第四章企业总体战略 学习要点与要求 1.掌握加强型战略的使用情况与方法 2.明确一体化战略、多元化战略的类型、动因和优缺点 3.熟悉企业进入新领域的各种方式,购并的动机、原则,明确如何实施内部创业战略 4.掌握企业撤退战略的动因及退出障碍 5.能分析企业在不同情况下应采取何种总体战略 案例分析 案例一 巨人集团 1989年8月,史玉柱用全部的400元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统 在《计算机世界》报刊登了一个广告,这个广告为他带来了10万元的回报。史玉柱将这一 笔利润又全部投入广告,4个月后,M6401为他又赚回了100万元收益。初试成功的史玉柱 在1990年又拿出了新产品M6402文字处理软件系列产品。有了资金和新技术后,史玉柱决 心办一个属于自己的公司。1991年春,珠海巨人新技术公司成立。在创业初期,1991年10 月,公司以订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件,请来全国各地200多家电脑小 受伤,参加全国电脑汉卡连锁销售会。巨人不仅要他们买巨人汉卡,更主要的是使他们成为 巨人连锁销售网的成员,双方由单一买卖关系转化为合作开发市场的利益共同体。据认为了 这次会议耗用了几十万元资金最终建立了一个全国性电脑连锁销售网络。接着,巨人集团以 广告开路,通过促销,走出了一条捷径。 文字处理软件曾经是巨人发家的产品。依靠开发电脑软件,巨人曾经创出了年发展500% 奇迹,使史玉柱成为珠海高科技产业的样板。中央领导频频视察巨人集团,海内外舆论也聚 焦于这个民营企业。1993年6月史玉柱成为珠海市第二批中将的知识分子,1994年当选为 “中国十大改革风云人物 然而,在主产业尚未成长起来并站住脚的时候,就遇到了1993年中国电脑产业的灾难年 随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散,西方国家向中国出口计算机禁令失效,“康 柏”、“惠普”、AST、IBM等国际著名电脑公司,开始围剿中国硅谷—一中关村。随着电脑 业步入低谷,巨人赖以发家的本行业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的危机和风 险,1994年8月,巨人提出了二次创业的构想,其总体目标是跳出电脑产业,走产业多元 化之路。史玉柱希望通过产业扩张,来调动员工的积极性,以士气弥补管理机制的缺陷,同 时以新兴产业取代衰落的发家产业。 为此,巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱,当时全国正值房地产热,巨人决定抓住这 时机,在房地产方面,投资12亿元兴建巨人大厦,该以壮珠海史的标志性建筑,盖一幢当 时全国最高的楼。同时计划投资4.8亿兴建黄山绿谷旅游工程,投资5400万购买和装修巨 人集团总部大楼,并在浦东购买了3万平方米土地,准备兴建上海巨人集团总部。其中巨人 大厦的投资超过了企业资金实力的十几倍。巨人大厦的楼花在初期买得很火热,从香港融资 8000万港币,从内地融资4000万元人民币,短短数月便获得现款1.2亿元。但是,巨人 危机的直接导火索恰恰源于正在兴建的巨人大厦。按合同,巨人于1996年底应交付使用, 否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人未能如期完工,债主因此登门讨债。由于资金供应断 线,集团财务周转不灵,巨人以无钱可还,危机终于爆发。 有效营销曾经是巨人迅速发展的法宝。巨人仍然希望依靠营销来使企业摆脱危机。199: 年春季,巨人发动了电脑、保健品、药品的促销战。在集团发动的销售战役中,管理弊端也
第四章 企业总体战略 学习要点与要求 1． 掌握加强型战略的使用情况与方法 2． 明确一体化战略、多元化战略的类型、动因和优缺点 3． 熟悉企业进入新领域的各种方式，购并的动机、原则，明确如何实施内部创业战略 4． 掌握企业撤退战略的动因及退出障碍 5． 能分析企业在不同情况下应采取何种总体战略 案例分析 案例一 巨人集团 1989 年 8 月，史玉柱用全部的 4000 元钱为自己研制的产品 M6401 桌面排版印刷系统 在《计算机世界》〉报刊登了一个广告，这个广告为他带来了 10 万元的回报。史玉柱将这一 笔利润又全部投入广告，4 个月后，M6401 为他又赚回了 100 万元收益。初试成功的史玉柱 在 1990 年又拿出了新产品 M6402 文字处理软件系列产品。有了资金和新技术后，史玉柱决 心办一个属于自己的公司。1991 年春，珠海巨人新技术公司成立。在创业初期，1991 年 10 月，公司以订购 10 块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，请来全国各地 200 多家电脑小 受伤，参加全国电脑汉卡连锁销售会。巨人不仅要他们买巨人汉卡，更主要的是使他们成为 巨人连锁销售网的成员，双方由单一买卖关系转化为合作开发市场的利益共同体。据认为了 这次会议耗用了几十万元资金最终建立了一个全国性电脑连锁销售网络。接着，巨人集团以 广告开路，通过促销，走出了一条捷径。 文字处理软件曾经是巨人发家的产品。依靠开发电脑软件，巨人曾经创出了年发展 500% 奇迹，使史玉柱成为珠海高科技产业的样板。中央领导频频视察巨人集团，海内外舆论也聚 焦于这个民营企业。1993 年 6 月史玉柱成为珠海市第二批中将的知识分子，1994 年当选为 “中国十大改革风云人物”。 然而，在主产业尚未成长起来并站住脚的时候，就遇到了 1993 年中国电脑产业的灾难年。 随着西方 16 国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康 柏”、“惠普”、AST、 IBM 等国际著名电脑公司，开始围剿中国硅谷——中关村。随着电脑 业步入低谷，巨人赖以发家的本行业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的危机和风 险，1994 年 8 月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走产业多元 化之路。史玉柱希望通过产业扩张，来调动员工的积极性，以士气弥补管理机制的缺陷，同 时以新兴产业取代衰落的发家产业。 为此，巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱，当时全国正值房地产热，巨人决定抓住这一 时机，在房地产方面，投资 12 亿元兴建巨人大厦，该以壮珠海史的标志性建筑，盖一幢当 时全国最高的楼。同时计划投资 4．8 亿兴建黄山绿谷旅游工程，投资 5400 万购买和装修巨 人集团总部大楼，并在浦东购买了 3 万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部。其中巨人 大厦的投资超过了企业资金实力的十几倍。巨人大厦的楼花在初期买得很火热，从香港融资 8000 万港币，从内地融资 4000 万元人民币，短短数月便获得现款 1．2 亿元。但是，巨人 危机的直接导火索恰恰源于正在兴建的巨人大厦。按合同，巨人于 1996 年底应交付使用， 否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断 线，集团财务周转不灵，巨人以无钱可还，危机终于爆发。 有效营销曾经是巨人迅速发展的法宝。巨人仍然希望依靠营销来使企业摆脱危机。1995 年春季，巨人发动了电脑、保健品、药品的促销战。在集团发动的销售战役中，管理弊端也
突出暴露。首当其冲地是集团整体协调乏力,由于产品供应短腿难以追上直销长腿,错过了 销售的黄金时节,公司损失较大。渐渐地,更深层次的矛盾又突现出来,原有的干部队伍因 动力不足,惰性尽显,而新的骨干队伍一时有难以补充,管理失控。这样一来,急剧的外延 是扩张不仅没有激发原有系统的活力,有因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。 1996年初,为挽救颓势,巨人的营销战略从全面进攻转向重点战略,在开发出减肥食品 “巨不肥”后,史玉柱发动了“巨不肥会战”。“巨不肥会战”试销售有所回升,但是,整个 集团的形式并未好转。 案例二:柯达全行业收购中国胶卷市场始末 98年2月23日,新华社一条简讯在中国商界引起强烈震动:世界著名胶片生产商 美国柯达公司出资3.8亿美元,收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅3家中国感光材料 厂。这标志着为世人所关注的长达4年之久的柯达全行业收购谈判终于落下帷幕 重振柯达 感光材料的研制和生产已有百余年的历史。但长期以来,世界感光材料的生产和销售 直为少数几家大公司所垄断,人称“两个半”:美国柯达一个,日本富士一个,德国爱克 发算半个,其他都是“小字辈”,不值一提。80年代以前,柯达一直是世界胶卷行业的龙头 老大,对富士根本就不屑一顾。然而,进入80年代,富士借助日本政府的国内市场保护措 施,悄悄崛起,转眼间吞掉了柯达25%的市场,等到柯达回过味来,龙头老大的座位已经 非富士莫属了。 柯达失势的原因在体制。长期以来,柯达公司思想僵化,机构臃肿,不思变革,不能适应瞬 息万变的世界市场。其结果是,成本上升,利润下滑,股票价格一跌再跌。据柯达自称,在 过去的20年里,仅在日本市场就损失了56亿美元 1993年底,柯达公司董事会举手表决,解除了 Kay Whitmore的董事长职务,56岁的裴 学德(Dr. George Fisher)入主柯达。裴学德曾任摩托罗拉的首席执行官,在商界享有很高 的声誉。他上任依始,便大刀阔斧进行改革。1997年12月,柯达公司董事会宣布,拿出10 亿美元,在两年时间内,裁减1万名雇员。而在此前的9月份,公司已砍掉了200个高级管 理职位。1998年,柯达的研究与开发费用也在10亿美元的基础上减少了1个亿。 裴学德提出拓展国际经营空间,开辟营销渠道,呼吁克林顿政府制定“具体计划”,以 帮助打开日本市场,并建议美国政府对进口的富士胶卷增收关税。与此同时,柯达关闭了经 营不善的澳大利亚工厂,加大了对发展中国家的投资力度 1994年初,上任才两周的裴学德率领柯达公司的代表团来到中国,向中国政府表达了柯达 的意图,这就是全行业收购中国感光材料工厂,同时在中国建立具有世界一流水平的感光工 业。裴学德在向新闻界解释柯达看好中国市场的原因时,是这样说的:“只要中国有一半人 口每年拍一个36片装胶卷,足以将世界影象市场扩大25%:中国每秒多拍500张相片,便 相当于多了一个与美国或日本相等的市场,中国的潜力比其他任何地方都要优厚。”几个月 后,裴学德与朱容基副总理达成原则性协议,双方就这一问题开始谈判。 争夺市场 美国柯达和日本富士是感光材料的巨头,又是竞争对手。近年来,西方经济不景气,波 及感光材料工业,使该行业的竞争日益强烈。柯达和富士一直都在寻求降低成本、开拓市场 的新途径。 目前,世界感光材料的消费水平是:美国人年平均消费彩卷3.7个,日本人3.1个,中 国人0.1个,但中国感光材料的消费的年增长速度则分别是美国的4倍,日本的5倍。预 2
2 突出暴露。首当其冲地是集团整体协调乏力，由于产品供应短腿难以追上直销长腿，错过了 销售的黄金时节，公司损失较大。渐渐地，更深层次的矛盾又突现出来，原有的干部队伍因 动力不足，惰性尽显，而新的骨干队伍一时有难以补充，管理失控。这样一来，急剧的外延 是扩张不仅没有激发原有系统的活力，有因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。 1996 年初，为挽救颓势，巨人的营销战略从全面进攻转向重点战略，在开发出减肥食品 “巨不肥”后，史玉柱发动了“巨不肥会战”。“巨不肥会战”试销售有所回升，但是，整个 集团的形式并未好转。 案例二：柯达全行业收购中国胶卷市场始末 1998 年 2 月 23 日，新华社一条简讯在中国商界引起强烈震动：世界著名胶片生产商 美国柯达公司出资 3．8 亿美元，收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅 3 家中国感光材料 厂。这标志着为世人所关注的长达 4 年之久的柯达全行业收购谈判终于落下帷幕。 重振柯达 感光材料的研制和生产已有百余年的历史。但长期以来，世界感光材料的生产和销售 一直为少数几家大公司所垄断，人称“两个半”：美国柯达一个，日本富士一个，德国爱克 发算半个，其他都是“小字辈”，不值一提。80 年代以前，柯达一直是世界胶卷行业的龙头 老大，对富士根本就不屑一顾。然而，进入 80 年代，富士借助日本政府的国内市场保护措 施，悄悄崛起，转眼间吞掉了柯达 25%的市场，等到柯达回过味来，龙头老大的座位已经 非富士莫属了。 柯达失势的原因在体制。长期以来，柯达公司思想僵化，机构臃肿，不思变革，不能适应瞬 息万变的世界市场。其结果是，成本上升，利润下滑，股票价格一跌再跌。据柯达自称，在 过去的 20 年里，仅在日本市场就损失了 56 亿美元。 1993 年底，柯达公司董事会举手表决，解除了 Kay Whitmore 的董事长职务，56 岁的裴 学德（Dr．George Fisher）入主柯达。裴学德曾任摩托罗拉的首席执行官，在商界享有很高 的声誉。他上任依始，便大刀阔斧进行改革。1997 年 12 月，柯达公司董事会宣布，拿出 10 亿美元，在两年时间内，裁减 1 万名雇员。而在此前的 9 月份，公司已砍掉了 200 个高级管 理职位。1998 年，柯达的研究与开发费用也在 10 亿美元的基础上减少了 1 个亿。 裴学德提出拓展国际经营空间，开辟营销渠道，呼吁克林顿政府制定“具体计划”，以 帮助打开日本市场，并建议美国政府对进口的富士胶卷增收关税。与此同时，柯达关闭了经 营不善的澳大利亚工厂，加大了对发展中国家的投资力度。 1994 年初，上任才两周的裴学德率领柯达公司的代表团来到中国，向中国政府表达了柯达 的意图，这就是全行业收购中国感光材料工厂，同时在中国建立具有世界一流水平的感光工 业。裴学德在向新闻界解释柯达看好中国市场的原因时，是这样说的：“只要中国有一半人 口每年拍一个 36 片装胶卷，足以将世界影象市场扩大 25%；中国每秒多拍 500 张相片，便 相当于多了一个与美国或日本相等的市场，中国的潜力比其他任何地方都要优厚。”几个月 后，裴学德与朱容基副总理达成原则性协议，双方就这一问题开始谈判。 争夺市场 美国柯达和日本富士是感光材料的巨头，又是竞争对手。近年来，西方经济不景气，波 及感光材料工业，使该行业的竞争日益强烈。柯达和富士一直都在寻求降低成本、开拓市场 的新途径。 目前，世界感光材料的消费水平是：美国人年平均消费彩卷 3．7 个，日本人 3．1 个，中 国人 0．1 个，但中国感光材料的消费的年增长速度则分别是美国的 4 倍，日本的 5 倍。预
计到2005年,中国将超过美国和日本,成为世界第一大感光材料市场。正是看好这一点 柯达、富士、爱克发纷纷把目光投向中国市场。 在这些巨头进入中国市场前,应当说中国的感光材料工业还是有一定基础的,共有天津 上海、汕头、厦门、无锡、辽源、保定7家感光材料厂,但在洋货的大举进攻面前,这些企 业纷纷败下阵来,6家企业限于停产和亏损境地,最多一家亏损已达40多亿元,只有乐凯 尚余一丝招架之力 洋货进逼中国市场的手段有三。其一,廉价销售。在美国本土,柯达彩卷的零售价格为5 美元左右,在日本国内,富士彩卷大致也在这个价位上;国际市场批发价,柯达卖26美元, 富士卖2美元:而到了中国的海岸价,柯达和富士只卖1.3美元。其二,设立专卖店。柯达 和富士凭借其雄厚的财力,在中国各地设立销售网点和彩扩店。他们采取免费装修门面、优 惠提供冲洗设备、让利洗扩、高额回扣、出国培训(旅游)等促销手段,强占国内零售市场 目前,柯达在中国设立的专卖店有3500多家,富士有2000多家,爱克发有500多家。其三 合资控股。通过合资控股,可以就地生产,就地销售,增强竞争实力,控制中国市场,挤退 外来竞争者。富士几次与中国同行谈判合资未果。柯达在同乐凯的合资控股谈判失败以后, 选择了汕头和厦门为合资控股对象,并出资买断了其余几家感光材料企业的合资合作权,以 防其他外商与他们合资合作。 应当说,中国老百姓最早认识的洋彩卷是柯达。1979年3月,广州艳芳照相馆在国内首 家提供彩色照片服务,其彩扩机和原材料就是由柯达提供的。但富士后来居上,凭着日本人 的精明和执着,很快就超过了柯达。80年代的中国彩卷市场,可以说是富士一统天下,市 场占有率最高曾达48%,直到1997年,富士在中国市场的占有率仍超过40%,领先于柯达 然而自裴学德的中国之行后,富士在中国的日子似乎难过起来。据北京的一些富士专卖店的 人士说,1995年来店冲洗的胶卷中,富士占80%但到了1996年就只有60%了。1998年 次由第三方做的市场调查表明,柯达彩卷在中国的市场占有份额已经达到了48%,首次 超过富士。有人形象的称中国的彩卷市场为“红、黄、绿”大战,即红色的乐凯、黄色的 达绿色的富士。在这次争夺战中,柯达的优势正在逐步显现 然而,柯达在中国市场的最惊人举动,还是它的“全行业收购计划”,这是柯达打败富士、 最终占领中国市场的决定性一招。 收购行动 80年代中期,厦门福达和汕头公元花巨资分别从柯达和富士引进全套生产线,中国感光 材料业从此开始了“3年跨越20年”的进程。但在与洋胶卷抗衡几年后,发觉力不从心。 原以为掌握了先进工艺、提高了产品质量,销路就不犯愁了,不料想柯达和富士以从后门悄 悄溜入,占领了大半个市场。从80年代后期开始,中国胶卷业陷入全行业亏损境地,福达 和公元两个品牌已基本上从市场上消失,老百姓认可的还是柯达和富士。 就在这时,裴学德来到中国,他的全行业收购计划正符合中方的意愿,当然出于民族感 情,反对的声浪还是很高的。但中国政府最终的态度还是:“卸包袱、让市场、换技术”,只 有这样才能最终达到提高中国感光材料工业的生产能力、开拓更广阔时常的目的。然而,谈 判的过程却是异常艰难的,上上下下,反反复复,从1994年到1998年,历时3年多,共进 行了70多个回合的谈判。根据最后达成的协议,柯达出资3.8亿美元收购福达、公元和阿 尔梅三家企业,柯达占股80%,福达、公元各占10%;由柯达和阿尔梅合资组建柯达(无 锡)股份有限公司,柯达持股70%,阿尔梅持股30 对中方来说,柯达并购案的好处在于:(1)解除了沉重的债务包袱:(2)提供了2000 人的就业机会;(3)柯达将在未来的10年向这些企业投资10亿美元;(4)柯达承诺在短时 期内把柯达(中国)和柯达(无锡)建成世界一流的感光材料生产基地,“产品质量与美国 和澳洲的一样,达到世界顶级水平”。而柯达通过此次并购,可以获得以下好处:(1)迅速
3 计到 2005 年，中国将超过美国和日本，成为世界第一大感光材料市场。正是看好这一点， 柯达、富士、爱克发纷纷把目光投向中国市场。 在这些巨头进入中国市场前，应当说中国的感光材料工业还是有一定基础的，共有天津、 上海、汕头、厦门、无锡、辽源、保定 7 家感光材料厂，但在洋货的大举进攻面前，这些企 业纷纷败下阵来，6 家企业限于停产和亏损境地，最多一家亏损已达 40 多亿元，只有乐凯 尚余一丝招架之力。 洋货进逼中国市场的手段有三。其一，廉价销售。在美国本土，柯达彩卷的零售价格为 5 美元左右，在日本国内，富士彩卷大致也在这个价位上；国际市场批发价，柯达卖 2.6 美元， 富士卖 2 美元：而到了中国的海岸价，柯达和富士只卖 1.3 美元。其二，设立专卖店。柯达 和富士凭借其雄厚的财力，在中国各地设立销售网点和彩扩店。他们采取免费装修门面、优 惠提供冲洗设备、让利洗扩、高额回扣、出国培训（旅游）等促销手段，强占国内零售市场。 目前，柯达在中国设立的专卖店有 3500 多家，富士有 2000 多家，爱克发有 500 多家。其三， 合资控股。通过合资控股，可以就地生产，就地销售，增强竞争实力，控制中国市场，挤退 外来竞争者。富士几次与中国同行谈判合资未果。柯达在同乐凯的合资控股谈判失败以后， 选择了汕头和厦门为合资控股对象，并出资买断了其余几家感光材料企业的合资合作权，以 防其他外商与他们合资合作。 应当说，中国老百姓最早认识的洋彩卷是柯达。1979 年 3 月，广州艳芳照相馆在国内首 家提供彩色照片服务，其彩扩机和原材料就是由柯达提供的。但富士后来居上，凭着日本人 的精明和执着，很快就超过了柯达。80 年代的中国彩卷市场，可以说是富士一统天下，市 场占有率最高曾达 48%，直到 1997 年，富士在中国市场的占有率仍超过 40%，领先于柯达。 然而自裴学德的中国之行后，富士在中国的日子似乎难过起来。据北京的一些富士专卖店的 人士说，1995 年来店冲洗的胶卷中，富士占 80%但到了 1996 年就只有 60%了。1998 年的 一次由第三方做的市场调查表明，柯达彩卷在中国的市场占有份额已经达到了 48%，首次 超过富士。有人形象的称中国的彩卷市场为“红、黄、绿”大战，即红色的乐凯、黄色的柯 达绿色的富士。在这次争夺战中，柯达的优势正在逐步显现。 然而，柯达在中国市场的最惊人举动，还是它的“全行业收购计划”，这是柯达打败富士、 最终占领中国市场的决定性一招。 收购行动 80 年代中期，厦门福达和汕头公元花巨资分别从柯达和富士引进全套生产线，中国感光 材料业从此开始了“3 年跨越 20 年”的进程。但在与洋胶卷抗衡几年后，发觉力不从心。 原以为掌握了先进工艺、提高了产品质量，销路就不犯愁了，不料想柯达和富士以从后门悄 悄溜入，占领了大半个市场。从 80 年代后期开始，中国胶卷业陷入全行业亏损境地，福达 和公元两个品牌已基本上从市场上消失，老百姓认可的还是柯达和富士。 就在这时，裴学德来到中国，他的全行业收购计划正符合中方的意愿，当然出于民族感 情，反对的声浪还是很高的。但中国政府最终的态度还是：“卸包袱、让市场、换技术”，只 有这样才能最终达到提高中国感光材料工业的生产能力、开拓更广阔时常的目的。然而，谈 判的过程却是异常艰难的，上上下下，反反复复，从 1994 年到 1998 年，历时 3 年多，共进 行了 70 多个回合的谈判。根据最后达成的协议，柯达出资 3.8 亿美元收购福达、公元和阿 尔梅三家企业，柯达占股 80%，福达、公元各占 10%；由柯达和阿尔梅合资组建柯达（无 锡）股份有限公司，柯达持股 70%，阿尔梅持股 30%。 对中方来说，柯达并购案的好处在于：（1）解除了沉重的债务包袱；（2）提供了 2000 人的就业机会；（3）柯达将在未来的 10 年向这些企业投资 10 亿美元；（4）柯达承诺在短时 期内把柯达（中国）和柯达（无锡）建成世界一流的感光材料生产基地，“产品质量与美国 和澳洲的一样，达到世界顶级水平”。而柯达通过此次并购，可以获得以下好处：（1）迅速
取得本地化生产的物质基础:(2)可以进一步将产品成本降低15%-20‰;(3)借助中方企 业的力量,建立更好的销售渠道:(4)中方承诺4年内不批准其他外资进入中国感光材料市 场(这一条显然时针对富士的)。 此次并购分两步进行。第一步,由柯达出资金,中方企业出资产,设立两个由柯达控股 1中外合资股份有限公司:第二步,由两家公司分别并购三家中方企业的资产(见图1) 按照国际惯例,并购一般有两种模式,即股权并购和资产并购。股权并购是指新企业并 购原有企业的股权,原有企业的风险转给了新企业。这种方法操作简单,不涉及资产的评估, 不需办理资产过户手续,节省时间和费用。资产并购则是指原有企业出资产,并购方出现金 共同组成一个新企业。这是现时许多外国企业喜欢采用的办法。成立新企业的好处是负担轻 不存在职工安置和债务问题。柯达采取的是后一种模式,也可称之为“柯达模式”。 柯达模式对中国企业的现有组织形式是一个突破。按照《中外合资企业法》,外商与中国 企业只能组成事实上的合伙制企业。合伙的基本特征是,所有重大决策必须取得全体股东的 致同意,如有一方不同意,提案就不能通过。这就使双方容易陷入要么一致同意要不就散 伙的困境。这种方式显然不符和柯达的战略意图 柯达选择了与中方组成股份有限公司的方式,它所依据得法率实际上是只适用于中资企业 的《公司法》。依据《公司法》,出资大小决定股东在企业的地位,大股东有决策权,小股东 只能服从与大股东。这种方式正是柯达梦寐以求的。 柯达此番得手,更增强了它在中国市场上的信心。柯达公司副总裁、大中华地区主席史 伟富( David swift)先生表示,柯达跨国公司在全球经营的过程中,同行业间不仅有竞争, 更需要合作,柯达将与对手共享市场。柯达将把它在全球各地研发出来的最好的技术拿到中 国,生产产品供应中国市场。要把世界各地最好的管理人员投放到中国,把先进的管理系统 带给这些企业。同时也希望在中国的这三家工厂能成为亚洲的生产基地。柯达向中国政府 的承诺是,在这里要做就做最好的。 思考题 1.密集型发展战略的类型和适用条件。 2.稳定战略的类型、适用条件,它可能有什么缺点? 3.结合所学理论,分析一个采用收缩战略的案例。 4.企业为什么会采取纵向一体化战略,这种战略可能会出现什么问题? 5.为什么许多企业开始采取解束战略? 6.比较相关多元化与不相关多元化的动机有什么不同? 7.多元化是企业成功的必由之路吗? 8.并购容易发生什么问题?如何进行有效的并购?
4 取得本地化生产的物质基础；（2）可以进一步将产品成本降低 15%—20%；（3）借助中方企 业的力量，建立更好的销售渠道：（4）中方承诺 4 年内不批准其他外资进入中国感光材料市 场（这一条显然时针对富士的）。 此次并购分两步进行。第一步，由柯达出资金，中方企业出资产，设立两个由柯达控股 的中外合资股份有限公司；第二步，由两家公司分别并购三家中方企业的资产（见图 1） 按照国际惯例，并购一般有两种模式，即股权并购和资产并购。股权并购是指新企业并 购原有企业的股权，原有企业的风险转给了新企业。这种方法操作简单，不涉及资产的评估， 不需办理资产过户手续，节省时间和费用。资产并购则是指原有企业出资产，并购方出现金， 共同组成一个新企业。这是现时许多外国企业喜欢采用的办法。成立新企业的好处是负担轻， 不存在职工安置和债务问题。柯达采取的是后一种模式，也可称之为“柯达模式”。 柯达模式对中国企业的现有组织形式是一个突破。按照《中外合资企业法》，外商与中国 企业只能组成事实上的合伙制企业。合伙的基本特征是，所有重大决策必须取得全体股东的 一致同意，如有一方不同意，提案就不能通过。这就使双方容易陷入要么一致同意要不就散 伙的困境。这种方式显然不符和柯达的战略意图。 柯达选择了与中方组成股份有限公司的方式，它所依据得法率实际上是只适用于中资企业 的《公司法》。依据《公司法》，出资大小决定股东在企业的地位，大股东有决策权，小股东 只能服从与大股东。这种方式正是柯达梦寐以求的。 柯达此番得手，更增强了它在中国市场上的信心。柯达公司副总裁、大中华地区主席史 伟富（David Swift）先生表示，柯达跨国公司在全球经营的过程中，同行业间不仅有竞争， 更需要合作，柯达将与对手共享市场。柯达将把它在全球各地研发出来的最好的技术拿到中 国，生产产品供应中国市场。要把世界各地最好的管理人员投放到中国，把先进的管理系统 带给这些企业。同时也希望在中国的这三家工厂 能成为亚洲的生产基地。柯达向中国政府 的承诺是，在这里要做就做最好的。 思考题 1.密集型发展战略的类型和适用条件。 2.稳定战略的类型、适用条件，它可能有什么缺点？ 3.结合所学理论，分析一个采用收缩战略的案例。 4.企业为什么会采取纵向一体化战略，这种战略可能会出现什么问题？ 5.为什么许多企业开始采取解束战略？ 6.比较相关多元化与不相关多元化的动机有什么不同？ 7.多元化是企业成功的必由之路吗？ 8.并购容易发生什么问题？如何进行有效的并购？
第五章企业竞争战略 思考题 1.举出实例,说明成本领先战略、差异化战略和集中化战略的实施途径、适用条件及各 自的风险 2.企业能否同时追求成本领先和差异化两种竞争战略 3.基本竞争战略与“战略钟”有什么联系? 4.试述零散行业战略选择的基点与途径。 5.结合你熟悉的一个高科技产业,说明新兴行业的结构特征,并指出战略选择时要做好 哪些工作? 6.成熟行业的结构特征如何?企业可以采取哪些战略行动?应注意哪些问题? 7.可供衰退行业中企业选择的战略有哪些?你认为应如何选择? 8.分析你熟悉的一个行业,找出领导公司、一般公司和弱小公司,评价它们正在实施的 战略。 案例1美国十二家企业为获取竞争优势而选择的战略 1、梅塔格公司 梅塔格公司生产家用电器,最有名的产品洗衣机烘干机通过广告宣传,梅塔格公司 在可靠性方已经树立起与众不的形象。梅塔格公司的广告以一种幽默的方式做到了这 点:画面上梅塔格公司的一个修理工因接不到修理电器的电话而常常感到厌倦或困倦 以此表明电器不会发生故障。 可见,梅塔格公司追求的是差异化战略,其经营方针由四个词组成,即:质量、利 协同及全球化。梅塔格公司进一步指出,企业要取得成功首先必须明确它需要的是 什么。对梅塔格公司而言,关键在于质量 2、诺德斯特龙公司 ( nordstorm)公司是一家零售企业总部设在华盛顿州西雅图市,主要销售男女成衣 这个行业竞争非常激烈,在旧金山湾区,与其竞争的有诸如梅西公司(May)、安普里 姆公司( Emporium)以及家普公司(Gap)等百货商店。诺德斯特龙公司选取了行业范 围内的差异化战略。因为价格在各百货公司之间相差无几,故而没有很大竞争性,因此 通过顾客服务特色来展开竞争。下面的小故事将说明该公司对待消费者达到了何种程 例一:一位女士在诺德斯特龙商店买了一双鞋,鞋子不太合脚,她试着把鞋弄破一 点看会不会好些,并认为如果在房内穿上几天或许会好些。她费了很大劲,坚持了一个 月,这双鞋仍不合脚。她想还是把鞋子拿回到诺德斯特龙商店,看看会发生什么事.她 带着鞋子去了,向售货员说明了情况,售货员二话没说很快给她退了款. 例二:一位顾客到诺德斯特龙商店去买一件在报纸上登了广告的衬衫。她走 进商店却发现没有她要得尺码。于是售货员请她留下名片,以便在其它商店里找到这种 衬衫时,可以给她打电话,让她来取衬衫。一天之后,这位顾客接到电话,告知衬衫已 到,问她是否愿意来取。 公司认识到,从长远看,他们需要的是回头客,他们坚信他们所提供的服务方式是 争取回头生意的一种独到而重要的手段。事实证明它非常成功 3、镜片工艺公司 在美国,要配一副眼镜,需要一名眼科医生对你进行验光,验光大概需要一个小时
5 第五章 企业竞争战略 思考题 1.举出实例，说明成本领先战略、差异化战略和集中化战略的实施途径、适用条件及各 自的风险。 2.企业能否同时追求成本领先和差异化两种竞争战略。 3.基本竞争战略与“战略钟”有什么联系？ 4.试述零散行业战略选择的基点与途径。 5.结合你熟悉的一个高科技产业，说明新兴行业的结构特征，并指出战略选择时要做好 哪些工作？ 6.成熟行业的结构特征如何？企业可以采取哪些战略行动？应注意哪些问题？ 7.可供衰退行业中企业选择的战略有哪些？你认为应如何选择？ 8.分析你熟悉的一个行业，找出领导公司、一般公司和弱小公司，评价它们正在实施的 战略。 案例 1 美国十二家企业为获取竞争优势而选择的战略 1、 梅塔格公司 梅塔格公司生产家用电器，最有名的产品洗衣机烘干机通过广告宣传，梅塔格公司 在可靠性方已经树立起与众不的形象。梅塔格公司的广告以一种幽默的方式做到了这一 点：画面上梅塔格公司的一个修理工因接不到修理电器的电话而常常感到厌倦或困倦。 以此表明电器不会发生故障。 可见，梅塔格公司追求的是差异化战略，其经营方针由四个词组成，即：质量、利 润、协同及全球化。梅塔格公司进一步指出，企业要取得成功首先必须明确它需要的是 什么。对梅塔格公司而言，关键在于质量。 2、 诺德斯特龙公司 （Nordstorm）公司是一家零售企业总部设在华盛顿州西雅图市，主要销售男女成衣。 这个行业竞争非常激烈，在旧金山湾区，与其竞争的有诸如梅西公司（Macy）、安普里 姆公司（Emporium）以及家普公司（Gap）等百货商店。诺德斯特龙公司选取了行业范 围内的差异化战略。因为价格在各百货公司之间相差无几，故而没有很大竞争性，因此， 通过顾客服务特色来展开竞争。下面的小故事将说明该公司对待消费者达到了何种程 度。 例一：一位女士在诺德斯特龙商店买了一双鞋，鞋子不太合脚，她试着把鞋弄破一 点看会不会好些，并认为如果在房内穿上几天或许会好些。她费了很大劲，坚持了一个 月，这双鞋仍不合脚。她想还是把鞋子拿回到诺德斯特龙商店，看看会发生什么事．她 带着鞋子去了，向售货员说明了情况，售货员二话没说很快给她退了款． 例二：一位顾客到诺德斯特龙 商店去买一件在报纸上登了广告的衬衫。她走 进商店却发现没有她要得尺码。于是售货员请她留下名片，以便在其它商店里找到这种 衬衫时，可以给她打电话，让她来取衬衫。一天之后，这位顾客接到电话，告知衬衫已 到，问她是否愿意来取。 公司认识到，从长远看，他们需要的是回头客，他们坚信他们所提供的服务方式是 争取回头生意的一种独到而重要的手段。事实证明它非常成功。 ３、镜片工艺公司 在美国，要配一副眼镜，需要一名眼科医生对你进行验光，验光大概需要一个小时