第五章企业竞争战略 第一节企业基本竞争战略 为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势,企业通常在五种基本的战略中进行选 择:成本领先战略、差异化战略、集中成本领先和集中差异化战略、最优成本供应商战略。 如图5-1所示。 被追求的竞争优势 低成本 差异化 全行业成本领先 差异化战略 范围 战略 最优成 本战略 特定细集中成本领 集中差异化 分市场 先战略 战略 图5-1五种一般竞争战咯 在选择战略时,企业应评价两种竞争优势:比竞争对手更低的成本,或差异化,即有能 力采取一种较高的价格以超过为产生差异化所付出的额外成本。比竞争对手更低的成本来自 于公司能够以不同于竞争对手的方式开展活动;差异化则表明一种能开展不同于竞争对手的 活动能力。竞争优势往往存在于一定的领域内,这个领域是多维的,包括所提供的产品和所 服务的顾客群,以及公司开展竞争的地理市场的范围。通过执行成本领先或差异化战略,企 业的竞争优势可以在与竞争对手在多个顾客群的竞争中获得。与此不同,通过执行集中化战 略,企业所寻求的则是在一个相对集中的领域或细分市场上的成本领先或差异化优势。最优 成本供应商战略是成本领先与差异化整合的战略 这五种战略中的每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁,以及企业 基于自身独特的资源、能力和核心竞争力的可能性 成本领先战略 )成本领先战略的含义和优势 成本领先战略是通过设计一整套行动,以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和 服务 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。低 成本优势可以有效防御竞争对手的进攻,因为一旦拥有成本领导者的有利位置,竞争对手就 很难在价格上与其竞争。于是,竞争对手一般通过一些差异化的途径来与成本领导者竞争 如果竞争对手从价格上进行挑战,低成本的公司仍然可以赚取至少平均水平的利润,而竞争 对手的利润则因此要低于平均水平。低成本优势有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己 尽管强有力的买方可以迫使成本领导者降低价格,但这个价格一般不会低于行业内第二有效 率的竞争者可以赚到平均利润的水平。即使能低于这个水平,他们也不会这样做。否则会迫 使第二为竞争者退出该市场,使成本领导者处于更强有力的位置。低成本也构成对强大供方 威胁的防卫,因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。强有力的成本领导者还 可能迫使供应商维持原价格,从而使供应商的价格降低。导致低成本地位的诸因素通常也以 规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。新进入者不可能赚到高于平均水平的利润,直
1 第五章 企业竞争战略 第一节 企业基本竞争战略 为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势，企业通常在五种基本的战略中进行选 择：成本领先战略、差异化战略、集中成本领先和集中差异化战略、最优成本供应商战略。 如图 5－1 所示。 在选择战略时，企业应评价两种竞争优势：比竞争对手更低的成本，或差异化，即有能 力采取一种较高的价格以超过为产生差异化所付出的额外成本。比竞争对手更低的成本来自 于公司能够以不同于竞争对手的方式开展活动；差异化则表明一种能开展不同于竞争对手的 活动能力。竞争优势往往存在于一定的领域内，这个领域是多维的，包括所提供的产品和所 服务的顾客群，以及公司开展竞争的地理市场的范围。通过执行成本领先或差异化战略，企 业的竞争优势可以在与竞争对手在多个顾客群的竞争中获得。与此不同，通过执行集中化战 略，企业所寻求的则是在一个相对集中的领域或细分市场上的成本领先或差异化优势。最优 成本供应商战略是成本领先与差异化整合的战略。 这五种战略中的每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁，以及企业 基于自身独特的资源、能力和核心竞争力的可能性。 一、成本领先战略 （一）成本领先战略的含义和优势 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和 服务。 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。低 成本优势可以有效防御竞争对手的进攻，因为一旦拥有成本领导者的有利位置，竞争对手就 很难在价格上与其竞争。于是，竞争对手一般通过一些差异化的途径来与成本领导者竞争。 如果竞争对手从价格上进行挑战，低成本的公司仍然可以赚取至少平均水平的利润，而竞争 对手的利润则因此要低于平均水平。低成本优势有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己， 尽管强有力的买方可以迫使成本领导者降低价格，但这个价格一般不会低于行业内第二有效 率的竞争者可以赚到平均利润的水平。即使能低于这个水平，他们也不会这样做。否则会迫 使第二为竞争者退出该市场，使成本领导者处于更强有力的位置。低成本也构成对强大供方 威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。强有力的成本领导者还 可能迫使供应商维持原价格，从而使供应商的价格降低。导致低成本地位的诸因素通常也以 规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。新进入者不可能赚到高于平均水平的利润，直 成本领先 战略 差异化战略 集中成本领 先战略 集中差异化 战略 市 场 目 标 最优成 本战略 全行业 范围 特定细 分市场 图 5－1 五种一般竞争战略 被追求的竞争优势 低成本 差异化
到它们获得经验来达到和成本领导者同样的效率水平。与行业竞争对手相比,成本领导者在 替代品方面也占有比较有利的地位。为了留住客户,可以降低产品和服务的价格。而再低一 点的价格和顾客愿意接受的质量大大增加了顾客选择其产品而非替代品的可能性。这样,低 成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。 有许多著名公司采取了低成本战略,如沃尔玛,福特公司、通用电气公司、西南航空 公司的某些业务,丰田汽车公司 (二)实现成本领先战略的途径 在本书的第三章中,我们讨论了获得成本竞争力的战略选择,在此就不多加讲述了。要 获得成本优势,公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目的有两 个途径: 1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素,比竞争对手更加有效地管理企业价值 链各种活动的成本因素。企业通过管理价值链上的每一环节的活动,可以节约许多资源和能 力,降低成本,图5-2列出了一些主要的作法。 公司框架低成本的管相对较少的管理 简化的预算做法 理信息系统层次以降低管理费用 以减少预算成本 人力资源连续一致的政策 集中而有效的培训计划, 管理以减少人员周转的成本 以改善工人的效率和效益 技术开发|易于使用的生产技术 技术投资以降低与生产流程有关的成本 采购系统和程序,以发现最低成本 的原材料(质量可以接受) 经常性的评估以检查供货商的工作表现 高效的系统,利用规模经制定送货日精干而受过有效而准确 使供货商产济,降低生程以降低成高级培训的的产品安装 品和公司流产成本 本 销售队伍以减少回收 程相连接 的频率和难度 建造与生产选择低成本产品定价要 规模相适应的运输公司能够产生目 的最有效的 大的销售额 生产设备 物流输入生产运营物流输出市场营销服务 图5-2与成本领先战略相关联的增值活动 2、改造公司的价值链,省略或跨越一些高成本的价值链活动。 采用成本领先战略时,公司要持续地把成本降低到竞争对手的水平,同时还要重视顾客 认为重要的差异化的方面,如果片面追求低成本而忽视了产品的独特性,那么企业的产品与 竞争对手的产品相比差距较大,在很大程度上会失去对顾客的吸引力。 (三)成功获得低成本领导地位的关键因素 如果管理者的战略意图是追求低成本,下面几点是成功的关键因素: 2
2 到它们获得经验来达到和成本领导者同样的效率水平。与行业竞争对手相比，成本领导者在 替代品方面也占有比较有利的地位。为了留住客户，可以降低产品和服务的价格。而再低一 点的价格和顾客愿意接受的质量大大增加了顾客选择其产品而非替代品的可能性。这样，低 成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。 有许多著名公司采取了低成本战略，如沃尔玛，福特公司、通用电气公司、西南航空 公司的某些业务，丰田汽车公司。 （二）实现成本领先战略的途径 在本书的第三章中，我们讨论了获得成本竞争力的战略选择，在此就不多加讲述了。要 获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目的有两 个途径： 1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值 链各种活动的成本因素。企业通过管理价值链上的每一环节的活动，可以节约许多资源和能 力，降低成本，图 5－2 列出了一些主要的作法。 公司框架 低成本的管 相对较少的管理 简化的预算做法 理信息系统 层次以降低管理费用 以减少预算成本 人力资源 连续一致的政策 集中而有效的培训计划， 管理 以减少人员周转的成本 以改善工人的效率和效益 技术开发 易于使用的生产技术 技术投资以降低与生产流程有关的成本 采购 系统和程序，以发现最低成本 的原材料（质量可以接受） 经常性的评估以检查供货商的工作表现 高效的系统， 利用规模经 制定送货日 精干而受过 有效而准确 使供货商产 济，降低生 程以降低成 高级培训的 的产品安装 品和公司流 产成本 本 销售队伍 以减少回收 程相连接 的频率和难度 建造与生产 选择低成本 产品定价要 规模相适应 的运输公司 能够产生巨 的最有效的 大的销售额 生产设备 物流输入 生产运营 物流输出 市场营销 服务 图 5－2 与成本领先战略相关联的增值活动 2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。 采用成本领先战略时，公司要持续地把成本降低到竞争对手的水平，同时还要重视顾客 认为重要的差异化的方面，如果片面追求低成本而忽视了产品的独特性，那么企业的产品与 竞争对手的产品相比差距较大，在很大程度上会失去对顾客的吸引力。 （三）成功获得低成本领导地位的关键因素 如果管理者的战略意图是追求低成本，下面几点是成功的关键因素：
1.建立注重成本的企业文化。成功的低成本厂商是通过不厌其烦地寻求整个价值链上的 成本节约来获得成本优势的,所以必须建立注重成本的企业文化,节约每一分钱的观念深入 人心,成为一种自觉的行动。员工广泛地参与成本控制,不断地将自己的成本同某项活动的 最优秀成本展开标杆学习,深入地审査运作费用和预算要求,制定各种不断改善成本的方案, 经理人员的额外福利也不多,各种设施充足但不浪费 2.准确地把握成本驱动因素。每个行业中的关键成本驱动因素都不尽相同,如规模经济 经验和学习,生产能力的利用率,关键资源投入成本,技术创新(产品或工艺),工厂的地 理位置,与公司中或行业价值链中其他活动的联系,纵向一体化程度或专业化程度,新产品 或新技术的使用时机等等。他们必须能准确地把握关键的成本驱动因素,管理价值链上的每 一项活动。他们必须积极地重组价值链,再造业务流程,取消非关键的工作步骤。 3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力。虽然低成本厂商在提倡节约,但他们 又积极地投资建立那些很有希望能够减少成本的资源和能力。例如,沃尔玛在所有的经营运 作中使用最现代化的技术,它使用在线计算机系统来从供应商那里订货和管理库存,它的商 店装备有先进的销售和检查系统,同时它有一个自己的私人卫星通信网络,用它来每天向数 千个供应商传递销售点数据。 4.严格的成本控制组织体系和管理。追求成本领先的企业必须有结构严密的组织和明确 的责任,严格的成本控制制度,以目标管理为基础的激励机制等 (四)成本领先战略的风险 成本领先战略给公司带来要保持这一地位的沉重负担。意味着要为设备现代化投资 坚决放弃陈旧的资产,避免产品系列扩展以及对技术上的进步保持敏感。成本领先战略的风 险包括 1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时。这些创新可能使竞争对 手能以比原成本领导者更低的成本进行生产 2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。因为一味强 调不断削减成本,采取成本领先战略的企业经常难以洞察顾客需求的重大变化以及竞争对手 在本来无差异的产品上所做的差异化努力。 3、仿效成为成本领先战略的风险。竞争对手利用其核心竞争力有时会知道如何成功地 仿效成本领导者的战略。当仿效出现时,成本领导者必须能够找到方法,使其产品或服务能 为顾客创造更多的价值。一般可以通过两种途径:以更低的价格销售现有产品或保持价格不 变但同时增添顾客认为重要的某种产品特性。即使是成本领导者,在把价格降到更低水平时 也一定要深思熟虑。如果企业把产品价格定在一个不切实际的低水平上,此时顾客对于他们 想象的合理的价格的预期就很难扭转了 (五)成本领先战略的适用性 1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少,使购买者对价格的差异特别敏感 3.购买者不太在意品牌间的差别 4卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈 5存在大量讨价还价的购买者。 二、差异化战略 (一)差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动,生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品 或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征.差异化战略的重 点不是成本,而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征。差异化战略 的企业可以在很多方面使自己的产品不同于竞争对手。而且企业的产品或服务与竞争对手之
3 1.建立注重成本的企业文化。成功的低成本厂商是通过不厌其烦地寻求整个价值链上的 成本节约来获得成本优势的，所以必须建立注重成本的企业文化，节约每一分钱的观念深入 人心，成为一种自觉的行动。员工广泛地参与成本控制，不断地将自己的成本同某项活动的 最优秀成本展开标杆学习，深入地审查运作费用和预算要求，制定各种不断改善成本的方案， 经理人员的额外福利也不多，各种设施充足但不浪费。 2.准确地把握成本驱动因素。每个行业中的关键成本驱动因素都不尽相同，如规模经济， 经验和学习，生产能力的利用率，关键资源投入成本，技术创新（产品或工艺），工厂的地 理位置，与公司中或行业价值链中其他活动的联系，纵向一体化程度或专业化程度，新产品 或新技术的使用时机等等。他们必须能准确地把握关键的成本驱动因素，管理价值链上的每 一项活动。他们必须积极地重组价值链，再造业务流程，取消非关键的工作步骤。 3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力。虽然低成本厂商在提倡节约，但他们 又积极地投资建立那些很有希望能够减少成本的资源和能力。例如，沃尔玛在所有的经营运 作中使用最现代化的技术，它使用在线计算机系统来从供应商那里订货和管理库存，它的商 店装备有先进的销售和检查系统，同时它有一个自己的私人卫星通信网络，用它来每天向数 千个供应商传递销售点数据。 4.严格的成本控制组织体系和管理。追求成本领先的企业必须有结构严密的组织和明确 的责任，严格的成本控制制度，以目标管理为基础的激励机制等。 （四）成本领先战略的风险 成本领先战略给公司带来要保持这一地位的沉重负担。意味着要为设备现代化投资， 坚决放弃陈旧的资产，避免产品系列扩展以及对技术上的进步保持敏感。成本领先战略的风 险包括： 1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时。这些创新可能使竞争对 手能以比原成本领导者更低的成本进行生产。 2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。因为一味强 调不断削减成本，采取成本领先战略的企业经常难以洞察顾客需求的重大变化以及竞争对手 在本来无差异的产品上所做的差异化努力。 3、仿效成为成本领先战略的风险。竞争对手利用其核心竞争力有时会知道如何成功地 仿效成本领导者的战略。当仿效出现时，成本领导者必须能够找到方法，使其产品或服务能 为顾客创造更多的价值。一般可以通过两种途径：以更低的价格销售现有产品或保持价格不 变但同时增添顾客认为重要的某种产品特性。即使是成本领导者，在把价格降到更低水平时， 也一定要深思熟虑。如果企业把产品价格定在一个不切实际的低水平上，此时顾客对于他们 想象的合理的价格的预期就很难扭转了。 (五)成本领先战略的适用性 1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5.存在大量讨价还价的购买者。 二、差异化战略 （一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品 或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征.差异化战略的重 点不是成本，而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征。差异化战略 的企业可以在很多方面使自己的产品不同于竞争对手。而且企业的产品或服务与竞争对手之
间的相似性越少,企业受竞争对手行动的影响也就越小 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润。差异 化战略利用客户对品牌的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避免来自竞 争对手的挑战。它也可以使利润增加而不必追求低成本。差异化产品或服务独特性能降低顾 客对价格提高的敏感性。如欧莱雅就是把独特的材料和品牌形象组合起来,通过多种产品来 传递一种不同文化的吸引力。一些消费者愿意为欧莱雅产品支付额外价格,关键在于其他产 品无法在性价比上与它相提并论。产品差异化赚得的高额利润可以在一定意义上使其免受供 应商的影响。而且因为买方对提价相对不敏感,企业可以通过提高其特有产品的价格而把供 应商的额外成本转嫁给最终消费者。另外,顾客忠诚度和克服差异化产品独特性的要求成为 主要的进入壁垒,也有效地抵御了替代产品的威胁。否则,缺少品牌忠诚度会使顾客转向与 其现有产品功能相同但有某些差异化特征或更有吸引力的产品上。 (二)实现差异化战略的途径和条件 1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。一般采用的使产品 差异化或服务差异化的主要活动及辅助活动如图5-3所示 公司框架高度发达的管理信息系统在公司范围内强调 以更好地理解顾客的购买偏好生产高品质产品的重要性 人力资源制定有利于激发员工创造广泛采用主观而非良好的员工培训 管理性和生产力的薪金制度客观的绩效评估 技术开发[基础研发能力强 资于能使公司生产出高差异化产品的技术 采购系统和程序,以发现最优的原材料购买质量最优的替换部件 妥善处理买不断生产具准确及时的广泛授权顾全面的买方 进的原材料有吸引力的定单处理程客凭信用购培训以确保 以使损害最产品 序 高质量的产 品安装 高最终产品 的质量 对顾客差异迅速守时的与买方和供替换部件 化的生产规送货 应商建立广备齐全 格反应迅速 泛的个人关系 物流输入运营物流输出营销和销售服务 图5-3与差异化战略相关联的增值活动 2、实现差异战略可以通过各种方式。与众不同的产品特征、及时的客户服务、迅速的 产品创新、技术上的领先、在顾客心中的声誉和地位、不同的口味、工程设计和性能等都 以成为差异化的途径。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基 础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征 通过这些方式实现差异化取决于许多因素。一是公司要弄清楚顾客是谁,他们的需求是
4 间的相似性越少，企业受竞争对手行动的影响也就越小。 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润。差异 化战略利用客户对品牌的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避免来自竞 争对手的挑战。它也可以使利润增加而不必追求低成本。差异化产品或服务独特性能降低顾 客对价格提高的敏感性。如欧莱雅就是把独特的材料和品牌形象组合起来，通过多种产品来 传递一种不同文化的吸引力。一些消费者愿意为欧莱雅产品支付额外价格，关键在于其他产 品无法在性价比上与它相提并论。产品差异化赚得的高额利润可以在一定意义上使其免受供 应商的影响。而且因为买方对提价相对不敏感，企业可以通过提高其特有产品的价格而把供 应商的额外成本转嫁给最终消费者。另外，顾客忠诚度和克服差异化产品独特性的要求成为 主要的进入壁垒，也有效地抵御了替代产品的威胁。否则，缺少品牌忠诚度会使顾客转向与 其现有产品功能相同但有某些差异化特征或更有吸引力的产品上。 （二）实现差异化战略的途径和条件 1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。一般采用的使产品 差异化或服务差异化的主要活动及辅助活动如图 5－3 所示。 公司框架 高度发达的管理信息系统 在公司范围内强调 以更好地理解顾客的购买偏好 生产高品质产品的重要性 人力资源 制定有利于激发员工创造 广泛采用主观而非 良好的员工培训 管理 性和生产力的薪金制度 客观的绩效评估 技术开发 基础研发能力强 投资于能使公司生产出高差异化产品的技术 采购 系统和程序，以发现最优的原材料 购买质量最优的替换部件 妥善处理买 不断生产具 准确及时的 广泛授权顾 全面的买方 进的原材料 有吸引力的 定单处理程 客凭信用购 培训以确保 以使损害最 产品 序 买 高质量的产 小，从而提 品安装 高最终产品 的质量 对顾客差异 迅速守时的 与买方和供 替换部件储 化的生产规 送货 应商建立广 备齐全 格反应迅速 泛的个人关系 物流输入 运营 物流输出 营销和销售 服务 图 5－3 与差异化战略相关联的增值活动 2、实现差异战略可以通过各种方式。与众不同的产品特征、及时的客户服务、迅速的 产品创新、技术上的领先、在顾客心中的声誉和地位、不同的口味、工程设计和性能等都可 以成为差异化的途径。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基 础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。 通过这些方式实现差异化取决于许多因素。一是公司要弄清楚顾客是谁，他们的需求是
什么,认为有价值的是什么。不同的顾客有不同的需求和价值观,如果采用差异化,应以什 么为基础。二是管理人员要足够接近市场,从而能对顾客的口味和价值观十分敏感,并且能 适时反应的能力。另外要在动态的基础上通过差异化来获得竞争优势。因为,在许多市场中 顾客的价值判断是不断变化的。因此,差异化的基础也需要改变,而且即使能确认顾客的价 值观相对稳定,但随着时间延长,竞争者也会逐渐模仿,所以,采用差异化战略的企业不得 不断地更新其差异化的标准,保持战略的不断变化。 因此,企业成功地实施差异化战略,通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如, 需要具有从总体提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠 道的能力。为实施这一战略,企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。同 时,在组织结构上,成功的差异化战略需要有良好的结构以协调各人职能领域,以及有能够 确保激励员工创造性的企业文化、管理体制和激励制度。 同时,执行差异化战略并不意味着企业可以忽视成本,追求差异化往往以很高的成本为 代价,大量的研发、产品设计、高质量的原材料及周到的顾客服务都需要支付成本。如果忽 视了成本控制,差异化获得的高利润就会被成本劣势所抵消。因此企业必须在不影响差异化 的前提下尽可能地降低成本,尽量保持与竞争对手的成本等价或近似 (三)差异化战略的风险 执行差异化战略有时会与扩大市场份额相矛盾。差异化战略具有一定程度的排他性 与提高市场份额两者不可兼得。因为差异化战略不可避免地以高成本为代价,有些客户不 定愿意或根本没有能力支付高价格,公司将不得不损失一部分市场份额。具体有以下几种。 1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊,此时企业所提供的差异化 特征就可能不再是顾客所需要的了。在这种情况下,企业就很难经得住竞争对手的挑战 2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值,顾客不愿为次多付钱。如果价值对手使 得顾客认为竞争对手能提供同样的产品或服务,有时还以更低的价格提供,则差异化战略就 失去了价值 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。如IBM的产品在上市 之初,顾客愿意IBM品牌支付额外的价格。然而随着顾客对这些标准化性能的熟悉,随着大 量“克隆”产品拥入市场,IBM的品牌忠诚度开始下降。 4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。赝品就是那些以极低的价格向顾客传递差异 化特征的产品 (四)差别化战略的适用性 1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异,而且购买者认为 这些差异有价值 2、对产品的需求和使用多种多样 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 4、技术创新很快,竞争主要集中在不断推出新的产品 三、集中化战略 (一)集中化战略的含义和优势 集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务,以满足某一特定竞争性细 分市场的需求。包括某一特定的购买群体,某一特定的产品细分市场,或某一特定的地理市 场。与采用成本领先战略和差异化战略的企业不同,执行集中化战略的企业寻求通过利用其 核心竞争力以满足某一特定行业细分市场的需求。所有集中化战略的精髓在于比竞争对手更 好地服务于目标细分市场的购买者,成为小市场中的巨人。如网景公司(用来浏览万维网的 专业软件生产厂商),劳斯来斯(为高级购买者提供产品) 企业可以采用两种集中化战略:以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础
5 什么，认为有价值的是什么。不同的顾客有不同的需求和价值观，如果采用差异化，应以什 么为基础。二是管理人员要足够接近市场，从而能对顾客的口味和价值观十分敏感，并且能 适时反应的能力。另外要在动态的基础上通过差异化来获得竞争优势。因为，在许多市场中 顾客的价值判断是不断变化的。因此，差异化的基础也需要改变，而且即使能确认顾客的价 值观相对稳定，但随着时间延长，竞争者也会逐渐模仿，所以，采用差异化战略的企业不得 不断地更新其差异化的标准，保持战略的不断变化。 因此，企业成功地实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如， 需要具有从总体提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠 道的能力。为实施这一战略，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。同 时，在组织结构上，成功的差异化战略需要有良好的结构以协调各人职能领域，以及有能够 确保激励员工创造性的企业文化、管理体制和激励制度。 同时，执行差异化战略并不意味着企业可以忽视成本，追求差异化往往以很高的成本为 代价，大量的研发、产品设计、高质量的原材料及周到的顾客服务都需要支付成本。如果忽 视了成本控制，差异化获得的高利润就会被成本劣势所抵消。因此企业必须在不影响差异化 的前提下尽可能地降低成本，尽量保持与竞争对手的成本等价或近似。 （三）差异化战略的风险 执行差异化战略有时会与扩大市场份额相矛盾。差异化战略具有一定程度的排他性， 与提高市场份额两者不可兼得。因为差异化战略不可避免地以高成本为代价，有些客户不一 定愿意或根本没有能力支付高价格，公司将不得不损失一部分市场份额。具体有以下几种。 1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊，此时企业所提供的差异化 特征就可能不再是顾客所需要的了。在这种情况下，企业就很难经得住竞争对手的挑战。 2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。如果价值对手使 得顾客认为竞争对手能提供同样的产品或服务，有时还以更低的价格提供，则差异化战略就 失去了价值。 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。如 IBM 的产品在上市 之初，顾客愿意 IBM 品牌支付额外的价格。然而随着顾客对这些标准化性能的熟悉，随着大 量“克隆”产品拥入市场，IBM 的品牌忠诚度开始下降。 4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。赝品就是那些以极低的价格向顾客传递差异 化特征的产品。 （四）差别化战略的适用性 1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为 这些差异有价值。 2、对产品的需求和使用多种多样。 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。 三、集中化战略 （一）集中化战略的含义和优势 集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细 分市场的需求。包括某一特定的购买群体，某一特定的产品细分市场，或某一特定的地理市 场。与采用成本领先战略和差异化战略的企业不同，执行集中化战略的企业寻求通过利用其 核心竞争力以满足某一特定行业细分市场的需求。所有集中化战略的精髓在于比竞争对手更 好地服务于目标细分市场的购买者，成为小市场中的巨人。如网景公司（用来浏览万维网的 专业软件生产厂商），劳斯来斯（为高级购买者提供产品）。 企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础