，这种区别主要在于 公司对于各种可行战略的认识、评价不同与选择偏好差异。许多大公司在生产经营过程中往 往并不是选择单一战略，而是采取组合战略。无论公司在战略确立上做出什么抉择，只有那 些扬长避短、利用机遇的战略才是最优的。在本章中，我们介绍影响企业战略制订、评价的 因素，以及几种基本的战略评价方法。 第一节 影响企业战略制订和评价的基本因素 一、影响企业战略制订的基本因素 一个企业选择这个战略而不选择那个战略，在大多数情况下并不带有必然性与客观性， 而是具有较多的主观性与偶然性。这是因为企业战略制订者往往受到来自多方面的影响，从 而左右了战略的制订。一般认为影响企业战略制订的主要有如下一些因素。 (一)企业对外部环境的信赖性影响 任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府、社区的 影响。企业的生存对这些因素的信赖程度，影响着战略选择过程。 1、信赖程度越高，企业选择战略的灵活性越小，除非发生危机的情况。 (1)企业信赖于少数几个股东的程度越高，它战略选择的灵活性就越小。 (2)企业信赖于其竞争对手的程度越高，则它越不可能选择进攻性的战略(信赖性在此指 竞争中处于相对较弱的地位)。 (3)企业的成功和生存越信赖于少数几个顾客，则企业对他们的期望应做出较快的反应。 (4)企业越是信赖于政府和社区，则它对市场状况和股东的要求就不具有灵敏的反应。 2、企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择。如果市场面中的情况变化程度 较大，则企业的战略需要具有较大的灵活性。 上面对环境的度量基于“客观的”衡量基础之上，但事实并不能为自己说话，客观的现 象需要决策者主观的理解。因此，确切地说，是决策者对外部环境信赖性的主观认识影响着 战略的选择。这样，处于同一环境中的同一公司，如果由两个决策人来进行战略选择，可能 会有不同的战略方案。 (二)管理者对待风险的态度 管理者对待风险的态度影响着战略选择的决策。某些企业管理者极不愿承担风险，而另 一些管理者却乐于承担风险。不同的风险态度会导致不同的战略选择。 1、如果管理者认为，风险对于成功是必不可少的，并乐于承担风险的话，则企业通常 采用进攻性战略，接受或寄希望于高风险的项目，在它们被迫对环境变化做出反应之前就已 经做出了反应。这类管理者考虑较广泛的战略方案。 2、如果管理者认为风险是实际存在的，并敢承担某些风险的话，那么管理就会试图在 高风险战略和低风险战略之间寻求某种程度的平衡，以分散一定的风险。 3、管理者认为若冒较高的风险将毁灭整个企业，需要减低可回避风险的话，则他就考 虑很少的战略选择方案。可能采取防御性的或稳定发展的战略，拒绝承担那些高风险的项目， 乐于在稳定的产业环境中经营。 总之，管理者和股东对待风险的态度，会增加或减少他们所考虑的战略方案的数目，并 增加或降低采用某一特定战略方案的可能性。 (三)企业过去战略的影响 对大多数企业来说，过去的战略是战略选择过程的起点，这就导致新考虑的多数战略方 案受到企业过去战略的限制。明茨博格曾对德国大众汽车公司 1934~1969 年和美国 1950 年
1968年在越南的战略选择变化进行过详细的研究,他认为 1、现在的战略是从过某一有影响的领导者所制定的战略演化而来。这个独特的、紧密 一体化的战略对以后的战略选择是个主要的影响因素。 2、此后,这个战略就变得格式化。官僚化的管理组织使战略得以贯彻和实施,即原决 策者推出这个战略并向下属说明,而后低层管理人员将这个战略得以实施。明茨博格将此称 为推拉现象。 3、当这个战略由于条件变化而开始失效时,企业总是将新的战略嫁接到这个老战略上 来。仅在以后才探索一种全新的战略。 4、当外部环境变化更大时,企业才开始认真地考虑采取防御战略、组合战略或发展战 略,而以前可能曾有人建议过这些战略,但决策者却忽略了。 明茨博格对战略选择过程的硏究结论具有概况性的意义。它说明过去的战略对以后的战 略选择有影响,战略选择过程更多的是一种战略演变过程。其它研究也表明,当人们要对过 去选择的执行方案的不良后果负个人责任时,他们总是将最大数量的资源投入过去选择的执 行方案之中。这可以部分地说明为什么在改变过去的战略时,往往需要更换高层管理人员, 因为新的管理者较少地受到过去战略的约束 (四)企业中的权力关系 所谓权力是人们之间的一种关系,指的是某个人影响另一个人或群体去做某些事情的能 力。经验表明,在个中权力关系的存在是个关键的事实。大大多数企业中,如果一个权力很 大的高层管理支持某一战略方案,它往往就成为企业所选择的战略,并且会得到一致地拥护。 例如,福特汽车公司的小亨利·福特,国际商用机器公司的老华森,国际电报电话公司的哈 罗德·基宁等这些有权势的总经理,都曾经大大地影响过所在企业的战略选择。从某种意义 上说,人品也战略选择有关。主要人员喜欢什么以及尊重什么等,都与选择什么样的战略有 关。总之,权力关系或企业政治对战略选择有重大影响 (五)中层管理人员和职能人员的影响 中层管理人员和职能人员(尤其是公司计划人员)对战略选择有重大影响。鲍威尔 (J. Bower)和舒沃兹(J. Schwartz)的研究指出,如果中层管理人员和公司计划人员参加战略 选择过程,那么: 1、他们选择的战略通常与总经理选择的战略有所不同 中层管理人员和职能人员的观点部分地受到他们个人的视野,以及其所在单位的目 标和使命的影响。 3、他们倾向于向高层管理人员推荐那些低风险、渐进式推进的战略选择,而非高风险 和突破性的选择 卡特(E. Carter)研究了一些中小型公司所做出的六项关于收买的决策,这项研究发现: 1、较低层管理人员倾向于上报那些可能被上司接受的方案,而扣下不易通过的方案 2、在对建议中的战略选择进行评价时,不同的部门都从自身利益来评价方案并出现不 同的评价结果 3、企业外部环境的变化越大,管理人员就会使用越多的评价标准去影响战略制订过程 4、职能人员为战略制订过程提供的信息资料多少受以下因素影响:收集资料的难易程 度;他们对提供信息资料责任的大小:;收集信息资料的鼓励或奖励政策;上司决策时对信息 资料提供者的态度等 概括起来讲,中层管理人与职能人员是通过草批战略方案以及对各方案风险的评价来影 响战略制订与选择的。 二、影响战略评价的基本因素 对于企业在战略制订与选择来说,基本上是一个战略决策问题,决策反映的是决策者们
2 ~1968 年在越南的战略选择变化进行过详细的研究，他认为： 1、现在的战略是从过某一有影响的领导者所制定的战略演化而来。这个独特的、紧密 一体化的战略对以后的战略选择是个主要的影响因素。 2、此后，这个战略就变得格式化。官僚化的管理组织使战略得以贯彻和实施，即原决 策者推出这个战略并向下属说明，而后低层管理人员将这个战略得以实施。明茨博格将此称 为推拉现象。 3、当这个战略由于条件变化而开始失效时，企业总是将新的战略嫁接到这个老战略上 来。仅在以后才探索一种全新的战略。 4、当外部环境变化更大时，企业才开始认真地考虑采取防御战略、组合战略或发展战 略，而以前可能曾有人建议过这些战略，但决策者却忽略了。 明茨博格对战略选择过程的研究结论具有概况性的意义。它说明过去的战略对以后的战 略选择有影响，战略选择过程更多的是一种战略演变过程。其它研究也表明，当人们要对过 去选择的执行方案的不良后果负个人责任时，他们总是将最大数量的资源投入过去选择的执 行方案之中。这可以部分地说明为什么在改变过去的战略时，往往需要更换高层管理人员， 因为新的管理者较少地受到过去战略的约束。 (四)企业中的权力关系 所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个人或群体去做某些事情的能 力。经验表明，在个中权力关系的存在是个关键的事实。大大多数企业中，如果一个权力很 大的高层管理支持某一战略方案，它往往就成为企业所选择的战略，并且会得到一致地拥护。 例如，福特汽车公司的小亨利·福特，国际商用机器公司的老华森，国际电报电话公司的哈 罗德·基宁等这些有权势的总经理，都曾经大大地影响过所在企业的战略选择。从某种意义 上说，人品也战略选择有关。主要人员喜欢什么以及尊重什么等，都与选择什么样的战略有 关。总之，权力关系或企业政治对战略选择有重大影响。 (五)中层管理人员和职能人员的影响 中层管理人员和职能人员(尤其是公司计划人员)对战略选择有重大影响。鲍威尔 (J.Bower)和舒沃兹(J.Schwartz)的研究指出，如果中层管理人员和公司计划人员参加战略 选择过程，那么： 1、他们选择的战略通常与总经理选择的战略有所不同。 2、中层管理人员和职能人员的观点部分地受到他们个人的视野，以及其所在单位的目 标和使命的影响。 3、他们倾向于向高层管理人员推荐那些低风险、渐进式推进的战略选择，而非高风险 和突破性的选择。 卡特(E.Carter)研究了一些中小型公司所做出的六项关于收买的决策，这项研究发现： 1、较低层管理人员倾向于上报那些可能被上司接受的方案，而扣下不易通过的方案。 2、在对建议中的战略选择进行评价时，不同的部门都从自身利益来评价方案并出现不 同的评价结果。 3、企业外部环境的变化越大，管理人员就会使用越多的评价标准去影响战略制订过程。 4、职能人员为战略制订过程提供的信息资料多少受以下因素影响：收集资料的难易程 度；他们对提供信息资料责任的大小；收集信息资料的鼓励或奖励政策；上司决策时对信息 资料提供者的态度等。 概括起来讲，中层管理人与职能人员是通过草批战略方案以及对各方案风险的评价来影 响战略制订与选择的。 二、影响战略评价的基本因素 对于企业在战略制订与选择来说，基本上是一个战略决策问题，决策反映的是决策者们
的水平、能力与综合素质。而战略决策很大程度上决定于战略评价。战略评价就是分析论证 每一个可行战略方案的机遇与挑战,优点与缺点、成本与收益。但在对战略进行分析评价过 程中,人们希望去进行客观的、公正的评价,但由于影响战略评价工作的因素很多,要保证 战略评价工作的正确性,提高评价工作的水平,我们还必须注意以下一些问题 (一)战略评价者的价值观与行为偏好 战略评价工作人员的价值观念,认识事物的态度、行为方式与行为偏好会对战略评价的 结果产生很大影响。例如二战名将美国的巴顿将军经常选择攻势战略而很少采用防御战略, 原因在于他对于进攻与防御的认识、利弊、评价不同。再如一个喜欢投机的人与一个喜欢踏 踏实实做事的人对同一战略的认识与评价也会大不相同。 二)战略评价者所采取的工具与方法 在现代战略评价工作中,工作人员较多借用一些评价工具与方法,这正如医生诊断疾病 样。我们提倡采用现代化的、科学性的、有针对性的战略评价方法,反对采用落后的、经 验性的、宽泛性的工具与方法。从某种意义上讲,战略评价的工具与方法很大程度上影响了 战略评价结果的质量。 (三)战略评价者掌握的信息与资料 我们认为,战略评价工作者必须掌握充分、及时、准确、全面的信息资料,然后才能做 出客观、公正的评价。但由于信息资料的分散性,不对称性和保密性,每一个战略评价工作 者所掌握的信息资料都是打了折扣的。因而必然影响到战略评价的质量。因此在进行战略评 价时,应特别注意拥有那些关键性、重要的信息资料, (四)战略评价的时效限限制 由于人们评价战略总是根据过去的信息资料和对未来的预测去进行评判,而一个具体战 略的短期表现与长期效应往往并不一致,如果人们对于过去的时间关注太短或对于未来的预 期过长,就会使战略评价产生偏差。因此战略评价工作者必须考虑到时间限制对评价结果的 影响,避免武断或过早下结论 总之,影响战略评价的因素很多,从而使评价结果具有风险性与不确定性,这一点人们 应该认识到,从而使战略决策过程既要尊重、依据战略评价结果,又不要过于迷信战略评价 结果 第二节投资组合分析法 除了一些较小的公司外,大多数公司都有多种产品和面对多个市场面,因而每一个公司 都不可能选择单一经营战略,而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当 企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时,企业在制订了企业总体战略的基础上,还 必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。 、市场增长率一占有率评价法 市场增长率—一—占有率评价法,又称波士顿矩阵评价法(BCG),该方法最早是由波士顿 咨询公司为美国米德纸业公司进行经营咨询时提出的。它以企业生产经营的全部产品或业务 的组合为分析、研究对象,通过分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题,寻找企业 资源的生产单位和这些资源的最佳使用单位 (一)市场增长率一一占有率的分析变量 公司内每个经营单位的战略选择主要依据如下两个因素或称变量:市场增长率和市场占 有率 1、该单位的相对市场份额,按以下公式计算 产品的相对 本企业某产品的绝对市场份额 市场份额最大竞争对手该产品的绝对市场份额 ×100%
3 的水平、能力与综合素质。而战略决策很大程度上决定于战略评价。战略评价就是分析论证 每一个可行战略方案的机遇与挑战，优点与缺点、成本与收益。但在对战略进行分析评价过 程中，人们希望去进行客观的、公正的评价，但由于影响战略评价工作的因素很多，要保证 战略评价工作的正确性，提高评价工作的水平，我们还必须注意以下一些问题。 (一)战略评价者的价值观与行为偏好 战略评价工作人员的价值观念，认识事物的态度、行为方式与行为偏好会对战略评价的 结果产生很大影响。例如二战名将美国的巴顿将军经常选择攻势战略而很少采用防御战略， 原因在于他对于进攻与防御的认识、利弊、评价不同。再如一个喜欢投机的人与一个喜欢踏 踏实实做事的人对同一战略的认识与评价也会大不相同。 (二)战略评价者所采取的工具与方法 在现代战略评价工作中，工作人员较多借用一些评价工具与方法，这正如医生诊断疾病 一样。我们提倡采用现代化的、科学性的、有针对性的战略评价方法，反对采用落后的、经 验性的、宽泛性的工具与方法。从某种意义上讲，战略评价的工具与方法很大程度上影响了 战略评价结果的质量。 (三)战略评价者掌握的信息与资料 我们认为，战略评价工作者必须掌握充分、及时、准确、全面的信息资料，然后才能做 出客观、公正的评价。但由于信息资料的分散性，不对称性和保密性，每一个战略评价工作 者所掌握的信息资料都是打了折扣的。因而必然影响到战略评价的质量。因此在进行战略评 价时，应特别注意拥有那些关键性、重要的信息资料。 (四)战略评价的时效限限制 由于人们评价战略总是根据过去的信息资料和对未来的预测去进行评判，而一个具体战 略的短期表现与长期效应往往并不一致，如果人们对于过去的时间关注太短或对于未来的预 期过长，就会使战略评价产生偏差。因此战略评价工作者必须考虑到时间限制对评价结果的 影响，避免武断或过早下结论。 总之，影响战略评价的因素很多，从而使评价结果具有风险性与不确定性，这一点人们 应该认识到，从而使战略决策过程既要尊重、依据战略评价结果，又不要过于迷信战略评价 结果。 第二节 投资组合分析法 除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司 都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当 企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还 必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。 一、市场增长率—占有率评价法 市场增长率——占有率评价法，又称波士顿矩阵评价法(BCG)，该方法最早是由波士顿 咨询公司为美国米德纸业公司进行经营咨询时提出的。它以企业生产经营的全部产品或业务 的组合为分析、研究对象，通过分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，寻找企业 资源的生产单位和这些资源的最佳使用单位。 (一)市场增长率——占有率的分析变量 公司内每个经营单位的战略选择主要依据如下两个因素或称变量：市场增长率和市场占 有率。 1、该单位的相对市场份额，按以下公式计算： 产品的相对 本企业某产品的绝对市场份额 市场份额 最大竞争对手该产品的绝对市场份额 = ×100%
采用相对市场份额而不直接使用绝对市场份额,是为了便于对各种业务进行比较。相对 市场份额这个因素能够比较准确地反映企业在市场上的竞争地位和实力(优势或劣势),也在 定程度上反映其盈利能力,因为较高的市场份额一般会带来较多的利润和现金流量。 2、该种业务的市场增长率,按以下公式计算 某产品市二本产品当年市场销量二本产品上年市场销量×100 场增长率 本产品上年市场销量 市场增长率这个因素反映产品处于其寿命周期的某个阶段,及其市场潜在机会或威胁, 它有双重作用:(1)反映市场机会和扩大市场份额的可能性大小,如增长缓慢,则难以扩大 市场:(②2)决定投资机会的大小,如增长快,则为迅速收回投资、取得投资收益提供了机会。 二)增长率—一市场占有率矩阵法的分析内容 将上述两个因素分为高低两档次,就可绘出一个4象限的矩阵,如图7-1所示 高 明星 问题 少量转变 业务增长率 金牛 瘦狗 低 高 相对市场份额 图71波士顿矩阵法 横坐标表示相对市场份额,常以0.5为界限划分为高低两个区域,表示公司的市场份额 为本产业领先公司的一半。纵坐标表示市场增长率,常以10%为界限划分为高低两个区域。 图中每个圆代表一个经营单位或产品,圆圈面积的大小表示该项业务或产品与企业全部收益 的比值 分别考察每个经营单位的这两个因素,就可把它们归入矩阵中的某个象限 1、明星单位。这些单位的相对市场份额高,反映企业竞争能力强,有优势;而市场增 长率也高,反映市场前景美好,有进一步发展机会。因此,应当发挥优势去抓住机会,对这 些单位选择扩张型战略,使之成长壮大。这些单位需要大量投资,是企业资源的主要消耗者。 当这些单位日后的市场增长率下降时,它们就将变为金牛单位 2、金牛单位。这些单位的相对市场份额高,反映企业竞争地位强,有优势:但市场增 长率不高,表示处于成熟的、增长缓慢的市场中,不宜再增加投资去扩张。对它们比较适合 采取维持现状的稳定战略,尽量保持其现有的市场份额,而将其创造的利润加以回收,用来
4 采用相对市场份额而不直接使用绝对市场份额，是为了便于对各种业务进行比较。相对 市场份额这个因素能够比较准确地反映企业在市场上的竞争地位和实力(优势或劣势)，也在 一定程度上反映其盈利能力，因为较高的市场份额一般会带来较多的利润和现金流量。 2、该种业务的市场增长率，按以下公式计算： 某产品市 本产品当年市场销量 - 本产品上年市场销量 场增长率 本产品上年市场销量 市场增长率这个因素反映产品处于其寿命周期的某个阶段，及其市场潜在机会或威胁， 它有双重作用：(1)反映市场机会和扩大市场份额的可能性大小，如增长缓慢，则难以扩大 市场；(2)决定投资机会的大小，如增长快，则为迅速收回投资、取得投资收益提供了机会。 (二)增长率——市场占有率矩阵法的分析内容 将上述两个因素分为高低两档次，就可绘出一个 4 象限的矩阵，如图 7—1 所示。 横坐标表示相对市场份额，常以 0.5 为界限划分为高低两个区域，表示公司的市场份额 为本产业领先公司的一半。纵坐标表示市场增长率，常以 10%为界限划分为高低两个区域。 图中每个圆代表一个经营单位或产品，圆圈面积的大小表示该项业务或产品与企业全部收益 的比值。 分别考察每个经营单位的这两个因素，就可把它们归入矩阵中的某个象限。 1、明星单位。这些单位的相对市场份额高，反映企业竞争能力强，有优势；而市场增 长率也高，反映市场前景美好，有进一步发展机会。因此，应当发挥优势去抓住机会，对这 些单位选择扩张型战略，使之成长壮大。这些单位需要大量投资，是企业资源的主要消耗者。 当这些单位日后的市场增长率下降时，它们就将变为金牛单位。 2、金牛单位。这些单位的相对市场份额高，反映企业竞争地位强，有优势；但市场增 长率不高，表示处于成熟的、增长缓慢的市场中，不宜再增加投资去扩张。对它们比较适合 采取维持现状的稳定战略，尽量保持其现有的市场份额，而将其创造的利润加以回收，用来 明星 金牛 少量转变 问题 瘦狗 其 余 放 弃 放 弃( 清 算) 高 相对市场份额 低 图 7-1 波士顿矩阵法 高 业 务 增 长 率 低 = ×100%
满足明星单位和一部分问题单位的发展扩张需求 3、问题单位。这些单位的市场增长率高,表明市场前景美好,有进一步发展的机会 但其市场份额低,表明它们的实力不强,利润较低,如果要加以发展就必须大量追加投资。 然而企业可用于投资的资金来源是有限的,往往不能满足所有问题单位的发展。因此,对问 题单位要一分为二,对于那些确有发展前途的单位应采用扩张型战略,追加投资,增强其竞 争地位,使之转变成明星单位;对剩余的问题单位采取收缩和放弃战略。 4、瘦狗单位。这些单位的市场份额和市场增长率都较低,表明既没有多大实力,不能 成为企业资金的来源,又无发展前途,再去追加投资已不合算。这些单位较为适宜的是逐步 退出的抽资战略,也可以迅速放弃或退出 对于多元化经营的企业来说,其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营 战略组合可概括为:扩张明星单位,有选择地发展问题单位,维持金牛单位,放弃瘦狗单位 和部分问题单位。金牛单位提供的利润,则用来发展明星单位和一部分问题单位 波士顿咨询公司提出,运用它们首创的这个方法,可为企业绘制出不同时期的矩阵图(现 在的、过去3-5年的、预测3-5年后的),通过它们的相互对照,管理者可以对已经出现 的和可能出现的战略选择后果进行比较,从而得到更清晰的认识 (三)波士顿矩阵的局限性 波士顿矩阵以两个具体指村的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件,较SWOT分 析有了进步,更因为其简单易行而被众多企业广为采用,但同时也因此而受到许多批评。主 要的批评意见如下: 1、市场份额不过是企业总体竞争地位的一个方面,市场增长率也不过是表明市场前景 的一个方面,而且仅仅按高、低两档来划分四个象限,这些都太简单化了。 2、计算相对市场份额时只同最大的竞争对手联系起来,而忽视了那些市场份额在迅速 增长的较小的竞争者。 3、市场份额同盈利率之间不一定有密切的联系,低市场份额也可能有高盈利:反之亦 然 4、瘦狗单位不一定就应当很快放弃。在衰退产业中,一些市场份额低的产品如果需求 稳定并可以预测,则仍有较稳定的收益来源;如果竞争者都退出,则该产品的市场份额还会 增长,甚至可能成为市场领先者,变成金牛 后来,汤姆森( Arthur a. Thompson)和斯迪克兰德(A.J. Stricklnad)发展了波士顿矩阵。 他们将处于不同象限中的经营单位可以采用的战略列入象限中,从而使战略的选择变得更为 清晰。他们的战略方案图如图7-2所示。 高明星 问题 1.单一经营 1.单一经营 2.纵向一体化 2.横向一体化合并 3.同心多样化 3.放弃 业务增长率 4.清算 金牛 瘦狗 1.抽资 1.紧缩 2.同心多样化 2.多样化 3.复合多样化 3.放弃 低 4.合资经营 4.清算 相对市场份额 图7-2发展了的波士顿矩阵法
5 满足明星单位和一部分问题单位的发展扩张需求。 3、问题单位。这些单位的市场增长率高，表明市场前景美好，有进一步发展的机会； 但其市场份额低，表明它们的实力不强，利润较低，如果要加以发展就必须大量追加投资。 然而企业可用于投资的资金来源是有限的，往往不能满足所有问题单位的发展。因此，对问 题单位要一分为二，对于那些确有发展前途的单位应采用扩张型战略，追加投资，增强其竞 争地位，使之转变成明星单位；对剩余的问题单位采取收缩和放弃战略。 4、瘦狗单位。这些单位的市场份额和市场增长率都较低，表明既没有多大实力，不能 成为企业资金的来源，又无发展前途，再去追加投资已不合算。这些单位较为适宜的是逐步 退出的抽资战略，也可以迅速放弃或退出。 对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营 战略组合可概括为：扩张明星单位，有选择地发展问题单位，维持金牛单位，放弃瘦狗单位 和部分问题单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。 波士顿咨询公司提出，运用它们首创的这个方法，可为企业绘制出不同时期的矩阵图(现 在的、过去 3—5 年的、预测 3—5 年后的)，通过它们的相互对照，管理者可以对已经出现 的和可能出现的战略选择后果进行比较，从而得到更清晰的认识。 (三)波士顿矩阵的局限性 波士顿矩阵以两个具体指村的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件，较 SWOT 分 析有了进步，更因为其简单易行而被众多企业广为采用，但同时也因此而受到许多批评。主 要的批评意见如下： 1、市场份额不过是企业总体竞争地位的一个方面，市场增长率也不过是表明市场前景 的一个方面，而且仅仅按高、低两档来划分四个象限，这些都太简单化了。 2、计算相对市场份额时只同最大的竞争对手联系起来，而忽视了那些市场份额在迅速 增长的较小的竞争者。 3、市场份额同盈利率之间不一定有密切的联系，低市场份额也可能有高盈利；反之亦 然。 4、瘦狗单位不一定就应当很快放弃。在衰退产业中，一些市场份额低的产品如果需求 稳定并可以预测，则仍有较稳定的收益来源；如果竞争者都退出，则该产品的市场份额还会 增长，甚至可能成为市场领先者，变成金牛。 后来，汤姆森(Arthur A.Thompson)和斯迪克兰德(A.J.Stricklnad)发展了波士顿矩阵。 他们将处于不同象限中的经营单位可以采用的战略列入象限中，从而使战略的选择变得更为 清晰。他们的战略方案图如图 7—2 所示。 明星 1.单一经营 2.纵向一体化 3.同心多样化 问题 1.单一经营 2.横向一体化合并 3.放弃 4.清算 金牛 1.抽资 2.同心多样化 3.复合多样化 4.合资经营 瘦狗 1.紧缩 2.多样化 3.放弃 4.清算 高 业 务 增 长 率 低 高 相对市场份额 低 图 7—2 发展了的波士顿矩阵法