第一章企业战略管理概论 学习要点与要求 学完本章后,你应该能够 、明确企业使命、目标和战略的含义,以及三者间的关系 2、理解确定企业使命的意义,掌握构成企业使命的内容 3、熟悉企业目标体系,理解确定战略目标的意义 4、区分总体战略、经营单位战略、职能战略 5、概述企业战略管理的全过程 6、明确战略问题的概念及其判定标准 7、了解企业战略理论的发展过程,了解各主要学派的基本观点 案例分析 案例1:德尔塔公司的使命 1993年,德尔塔航空公司的首席执行官罗纳尔德·W·阿兰是这样表述了公司的使命: 我们想让德尔塔公司成为全球最好的航空公司 我们不仅是,而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争 者,以最高的顾客服务标准,为顾客提供去往全球的机会。我们将继续寻求机会,通过进入 新的航线创建新的战略联盟,扩大我们的业务范围 因为我们想进入我们最了解的业务一一航空运输及相关服务。我们决不会离开我们的 根。我们深信,航空业有着长期的前途,有利润,有增长,我们将继续在这个业务环境中集 中我们的时间、精力和投资。 我们极其看重顾客的忠诚度,职员的忠诚度,以及投资者的忠诚度。对于旅行者和货物 托运者,我们将不断地提供最好的服务和价值。对于我们的员工,我们将继续提供更富挑战 性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境,认可并感谢他们的贡献。对于我们的股东,我 们将获取一个稳定的超群的回报率 思考题: 德尔塔公司的使命包括了哪些内容 你认为还应该增加些什么内容 案例2:英特尔公司做出大胆的决策,大幅度地改变公司的使命 在某些情况下,公司所在的环境会发生巨大的变化,这些变化往往会改变公司的未来 前景,要求公司对自己的发展方向和战略方向进行大幅度的修订,英特尔的总裁安德鲁·格 罗夫把这种情况叫做“战略转折点”。格罗夫和英特尔在80年代中期遇到了一次这种战略转 折点。当时,计算机存储芯片是英特尔的主要业务,而日本的制造商想要占领存储芯片业务 因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%,每一次美国的生产商在日本 生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时,日本的生产商则又降低10%,为了对付日本 竞争对手的这种挑衅性的定价策略,英特尔公司研究出了很多战略选择一建立巨大的存 储芯片生产工厂,以克服日本生产商的成本优势:投资研究与开发,设计出更加高级的存储 芯片:撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后格罗夫认为,所有这些战略选择 都不能为公司带来很好的前景,最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务一尽管这块业务 占英特尔公司收入的70%。 然后,格罗夫将英特尔的全部能力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器(英特 尔早在70年代的早期就已经开发出来了一种微处理器,但是由于微处理器市场上的竞争很
第一章 企业战略管理概论 学习要点与要求 学完本章后，你应该能够： 1、明确企业使命、目标和战略的含义，以及三者间的关系 2、理解确定企业使命的意义，掌握构成企业使命的内容 3、熟悉企业目标体系，理解确定战略目标的意义 4、区分总体战略、经营单位战略、职能战略 5、概述企业战略管理的全过程 6、明确战略问题的概念及其判定标准 7、了解企业战略理论的发展过程，了解各主要学派的基本观点 案例分析 案例 1：德尔塔公司的使命 1993 年，德尔塔航空公司的首席执行官罗纳尔德·W·阿兰是这样表述了公司的使命： 我们想让德尔塔公司成为全球最好的航空公司。 我们不仅是，而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争 者，以最高的顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。我们将继续寻求机会，通过进入 新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。 因为我们想进入我们最了解的业务──航空运输及相关服务。我们决不会离开我们的 根。我们深信，航空业有着长期的前途，有利润，有增长，我们将继续在这个业务环境中集 中我们的时间、精力和投资。 我们极其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以及投资者的忠诚度。对于旅行者和货物 托运者，我们将不断地提供最好的服务和价值。对于我们的员工，我们将继续提供更富挑战 性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。对于我们的股东，我 们将获取一个稳定的超群的回报率。 思考题： 1、德尔塔公司的使命包括了哪些内容？ 2、你认为还应该增加些什么内容？ 案例 2：英特尔公司做出大胆的决策，大幅度地改变公司的使命 在某些情况下，公司所在的环境会发生巨大的变化，这些变化往往会改变公司的未来 前景，要求公司对自己的发展方向和战略方向进行大幅度的修订，英特尔的总裁安德鲁·格 罗夫把这种情况叫做“战略转折点”。格罗夫和英特尔在 80 年代中期遇到了一次这种战略转 折点。当时，计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务， 因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了 10%，每一次美国的生产商在日本 生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低 10%，为了对付日本 竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择-----建立巨大的存 储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储 芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后格罗夫认为，所有这些战略选择 都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务---尽管这块业务 占英特尔公司收入的 70%。 然后，格罗夫将英特尔的全部能力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器(英特 尔早在 70 年代的早期就已经开发出来了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很
激烈,生产能力过剩,所以英特尔现在才将公司的资源集中在存储器芯片上)。 从存储器芯片业务撤退,使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账面价值注销, 并全力以赴参与微处理器业务——格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来 了一个新的战略使命:成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商,使个人计算机成为公 司和家庭应用的核心,成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天,85% 的个人电脑带有“ Intel inside”的标签,同时,英特尔公司是美国1996年盈利最大的五家 公司之一,营业收入为208亿美元,税后利润为52亿美元 思考题 1.英特尔公司为什么改变了企业的使命? 2.你设想一下,英特尔公司以前的使命是什么? 英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题? 以上两案例转选自[美]亚瑟·A·汤姆森等著《战略管理:概念与案例》) 案例3:美国墨菲汽车公司的经营战略 、企业使命 义的使命——在世界范围内向人们提供交通工具 狭义的使命——在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车 二、企业目标 1在1988-1993年期间公司的年均内部报酬率由12%达到16%。 2到1990年底公司在世界汽车市场的占有率居第一位 3到1995年国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。 4到1995年单位成本下降4% 三、企业战略 1通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车 以达到政府的油耗标准,并向竞争者挑战 2.实行垂直集约化经营,并继续用最新技术使生产设备现代化以降低原材料消耗和生产 成本 3与外国汽车厂商建立合资企业,以在发展中国家制造和销售汽车 四、企业政策 加强研究与开发以降低成本提高汽车的效率与安全性。 2提高公司各层次和各地制造厂的效率。奖励优秀职工、解聘效率低的职工和管理人员 或令其退休。 3.加强安全、省油型汽车的制造并使其质量与头号竞争者的产品相媲美。 4.注重国际市场,积极参与国际竞争 五、战略实施 (一)战略实施方案 1.在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量“世界级”汽车的新部门 2.与外国汽车厂商谈判,建立合资企业,在世界市场制造和销售这种“世界级”汽车。 3.购买一家能够向公司所有部门提供足够高质量钢材的钢铁公司。 4为降低制造成本,到1995年要在各个部门的生产操作岗位安装机器人。 5.到1995年,生产的汽车改为前轮驱动型,以增加每加仑汽油的行驶里程。 (二)预算 对每一个计划方案进行成本效益分析,并制定预算。预算方案 1.为建立“世界级”汽车生产部门编制预算方案,通过销售足够的债券和普通股票为其
激烈，生产能力过剩，所以英特尔现在才将公司的资源集中在存储器芯片上)。 从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在 1986 年承担了 1.73 亿美元的账面价值注销， 并全力以赴参与微处理器业务──格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来 了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公 司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天，85% 的个人电脑带有“Intel Inside”的标签，同时，英特尔公司是美国 1996 年盈利最大的五家 公司之一，营业收入为 208 亿美元，税后利润为 52 亿美元。 思考题： 1.英特尔公司为什么改变了企业的使命？ 2.你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？ 3.英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题？ (以上两案例转选自［美］亚瑟·A·汤姆森等著《战略管理：概念与案例》) 案例 3：美国墨菲汽车公司的经营战略 一、企业使命 广义的使命──在世界范围内向人们提供交通工具。 狭义的使命──在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。 二、企业目标 1.在 1988~1993 年期间公司的年均内部报酬率由 12%达到 16%。 2.到 1990 年底公司在世界汽车市场的占有率居第一位。 3.到 1995 年国内小汽车和卡车的市场占有率增加 8%。 4.到 1995 年单位成本下降 4%。 三、企业战略 1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车， 以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。 2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化以降低原材料消耗和生产 成本。 3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。 四、企业政策 1.加强研究与开发以降低成本提高汽车的效率与安全性。 2.提高公司各层次和各地制造厂的效率。奖励优秀职工、解聘效率低的职工和管理人员， 或令其退休。 3.加强安全、省油型汽车的制造并使其质量与头号竞争者的产品相媲美。 4.注重国际市场，积极参与国际竞争。 五、战略实施 （一）战略实施方案 1.在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量“世界级”汽车的新部门。 2.与外国汽车厂商谈判，建立合资企业，在世界市场制造和销售这种“世界级”汽车。 3.购买一家能够向公司所有部门提供足够高质量钢材的钢铁公司。 4.为降低制造成本，到 1995 年要在各个部门的生产操作岗位安装机器人。 5.到 1995 年，生产的汽车改为前轮驱动型，以增加每加仑汽油的行驶里程。 （二）预算 对每一个计划方案进行成本效益分析，并制定预算。预算方案： 1.为建立“世界级”汽车生产部门编制预算方案，通过销售足够的债券和普通股票为其
筹集资金 2.为建立合资企业的谈判筹集资金编制预算 3.为购买一家钢铁公司编制一系列预算 4.为安装机器人编制预算 5.为改产前轮驱动汽车编制预算。 (三)评价与控制 要求就以下问题每月提供报告: 1.为新型“世界级汽车”发展的零售商的数量 2.新型“世界级汽车”工厂工程进度与费用实际值与计划值的对比 3.与可能的合作伙伴建立合资企业的谈判进展。 4.与要兼并的钢铁公司的谈判进展。 每个部门实际成本与成本标准的对比 6.每个部门实际销售与计划销售的对比。 7.机器人的安装进度。 8.改产前轮驱动汽车的进度 要求就以下问题提供年度报告: 1.每个部门的内部报酬率和成本降低率 2.与竞争者相比较,每一种产品和每一个部门在国际市场的市场占有率。 3.每一个产品线和部门的原材料消耗和制造成本 4.产品油耗。 5.整个公司和各个部门的战略审计报告 (本案例选自甘亚平著《现代企业经营战略》,中国商业出版社,1995年6月,第50 页) 思考题 1.试分析墨菲汽车公司的目标。 2.墨菲汽车公司是如何实施其战略的? 思考题与练习题 1何谓企业使命?在市场经济的条件下,企业如何确定自己的使命? 2.试说明企业使命、目标和战略之间的相互关系? 3我国企业如何判断自己企业的战略构成要素,从而寻求竞争优势? 4.试论企业经营范围与资源配置的关系 5试述各战略构成要素在不同层次的战略中的作用。 6描述企业自身的战略管理过程图。 7企业如何判断与解决内在的重大战略问题? 8简述企业战略管理理论的发展过程
筹集资金。 2.为建立合资企业的谈判筹集资金编制预算。 3.为购买一家钢铁公司编制一系列预算。 4.为安装机器人编制预算。 5.为改产前轮驱动汽车编制预算。 （三）评价与控制 要求就以下问题每月提供报告： 1.为新型“世界级汽车”发展的零售商的数量。 2.新型“世界级汽车”工厂工程进度与费用实际值与计划值的对比。 3.与可能的合作伙伴建立合资企业的谈判进展。 4.与要兼并的钢铁公司的谈判进展。 5.每个部门实际成本与成本标准的对比。 6.每个部门实际销售与计划销售的对比。 7.机器人的安装进度。 8.改产前轮驱动汽车的进度。 要求就以下问题提供年度报告： 1.每个部门的内部报酬率和成本降低率。 2.与竞争者相比较，每一种产品和每一个部门在国际市场的市场占有率。 3.每一个产品线和部门的原材料消耗和制造成本。 4.产品油耗。 5.整个公司和各个部门的战略审计报告。 （本案例选自甘亚平著《现代企业经营战略》，中国商业出版社，1995 年 6 月，第 50 页） 思考题： 1.试分析墨菲汽车公司的目标。 2. 墨菲汽车公司是如何实施其战略的？ 思考题与练习题 1.何谓企业使命？在市场经济的条件下，企业如何确定自己的使命？ 2.试说明企业使命、目标和战略之间的相互关系？ 3.我国企业如何判断自己企业的战略构成要素，从而寻求竞争优势？ 4.试论企业经营范围与资源配置的关系。 5.试述各战略构成要素在不同层次的战略中的作用。 6.描述企业自身的战略管理过程图。 7.企业如何判断与解决内在的重大战略问题？ 8.简述企业战略管理理论的发展过程
第二章企业战略环境分析 学习要点与要求 学完本章后,你应该能够: 、清楚外部环境研究的必要性 2、熟悉宏观环境的各个因素(PEST) 3、掌握行业分析的基本思路 4、明确行业生命周期中各阶段的特点 5、理解经验曲线和规模经济的概念 6、深入掌握驱动行业竞争的五种竞争力量 7、理解战略群体的概念 把握进行竞争对手分析的主要内容 9、掌握成功关键因素分析的主要思路 案例:视频概念公司 当视频概念公司的所有人査得·罗万审阅每月利润表时,他只能感叹世事艰辛。从许多 方面来说,他是一位成功的企业家,创办并发展了一家不错的公司。但在另一方面,他感觉 陷入了一种长期的、无法获胜的状态之中 (一)查得·罗万的商业背景 查得·罗万上高中时创办并经营了一家草坪服务公司。查得是从用家里的除草机为邻居 修剪草坪开始的,后来他购置了设备,雇佣了高中时的三个朋友,为更多的顾客服务。草坪 服务公司的利润足以支付查得上大学的学费,并且在四年大学时期,他仍继续经营公司 查得所学的专业是企业管理。四年级的时候,他开始关注录像带出租企业,这在当时还 是一个比较新的行业,他的调查最后形成了一份关于录像带出租企业的研究报告。四年级中 期,查得意识到他想开办一个录像带出租商店,并且在家乡的郊外商业区内选好了一个店址。 (二)视频概念公司:头三年 1987年查得毕业后,开始在北卡罗来纳州莱克星顿(大约28000人的小镇)创办了一 家录像带出租商店,叫视频概念公司,零售面积200平方英尺,有500盘库存。视频概念起 步缓慢,但在六个月之后就有了盈利。查得尝试了一些创新性的营销技术,如家庭送货,租 十次后免费一次,在店里买软饮料和爆玉米花并可以同录像带一起送货上门。为了减少企业 开办时的费用,查得同父母住在一起并每月仅拿500美元的工资。第一年的利润是64000 美元,连同盈余公积金一起都用来购买更多的录像带。经营了一年之后,查得决定开一家更 大的店 在一个为附近居民服务的小型商业中心里,有一家1000平方英尺的零售店可以利用。 查得以他拥有的一些公司的股票为抵押,向银行贷款80000美元。这笔贷款期限为七年,定 期支付利息,到期一次性偿还本金。新店有3000盘录像带。查得的全部新录像带都是通过 美杰视频公司购买的,这家公司是美国最大的批发分销商之一。为了增加录像带的库存量, 查得从一家公司购买了200多盘二手带,这一家公司是从破产的公司那里购买录像带来重 新销售的。以后的两年中,视频概念公司的收入继续快速增长,经营仍旧有利可图。然而, 查得还是把所有的利润都用来购买新的录像带。第二年的收入是173000美元,第三年增加 到278000美元。 (三)继续增长 在莱克星顿最繁华的商业区,有一家家具零售店准备迁到其在郊外更大的属于自己的建 筑物内,这样查得开第三家商店的机会变为现实。这家商店拥有的面积为3000平方英尺, 足以展示12000多盘录像带。1990年秋天,查得就与这家商店签订了一项三年的租用合同
第二章 企业战略环境分析 学习要点与要求 学完本章后，你应该能够： 1、清楚外部环境研究的必要性 2、熟悉宏观环境的各个因素（PEST） 3、掌握行业分析的基本思路 4、明确行业生命周期中各阶段的特点 5、理解经验曲线和规模经济的概念 6、深入掌握驱动行业竞争的五种竞争力量 7、理解战略群体的概念 8、把握进行竞争对手分析的主要内容 9、掌握成功关键因素分析的主要思路 案例：视频概念公司 当视频概念公司的所有人查得·罗万审阅每月利润表时，他只能感叹世事艰辛。从许多 方面来说，他是一位成功的企业家，创办并发展了一家不错的公司。但在另一方面，他感觉 陷入了一种长期的、无法获胜的状态之中。 （一）查得·罗万的商业背景 查得·罗万上高中时创办并经营了一家草坪服务公司。查得是从用家里的除草机为邻居 修剪草坪开始的，后来他购置了设备，雇佣了高中时的三个朋友，为更多的顾客服务。草坪 服务公司的利润足以支付查得上大学的学费，并且在四年大学时期，他仍继续经营公司。 查得所学的专业是企业管理。四年级的时候，他开始关注录像带出租企业，这在当时还 是一个比较新的行业，他的调查最后形成了一份关于录像带出租企业的研究报告。四年级中 期，查得意识到他想开办一个录像带出租商店，并且在家乡的郊外商业区内选好了一个店址。 （二）视频概念公司：头三年 1987 年查得毕业后，开始在北卡罗来纳州莱克星顿（大约 28000 人的小镇）创办了一 家录像带出租商店，叫视频概念公司，零售面积 200 平方英尺，有 500 盘库存。视频概念起 步缓慢，但在六个月之后就有了盈利。查得尝试了一些创新性的营销技术，如家庭送货，租 十次后免费一次，在店里买软饮料和爆玉米花并可以同录像带一起送货上门。为了减少企业 开办时的费用，查得同父母住在一起并每月仅拿 500 美元的工资。第一年的利润是 64000 美元，连同盈余公积金一起都用来购买更多的录像带。经营了一年之后，查得决定开一家更 大的店。 在一个为附近居民服务的小型商业中心里，有一家 1000 平方英尺的零售店可以利用。 查得以他拥有的一些公司的股票为抵押，向银行贷款 80000 美元。这笔贷款期限为七年，定 期支付利息，到期一次性偿还本金。新店有 3000 盘录像带。查得的全部新录像带都是通过 美杰视频公司购买的，这家公司是美国最大的批发分销商之一。为了增加录像带的库存量， 查得从一家公司购买了 2000 多盘二手带，这一家公司是从破产的公司那里购买录像带来重 新销售的。以后的两年中，视频概念公司的收入继续快速增长，经营仍旧有利可图。然而， 查得还是把所有的利润都用来购买新的录像带。第二年的收入是 173000 美元，第三年增加 到 278000 美元。 （三）继续增长 在莱克星顿最繁华的商业区，有一家家具零售店准备迁到其在郊外更大的属于自己的建 筑物内，这样查得开第三家商店的机会变为现实。这家商店拥有的面积为 3000 平方英尺， 足以展示 12000 多盘录像带。1990 年秋天，查得就与这家商店签订了一项三年的租用合同
并开办了第三家录像带出租商店。视频概念公司现在莱克星顿的三大商业区内都有商店 视频概念公司新的商店采用开架的方式展示录像带,顾客通过寻找合适的分区(新货、 恐怖、科幻、动作、经典等)并沿走廊走动,就可以方便快捷地找到他们想要的电影。由于 采用了一套新的电脑软件程序,使每位顾客结算登记时间减少到不足30秒,既快又方便。 此外,这套软件还能提供管理信息,可以查询每一盘录像带的出租时间,每一位顾客租了多 少盘录像带和谁租的录像带超期。这一系统使得查得很方便跟踪每日、每周或每月的销售情 况。第三家商店和这更有效的经营手段促使视频概念成为一家不断成长并且利润不错的公 司 第二年,三家商店的出租量仍在增长,大多数收入来自于新店。査得继续采用他原来的 政策,十次租用之后有一次免费租用,并把每盘每天的租金降到1.99美元,在当地高中集 中地开展了几次广告促销活动 视频概念公司的积极扩张和不断增长的市场份额迫使莱克星顿较差的录像带出租企业 退出这一行业。到1991年夏天,査得原来的17家竞争对手仅有6家还在继续经营。查得认 为,积极的价格战略,高质量的服务和新上市录像带的精心挑选是他战胜小的竞争对手的主 要因素。剩余的6家竞争对手平均库存不足1000盘,没有一个超过1600盘。查得估计,莱 克星顿录像带出租业所有商店的1991年年初的年收入总计为600000美元。 全国录像带出租连锁店的增多引起了查得的注意,他参观了附近几个城市竞争对手的商 店。在参观过程中,查得主要是看一看其他的录像带出租企业正在做什么,并且了解他应该 做什么,以便他的公司更有效率和更有竞争力。虽然他也曾经参观过附近几个城市的百事达 的录像商店,但是查得估计百事达商店的年收入至少要达到600000美元才有利可图。正是 这一原因,查得相信莱克星顿太小了,不足以吸引一家大的录像带出租连锁店。他还认为 视频概念公司三家商店的存货之好以及经营的有效性可以同全国任一家连锁店相媲美,包括 百事达,他相信视频概念公司在莱克星顿的市场地位很安全。 (四)残酷竞争的到来 八月,百事达娱乐公司宣布它将在莱克星顿开一家商店,这是全美最大的录像带出租连 锁店。百事达1986年有19家商店,到1991年增加到2829家(1805家为公司所有,1024 家是授权经营),总收入大约为12亿美元。百事达商店一般有80000到140000盘录像带 占地面积大约为4000到10000平方英尺。1991年,百事达所有的、刚经营一年多的1248 家商店的月平均收入为75000美元 1991年秋天,百事达在查得主要的视频概念商店所在的那条街成立了一家新店。它以 30000美元购买了一片空地,然后租用了一座6400平方英尺的建筑物。这座建筑物是按照 它的要求建造的,头三年的租金是每平方英尺8.5美元。建筑物的装修成本,加上录像带, 总共375000美元,并且百事达在开业促销上又花了150000美元。总共加起来,百事达为了 在莱克星顿这一家商店花了835000美元。与之相比,视频概念开同样规模的商店仅花了 200000美元。百事达的经营成本与视频概念的差不多,两者使用的电脑结算设备相似,并 且人工成本也大致一样。两个公司的录像带的折旧期限都是12个月。 (五)百事达对视频概念公司的影响 查得决定不进行自己的广告促销,以便对付百事达的开业风潮,但是他的确在每次出租 时都添加一本视频概念公司的广告手册。这本手册中注明,视频概念的租金比百事达的低, 视频概念有一个新的、专门为任天堂游戏设立的分区,视频概念是一个家庭娱乐商店(而非 X级录像带),并且视频概念是一个当地人所有的商店,它支持当地的学校活动。查得认为, 他的低价(1.99美元对百事达的3.5美元)、细心服务的名声以及当地人所有的身份都是针 对百事达这一资金雄厚的竞争对手的良好的战略条件。他认为,不应该同百事达的广告预算 攀比,也不应在广告中攻击百事达。查得认为,最好的办法就是继续做他做得最好的事,不
并开办了第三家录像带出租商店。视频概念公司现在莱克星顿的三大商业区内都有商店。 视频概念公司新的商店采用开架的方式展示录像带，顾客通过寻找合适的分区（新货、 恐怖、科幻、动作、经典等）并沿走廊走动，就可以方便快捷地找到他们想要的电影。由于 采用了一套新的电脑软件程序，使每位顾客结算登记时间减少到不足 30 秒，既快又方便。 此外，这套软件还能提供管理信息，可以查询每一盘录像带的出租时间，每一位顾客租了多 少盘录像带和谁租的录像带超期。这一系统使得查得很方便跟踪每日、每周或每月的销售情 况。第三家商店和这更有效的经营手段促使视频概念成为一家不断成长并且利润不错的公 司。 第二年，三家商店的出租量仍在增长，大多数收入来自于新店。查得继续采用他原来的 政策，十次租用之后有一次免费租用，并把每盘每天的租金降到 1.99 美元，在当地高中集 中地开展了几次广告促销活动。 视频概念公司的积极扩张和不断增长的市场份额迫使莱克星顿较差的录像带出租企业 退出这一行业。到 1991 年夏天，查得原来的 17 家竞争对手仅有 6 家还在继续经营。查得认 为，积极的价格战略，高质量的服务和新上市录像带的精心挑选是他战胜小的竞争对手的主 要因素。剩余的 6 家竞争对手平均库存不足 1000 盘，没有一个超过 1600 盘。查得估计，莱 克星顿录像带出租业所有商店的 1991 年年初的年收入总计为 600000 美元。 全国录像带出租连锁店的增多引起了查得的注意，他参观了附近几个城市竞争对手的商 店。在参观过程中，查得主要是看一看其他的录像带出租企业正在做什么，并且了解他应该 做什么，以便他的公司更有效率和更有竞争力。虽然他也曾经参观过附近几个城市的百事达 的录像商店，但是查得估计百事达商店的年收入至少要达到 600000 美元才有利可图。正是 这一原因，查得相信莱克星顿太小了，不足以吸引一家大的录像带出租连锁店。他还认为， 视频概念公司三家商店的存货之好以及经营的有效性可以同全国任一家连锁店相媲美，包括 百事达，他相信视频概念公司在莱克星顿的市场地位很安全。 （四）残酷竞争的到来 八月，百事达娱乐公司宣布它将在莱克星顿开一家商店，这是全美最大的录像带出租连 锁店。百事达 1986 年有 19 家商店，到 1991 年增加到 2829 家（1805 家为公司所有，1024 家是授权经营），总收入大约为 12 亿美元。百事达商店一般有 80000 到 140000 盘录像带， 占地面积大约为 4000 到 10000 平方英尺。1991 年，百事达所有的、刚经营一年多的 1248 家商店的月平均收入为 75000 美元。 1991 年秋天，百事达在查得主要的视频概念商店所在的那条街成立了一家新店。它以 310000 美元购买了一片空地，然后租用了一座 6400 平方英尺的建筑物。这座建筑物是按照 它的要求建造的，头三年的租金是每平方英尺 8.5 美元。建筑物的装修成本，加上录像带， 总共 375000 美元，并且百事达在开业促销上又花了 150000 美元。总共加起来，百事达为了 在莱克星顿这一家商店花了 835000 美元。与之相比，视频概念开同样规模的商店仅花了 200000 美元。百事达的经营成本与视频概念的差不多，两者使用的电脑结算设备相似，并 且人工成本也大致一样。两个公司的录像带的折旧期限都是 12 个月。 （五）百事达对视频概念公司的影响 查得决定不进行自己的广告促销，以便对付百事达的开业风潮，但是他的确在每次出租 时都添加一本视频概念公司的广告手册。这本手册中注明，视频概念的租金比百事达的低， 视频概念有一个新的、专门为任天堂游戏设立的分区，视频概念是一个家庭娱乐商店（而非 X 级录像带），并且视频概念是一个当地人所有的商店，它支持当地的学校活动。查得认为， 他的低价（1.99 美元对百事达的 3.5 美元）、细心服务的名声以及当地人所有的身份都是针 对百事达这一资金雄厚的竞争对手的良好的战略条件。他认为，不应该同百事达的广告预算 攀比，也不应在广告中攻击百事达。查得认为，最好的办法就是继续做他做得最好的事，不