纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终 产品的最终用户。后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸;前向一体化将企业的 价值链进一步向前延伸,进入其产品的销售行业。 纵向一体化的优势基于以下四点:降低产品成本和增大利润:产生以差别化为基础的竞 争优势:增加生产经营的稳定性:提高进入障碍。前向一体化和后向一体化有其适用性。 但是纵向一体化战略也存在许多问题,如提高公司在本产业的投资,增大风险;降低公 司满足顾客产品种类方面需求的灵活性:不容易保持在价值链的各阶段生产能力的平衡:增 大管理难度等。因此,一些纵向一体化的企业发现在价值链的很多阶段中进行经营并不理想, 因而纷纷采取纵向解体(或者叫解束)战略。解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出 来,依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。 总之,纵向一体化战略既有强大的优点,也有很大的缺点。向纵向一体化的哪个方向走 取决于以下的考虑: 第一,它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩,降低成本或者加强差别化 第二,它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理 费用所产生的影响 第三,它是否能够创造竞争优势。 纵向一体化这个问题的核心在于:企业要想取得成功,哪些能力和活动应该在自己内部 展开,哪些可以安全地转外部的企业。如果不能获得巨大的利益,那么纵向一体化就不太可 能成为诱人的竞争战略选择 二、横向一体化战略 横向一体化也叫水平一体化战略,是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之 下,兼并或与同行业的竞争者进行联合,以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争 优势。但是,横向一体化战略也会带来一些问题,其中最主要的是管理问题和政府法规限制 第四节多元化战略 多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合,是为公司涉足不同产业环境中的 各业务制定的发展规划。 多元化类型 多元化公司各项事业的关联程度不同,造成多元化类型不同,除了单一事业型和主导事 业型公司,充分多元化的企业被分为相关或不相关多元化两类 相关多元化战略 相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势,增强或扩展已有的资源、能力及核心竞 争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与 服务,这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。 相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为 公司各方面带来机会的不同经营业务之间,它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优 势。一是产生范围经济:二是增加市场力量。相关多元化战略适用条件和实现方式都与能否 产生这两种优势相关 三、不相关多元化战略 1.不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务,公司经营的各行业之间没 有联系。 2.不相关多元化的优势主要是出于寻求有吸引力的财务经济性,以求:分散经营风险, 最大限度地发挥财务资源的作用,使获利能力更稳定,增加股东财富。 3.不相关多元化战略的适用性主要是能否产生上述优势 4.企业主要是通过购并来实现不相关多元化战略
纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终 产品的最终用户。后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸；前向一体化将企业的 价值链进一步向前延伸，进入其产品的销售行业。 纵向一体化的优势基于以下四点：降低产品成本和增大利润；产生以差别化为基础的竞 争优势；增加生产经营的稳定性；提高进入障碍。前向一体化和后向一体化有其适用性。 但是纵向一体化战略也存在许多问题，如提高公司在本产业的投资，增大风险；降低公 司满足顾客产品种类方面需求的灵活性；不容易保持在价值链的各阶段生产能力的平衡；增 大管理难度等。因此，一些纵向一体化的企业发现在价值链的很多阶段中进行经营并不理想， 因而纷纷采取纵向解体（或者叫解束）战略。解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出 来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。 总之，纵向一体化战略既有强大的优点，也有很大的缺点。向纵向一体化的哪个方向走 取决于以下的考虑： 第一，它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化； 第二，它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理 费用所产生的影响； 第三，它是否能够创造竞争优势。 纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部 展开，哪些可以安全地转外部的企业。如果不能获得巨大的利益，那么纵向一体化就不太可 能成为诱人的竞争战略选择。 二、横向一体化战略 横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之 下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争 优势。但是，横向一体化战略也会带来一些问题，其中最主要的是管理问题和政府法规限制。 第四节 多元化战略 多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的 各业务制定的发展规划。 一、多元化类型 多元化公司各项事业的关联程度不同，造成多元化类型不同，除了单一事业型和主导事 业型公司，充分多元化的企业被分为相关或不相关多元化两类。 二、相关多元化战略 相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞 争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与 服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。 相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为 公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优 势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。相关多元化战略适用条件和实现方式都与能否 产生这两种优势相关。 三、不相关多元化战略 1．不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没 有联系。 2．不相关多元化的优势主要是出于寻求有吸引力的财务经济性，以求：分散经营风险， 最大限度地发挥财务资源的作用，使获利能力更稳定，增加股东财富。 3．不相关多元化战略的适用性主要是能否产生上述优势。 4．企业主要是通过购并来实现不相关多元化战略
5.不相关多元化的弱点是管理难度很大和不存在战略匹配利益。所以,不相关多元化 要想增加股东价值,公司战略家们必须在创建和管理多元化的业务组合方面具有高超技能 四、多元化战略的动因 企业实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势,从而使企业的整体价值得到提 升。同时,还有政府法规、寻求新的业务增长点和降低企业风险等非提高企业价值的支机, 以及管理者的消极动机 五、多元化经营的条件 多元化的程度是由市场和企业自身所具备的战略性特点(如资源)所决定,并建立在企 业各种资源的优化组合基础上,需要管理者用正确的动机去推动 第五节企业并购与重组 、内部开发 内部开发也称内部创业,是企业通过内部创新,以开发新产品,建立新生产能力进行 发展。企业在运用密集性发展战略时,常采用内部开发方式 二、并购 1.并购是合并和收购的简称。合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务 进行整合,通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。合 并有两种类型,一是吸收合并,即兼并,指两个或两个以上的公司合并中,其中一个公司因 吸收(兼并)了其他公司而成为存续公司的合并形式。二是新设合并,又称联合,指两个或 两个以上公司通过合并同时消亡,在新的基础上形成一个新的公司。收购指的是一家公司通 过购买另一家公司的部分或全部股权,将被收购公司的业务纳入其战略投资组合,从而达到 更加有效地利用其核心竞争力的目的。 2.企业并购的主要原因是希望通过并购增强市场力量、克服行业进入壁垒、加快市场 进入速度,从而取得竞争优势 3.并购方式与方法,包括直接收购、间接收购、现金并购、股票并购和综合证券并购。 4.并购中的问题主要包括:(1)企业整合困难:(2)超值购买;(3)高额借债;(4)过度多元 化:(5)公司规模过大;(6)管理者关注过多;(7)创新能力减弱 5.并购是一种具有较高风险的战略,有效的并购可以增强企业竞争能力,为企业创造 价值。需要:资产互补;出售不良资产;注重创新;保持灵活性和适应性 管理大师德鲁克曾提出了成功并购的五项原则:(1)收购必须有益于被收购公司:(2)须有 一个促成合成的核心因素;(3)收购方必须尊重被收购公司的业务活动:(4)在大约一年内,收 购公司必须能够向被收购公司提供上层管理;(5)在收购的第一年内,双方公司的管理层均应 有所晋升。 三、重组 重组是一种公司用于改变其业务范围或财务结构的战略,是对业务组合中业务的种类和 其所占比重进行根本的改变。当公司实施并购战略或多元化战略之后,常常需要重组,以便 进行整合及重新定位 重组包括:收缩规模、收缩范围和杠杆收购等类型,它们各有不同的短期和长期结果 第五章企业竞争战略 、学习目的和要求 本章主要讲述企业的竞争战略,分析了基本竞争战略、不同行业环境中的竞争战略和不 同竞争地位的竞争战略。学习本章的知识,就是为了使学生掌握各种竞争战略,并能够针对
5．不相关多元化的弱点是管理难度很大和不存在战略匹配利益。所以，不相关多元化 要想增加股东价值，公司战略家们必须在创建和管理多元化的业务组合方面具有高超技能。 四、多元化战略的动因 企业实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提 升。同时，还有政府法规、寻求新的业务增长点和降低企业风险等非提高企业价值的支机， 以及管理者的消极动机。 五、多元化经营的条件 多元化的程度是由市场和企业自身所具备的战略性特点（如资源）所决定，并建立在企 业各种资源的优化组合基础上，需要管理者用正确的动机去推动。 第五节 企业并购与重组 一、内部开发 内部开发也称内部创业，是企业通过内部创新，以开发新产品，建立新生产能力进行 发展。企业在运用密集性发展战略时，常采用内部开发方式。 二、并购 1．并购是合并和收购的简称。合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务 进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。合 并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，指两个或两个以上的公司合并中，其中一个公司因 吸收（兼并）了其他公司而成为存续公司的合并形式。二是新设合并，又称联合，指两个或 两个以上公司通过合并同时消亡，在新的基础上形成一个新的公司。收购指的是一家公司通 过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到 更加有效地利用其核心竞争力的目的。 2．企业并购的主要原因是希望通过并购增强市场力量、克服行业进入壁垒、加快市场 进入速度，从而取得竞争优势。 3．并购方式与方法，包括直接收购、间接收购、现金并购、股票并购和综合证券并购。 4．并购中的问题主要包括：⑴企业整合困难；⑵超值购买；⑶高额借债；⑷过度多元 化；⑸公司规模过大；⑹管理者关注过多；⑺创新能力减弱。 5．并购是一种具有较高风险的战略，有效的并购可以增强企业竞争能力，为企业创造 价值。需要：资产互补；.出售不良资产；注重创新；保持灵活性和适应性。 管理大师德鲁克曾提出了成功并购的五项原则：⑴收购必须有益于被收购公司；⑵须有 一个促成合成的核心因素；⑶收购方必须尊重被收购公司的业务活动；⑷在大约一年内，收 购公司必须能够向被收购公司提供上层管理；⑸在收购的第一年内，双方公司的管理层均应 有所晋升。 三、重组 重组是一种公司用于改变其业务范围或财务结构的战略，是对业务组合中业务的种类和 其所占比重进行根本的改变。当公司实施并购战略或多元化战略之后，常常需要重组，以便 进行整合及重新定位。 重组包括：收缩规模、收缩范围和杠杆收购等类型，它们各有不同的短期和长期结果。 第五章 企业竞争战略 一、学习目的和要求 本章主要讲述企业的竞争战略，分析了基本竞争战略、不同行业环境中的竞争战略和不 同竞争地位的竞争战略。学习本章的知识，就是为了使学生掌握各种竞争战略，并能够针对