第七章企业战略评价 复习题 1.影响企业战略制订与评价的基本因素有哪些? 2.描述波士顿波矩阵的主要内容。 3.在通用矩阵中,各种业务是根据什么因素来定位的? 4.什么是成长型、盈利型、平衡型的产品一市场演变矩阵?它们各自的特点是什么? 5.什么是PIMS分析,它的基本结论有哪些? 6.结合前几章的内容和管理实践,谈谈你对制定战略的13条戒律的看法。 案例一:福特汽车公司战略的评价 在本案例中,将应用波士顿矩阵和通用矩阵两种方法对福特汽车公司进行分析。 、波士顿矩阵 福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化产品公司(DP0)这 个经营单位。福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租 赁公司以及福特公司的一些国际信贷机构。DPO由10个经营汽车和非汽车业务的部门组成 包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。福特汽 车是福特的核心业务,有2个主要组成部分:北美汽车公司和国际汽车公司 在就福特汽车公司应用波士顿矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是,福特公司并没有 为其DP0经营单位独立地报告出财务数据。这样,就不可能计算出将其置于矩阵中所需要 的数据。另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。举例来说,把福 特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。金融服务行业本身具有复杂 性,它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信 用机构。 这样,在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时,所遇到的主要问题是, 如何正确地确定福特的竞争对手。因此,本案例仅仅对福特汽车业务应用波士顿矩阵进行分 析。具体计算公式为: 相对市场占有率(1988)=经营单位的销售额或量(当年福特业务)/主要竞争者 的销售额或量(当年通用业务)=82193/110228.5=0.7475 市场增长率(1988)[当年市场需求一去年市场需求(1987年)]/去年市场需求 (1987年)=(31673748-29842348)/29842348=0.0614 业务的圆形面积=汽车业务销售额(1988)/销售总额(1988)=82193/92445=0.89 注:上述各式中的数据涉及福特全球汽车业务(包括轿车及卡车) 在对像福特汽车公司这样的全球性公司应用波士顿矩阵分析时,遇到的主要问题是:它 也许会使人有这样的看法,就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算。而根据 波士顿咨询公司的方法,这些战略常被用于瘦狗类经营单位。但是很明显,福特的汽车业务 经营单位并不是瘦狗类,因为它占福特全公司销售额的89%,1988年的收益超过40亿美元 到目前为止,汽车业务在福特的各项业务中仍是最盈利的经营单位。因此,对其并非采取抽 资转向或清算,相反,福特一直坚持着发展战略 二、通用矩阵 应用通用矩阵需要确定和评价诸多因素。首先,要确定关键性外部因素和经营单位所处 行业的整体吸引力,但它并不能由组织直接控制。其次,关键性成功因素决定了经营单位的
第七章 企业战略评价 复习题 1.影响企业战略制订与评价的基本因素有哪些？ 2.描述波士顿波矩阵的主要内容。 3.在通用矩阵中，各种业务是根据什么因素来定位的？ 4.什么是成长型、盈利型、平衡型的产品—市场演变矩阵？它们各自的特点是什么？ 5.什么是 PIMS 分析，它的基本结论有哪些？ 6.结合前几章的内容和管理实践，谈谈你对制定战略的 13 条戒律的看法。 案例一：福特汽车公司战略的评价 在本案例中，将应用波士顿矩阵和通用矩阵两种方法对福特汽车公司进行分析。 一、波士顿矩阵 福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化产品公司（DPO）这 三个经营单位。福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租 赁公司以及福特公司的一些国际信贷机构。DPO 由 10 个经营汽车和非汽车业务的部门组成， 包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。福特汽 车是福特的核心业务，有 2 个主要组成部分：北美汽车公司和国际汽车公司。 在就福特汽车公司应用波士顿矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是，福特公司并没有 为其 DPO 经营单位独立地报告出财务数据。这样，就不可能计算出将其置于矩阵中所需要 的数据。另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。举例来说，把福 特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。金融服务行业本身具有复杂 性，它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信 用机构。 这样，在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时，所遇到的主要问题是， 如何正确地确定福特的竞争对手。因此，本案例仅仅对福特汽车业务应用波士顿矩阵进行分 析。具体计算公式为： 相对市场占有率（1988）= 经营单位的销售额或量（当年福特业务）/主要竞争者 的销售额或量（当年通用业务）= 82193/110228.5= 0.7475 市场增长率(1988)=[当年市场需求—去年市场需求（1987 年）]/去年市场需求 （1987 年）= （31673748—29842348）/29842348=0.0614 业务的圆形面积=汽车业务销售额(1988)/销售总额(1988)= 82193/92445=0.89 注:上述各式中的数据涉及福特全球汽车业务(包括轿车及卡车)。 在对像福特汽车公司这样的全球性公司应用波士顿矩阵分析时，遇到的主要问题是：它 也许会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算。而根据 波士顿咨询公司的方法，这些战略常被用于瘦狗类经营单位。但是很明显，福特的汽车业务 经营单位并不是瘦狗类，因为它占福特全公司销售额的 89%，1988 年的收益超过 40 亿美元。 到目前为止，汽车业务在福特的各项业务中仍是最盈利的经营单位。因此，对其并非采取抽 资转向或清算，相反，福特一直坚持着发展战略。 二、通用矩阵 应用通用矩阵需要确定和评价诸多因素。首先，要确定关键性外部因素和经营单位所处 行业的整体吸引力，但它并不能由组织直接控制。其次，关键性成功因素决定了经营单位的
竞争能力,它通常可由组织加以控制。这两个因素都将用来确定美国汽车业和福特汽车公司 的行业吸引力与竞争能力。 (一)确定和评价关键性外部因素 在确定和评价关键性外部因素时,我们需要测定以下一些主要因素:市场容量、价格 技术。为确定行业整体的低、中、高三档吸引力,将每一个因素分为很吸引人、吸引人、 般、有些不吸引人、很不吸引人五个等级 1、市场容量。由于汽车行业的周期性,在经济高涨的第七年,美国汽车业的发展出奇 得好。1989年最为典型,汽车和卡车在美国的销售量约为1590万辆。然而,尽管销售量如 此大,通用汽车、福特、克莱斯勒仍被日本汽车制造商夺走了更多的国内市场。底特律的美 国汽车市场占有率由1978年的86%降至1989年的68%。底特律市场份额的下降实际上并没 有完全反映出20世纪90年代来自日本的挑战,而这种冲击并不仅仅局限于利润较低的小汽 车的销售,在包括中型汽车、豪华车和轻便客货两用车在内的汽车行业的绝大多数盈利性市 场中,都遭受到了来自日本汽车制造商的冲击。等级:有些吸引人 2、价格。汽车制造业总的固定成本很高,因此,利润与市场容量之间的关系是高度相 关的。由于整体的销售预计还会缩减,“三大汽车制造商”仍会有所损失。如今,他们的税 后边际利润率只有2.2%。等级:很不吸引人 3、技术。成功的企业必须准确地确定顾客,并及时地将产品送到经销商的手中。由于 计划与实施的间隔较短,较短的周期就降低了发生错误预测的机率。日本汽车制造商的传统 是,每隔五年就会有重新设计的80%的汽车式样,而美国的制造商仅仅改变40%。尽管美国 汽车制造商面临许多困难,但是他们仍然在生产率、产品质量和技术方面取得了在许多年前 看起来并不可能的进步。它们占领了日本制造商没有参与竞争的一些细分市场,包括各种尺 寸的箱式车身小客车和旅行车。美国生产的轻便客货两用车拥有绝大多数的市场份额。等级 有些吸引人 总评:美国汽车行业的整体吸引力为中下等 (二)确定和评价关键性成功因素 对福特汽车公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是:生产能力、利润率、市场 份额与产品线。为确定福特汽车公司在汽车行业的竞争力是低水平、中等水平或高水平,我 们将关键性成功因素分为以下几个等级,即非常没有竞争力、没有竞争力、一般、有一些竞 争力、很有竞争力。 1、生产能力。福特的汽车和卡车在北美市场的年生产能力比1985年增加了100万辆。 能力的增加多数是由于现有工厂的扩大和现代化,其他是由北美公司以外的因素所致。等级: 很有竞争力。 2、市场份额。福特的美国汽车市场份额1988年为21.8%,比1987年提高了1.5%。为 福特10年来最高的市场份额。福特卡车在美国卡车市场的销售量也达到了历史最高水平 市场份额牢固地保持在29%。等级:很有竞争力。 3、产品线。在过去的10年中,福特的 Taurus车是10年中最成功的车型。在美国,最 畅销的车曾是福特的 Escort与 Taurus,福特继续以F系列客货两用轻便车领导着美国卡车 市场。除此之外,福特还在其参与竞争的16个细分市场中,有9个市场面占据着领导地位。 等级:很有竞争力 4、利润率。较低的销售量和较高的产品开发与销售成本(平均每辆车的促销成本略高 于1000美元),导致福特的北美公司在1989年第三季度损失了3700万美元,这是自1982 年以来首次发生这种情况。然而,福特公司在国内制造商中拥有最高的设备利用率(95%) 和最低的单位成本。正是最好的装备使福特公司经受住了下滑趋势。等级:有一些竞争力 总评:福特公司的竞争能力在美国汽车行业中是高的
竞争能力，它通常可由组织加以控制。这两个因素都将用来确定美国汽车业和福特汽车公司 的行业吸引力与竞争能力。 （一）确定和评价关键性外部因素 在确定和评价关键性外部因素时，我们需要测定以下一些主要因素：市场容量、价格、 技术。为确定行业整体的低、中、高三档吸引力，将每一个因素分为很吸引人、吸引人、一 般、有些不吸引人、很不吸引人五个等级。 1、市场容量。由于汽车行业的周期性，在经济高涨的第七年，美国汽车业的发展出奇 得好。1989 年最为典型，汽车和卡车在美国的销售量约为 1590 万辆。然而，尽管销售量如 此大，通用汽车、福特、克莱斯勒仍被日本汽车制造商夺走了更多的国内市场。底特律的美 国汽车市场占有率由 1978 年的 86%降至 1989 年的 68%。底特律市场份额的下降实际上并没 有完全反映出 20 世纪 90 年代来自日本的挑战，而这种冲击并不仅仅局限于利润较低的小汽 车的销售，在包括中型汽车、豪华车和轻便客货两用车在内的汽车行业的绝大多数盈利性市 场中，都遭受到了来自日本汽车制造商的冲击。等级：有些吸引人 2、价格。汽车制造业总的固定成本很高，因此，利润与市场容量之间的关系是高度相 关的。由于整体的销售预计还会缩减，“三大汽车制造商”仍会有所损失。如今，他们的税 后边际利润率只有 2.2%。等级：很不吸引人 3、技术。成功的企业必须准确地确定顾客，并及时地将产品送到经销商的手中。由于 计划与实施的间隔较短，较短的周期就降低了发生错误预测的机率。日本汽车制造商的传统 是，每隔五年就会有重新设计的 80%的汽车式样，而美国的制造商仅仅改变 40%。尽管美国 汽车制造商面临许多困难，但是他们仍然在生产率、产品质量和技术方面取得了在许多年前 看起来并不可能的进步。它们占领了日本制造商没有参与竞争的一些细分市场，包括各种尺 寸的箱式车身小客车和旅行车。美国生产的轻便客货两用车拥有绝大多数的市场份额。等级： 有些吸引人。 总评：美国汽车行业的整体吸引力为中下等。 （二）确定和评价关键性成功因素 对福特汽车公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是：生产能力、利润率、市场 份额与产品线。为确定福特汽车公司在汽车行业的竞争力是低水平、中等水平或高水平，我 们将关键性成功因素分为以下几个等级，即非常没有竞争力、没有竞争力、一般、有一些竞 争力、很有竞争力。 1、生产能力。福特的汽车和卡车在北美市场的年生产能力比 1985 年增加了 100 万辆。 能力的增加多数是由于现有工厂的扩大和现代化，其他是由北美公司以外的因素所致。等级： 很有竞争力。 2、市场份额。福特的美国汽车市场份额 1988 年为 21.8%，比 1987 年提高了 1.5%。为 福特 10 年来最高的市场份额。福特卡车在美国卡车市场的销售量也达到了历史最高水平， 市场份额牢固地保持在 29%。等级：很有竞争力。 3、产品线。在过去的 10 年中，福特的 Taurus 车是 10 年中最成功的车型。在美国，最 畅销的车曾是福特的 Escort 与 Taurus，福特继续以 F 系列客货两用轻便车领导着美国卡车 市场。除此之外，福特还在其参与竞争的 16 个细分市场中，有 9 个市场面占据着领导地位。 等级：很有竞争力。 4、利润率。较低的销售量和较高的产品开发与销售成本（平均每辆车的促销成本略高 于 1000 美元），导致福特的北美公司在 1989 年第三季度损失了 3700 万美元，这是自 1982 年以来首次发生这种情况。然而，福特公司在国内制造商中拥有最高的设备利用率（95%） 和最低的单位成本。正是最好的装备使福特公司经受住了下滑趋势。等级：有一些竞争力。 总评：福特公司的竞争能力在美国汽车行业中是高的
综上所述,美国汽车行业的吸引力属于中下等水平,而福特汽车公司的竞争力是高的 思考题 通过对两种矩阵的运用,比较二者的异同。 案例二:通用与丰田的战略比较 对于世界大企业通用,屈居第二的丰田到底有多少应战的条件与制胜的可能?全世界汽 车界都在拭目以待。然而丰田董事长却表示:“用这种说法表现丰田的诸般动态,实在并不 适当。未来的世界,有通用,有丰田,也有福特。我们希望大家认为,我们只是以这个世界 为舞台,在彼此竞争 实际上,丰田充分顾虑到避免过分刺激对方,以免遭受国际上的责难。换言之,丰田目 前可能避免与通用正面冲突,趁此机会保存实力,加强备战。 通用的想法也是如此,既然通用在不必与丰田直接竞争的大型车市场已经有70%的市场 占有率,那么,它就能在以高附加价值赚取利润时尽量赚取。等到组织改善或技术开发,借 神农计划开花结果以后,再正式与丰田一决胜负。因此,通用公司也认为,尽量避免与日本 正面冲突才是上策 通用的这种心态,可以从通用不顾因日元急剧升值日本车不得不三番五次涨价、失去在 美国的竞争力的大好时机,反而与日本车同时涨价、赚取利润的情形看得清清楚楚。 简言之,丰田与通用如今都处在一个不想战斗,“正在备战”的状态下。那么,二者的 竞争力如何呢? 1、通用是巨无霸,丰田成长颇快。丰田与通用在财力管理方面严格、成本意识高等方 面,颇见相似之处。首先我们以1985年的业绩,来研究双雄的高收益结构。通用在营业方 面比上一年增加15%,高达936.7亿美元;2001年是1500亿(1美元=20日币的话,约19 兆2700亿日元),破有史以来的最高记录,并因此成功夺回自1978年起被爱克森石油公司 所夺去的全美最高营业额公司的宝座。销售量也增加了12.6%,达到930万辆,颇见复兴之 势。但是净利润方面则减少了11.7%(39.9亿,约8000亿日元),其原因部分是由于销售(回 扣)、工资成本增加、欧洲事业不景气等,而收购休斯公司等投资费用的增加,也是主要因 素之一。 相对地,丰田的营业额(1986年6月)为6兆3千亿日元(比前期减少17.2%),全年 销售量为368万辆。这样看来,丰田在营业额、净利润、销售数量等方面,都只及通用的 1/3左右 姑且不谈营业额、净利润的差别,通用最强的是拥有随时可使用的巨额融资。神农的 50亿美元,收购DES的25亿美元,收购休斯的50亿美元等,即使投资了数笔如此庞大的 金额,通用仍有两兆日元的融资,其深不可测的实力,令丰田无法不惊叹 然而,丰田则在“通用庞大”的声浪中,避开众人的注意,逐渐地茁壮成长。1969年 左右通用的营业额为8兆2000亿日元,净利润为624日元,与丰田相比,营业额为其13 倍,净利润为其16倍强。到1985年,营业额及利润都接近3倍。在此16年间,通用的成 长率为2倍强,丰田的成长率则高达10倍之多。也正因为如此,丰田内部人员所感受到的 来自通用的潜在威胁,似乎已经逐渐淡化 2、丰田融资额相差很大。通用有全美国第一,丰田有全日本第一的收益率,在融资方 面,通用收购了休斯公司等大企业,仍有2兆日元:而丰田则有1兆4千亿等令人难以想象 的余力。在与第二名的差距方面,通用与福特的营业额相差了435亿美元,丰田则比日产高 了2兆5千亿日元。在市场占有率方面,也都各自占有国内市场的40%以上。 虽然如此,世界首屈一指的通用,其使用总资本(全通用集团)为12兆7千9百亿日
综上所述，美国汽车行业的吸引力属于中下等水平，而福特汽车公司的竞争力是高的。 思考题 通过对两种矩阵的运用，比较二者的异同。 案例二：通用与丰田的战略比较 对于世界大企业通用，屈居第二的丰田到底有多少应战的条件与制胜的可能？全世界汽 车界都在拭目以待。然而丰田董事长却表示：“用这种说法表现丰田的诸般动态，实在并不 适当。未来的世界，有通用，有丰田，也有福特。我们希望大家认为，我们只是以这个世界 为舞台，在彼此竞争。” 实际上，丰田充分顾虑到避免过分刺激对方，以免遭受国际上的责难。换言之，丰田目 前可能避免与通用正面冲突，趁此机会保存实力，加强备战。 通用的想法也是如此，既然通用在不必与丰田直接竞争的大型车市场已经有 70%的市场 占有率，那么，它就能在以高附加价值赚取利润时尽量赚取。等到组织改善或技术开发，借 神农计划开花结果以后，再正式与丰田一决胜负。因此，通用公司也认为，尽量避免与日本 正面冲突才是上策。 通用的这种心态，可以从通用不顾因日元急剧升值日本车不得不三番五次涨价、失去在 美国的竞争力的大好时机，反而与日本车同时涨价、赚取利润的情形看得清清楚楚。 简言之，丰田与通用如今都处在一个不想战斗，“正在备战”的状态下。那么，二者的 竞争力如何呢？ 1、通用是巨无霸，丰田成长颇快。丰田与通用在财力管理方面严格、成本意识高等方 面，颇见相似之处。首先我们以 1985 年的业绩，来研究双雄的高收益结构。通用在营业方 面比上一年增加 15%，高达 936.7 亿美元；2001 年是 1500 亿（1 美元=20 日币的话，约 19 兆 2700 亿日元），破有史以来的最高记录，并因此成功夺回自 1978 年起被爱克森石油公司 所夺去的全美最高营业额公司的宝座。销售量也增加了 12.6%，达到 930 万辆，颇见复兴之 势。但是净利润方面则减少了 11.7%（39.9 亿，约 8000 亿日元），其原因部分是由于销售（回 扣）、工资成本增加、欧洲事业不景气等，而收购休斯公司等投资费用的增加，也是主要因 素之一。 相对地，丰田的营业额（1986 年 6 月）为 6 兆 3 千亿日元（比前期减少 17.2%），全年 销售量为 368 万辆。这样看来，丰田在营业额、净利润、销售数量等方面，都只及通用的 1/3 左右。 姑且不谈营业额、净利润的差别，通用最强的是拥有随时可使用的巨额融资。神农的 50 亿美元，收购 DES 的 25 亿美元，收购休斯的 50 亿美元等，即使投资了数笔如此庞大的 金额，通用仍有两兆日元的融资，其深不可测的实力，令丰田无法不惊叹。 然而，丰田则在“通用庞大”的声浪中，避开众人的注意，逐渐地茁壮成长。1969 年 左右通用的营业额为 8 兆 2000 亿日元，净利润为 624 日元，与丰田相比，营业额为其 13 倍，净利润为其 16 倍强。到 1985 年，营业额及利润都接近 3 倍。在此 16 年间，通用的成 长率为 2 倍强，丰田的成长率则高达 10 倍之多。也正因为如此，丰田内部人员所感受到的 来自通用的潜在威胁，似乎已经逐渐淡化。 2、丰田融资额相差很大。通用有全美国第一，丰田有全日本第一的收益率，在融资方 面，通用收购了休斯公司等大企业，仍有 2 兆日元；而丰田则有 1 兆 4 千亿等令人难以想象 的余力。在与第二名的差距方面，通用与福特的营业额相差了 435 亿美元，丰田则比日产高 了 2 兆 5 千亿日元。在市场占有率方面，也都各自占有国内市场的 40%以上。 虽然如此，世界首屈一指的通用，其使用总资本（全通用集团）为 12 兆 7 千 9 百亿日
元,丰田则不及其三分之一。但丰田的自有资本比率则为第一,高达66.2%。在营业额超过 1兆日元的大企业中,除了丰田,没有任何一个企业拥有如此高的自资比率。在日本方面, 不但高出日产的49.1%,甚至超越以优良企业知名的松下电器的52.8% 自资比率是判断经营健全与否最常用的指标之一。对经营者而言,自资是与成本无关的 资本(除了对资本额的红利),因此成为许多企业的经营目标之一。通用的自资比率在这五 年,几乎都只有45%左右。除了收益率较低外,庞大的设备投资,也是原因之一。在这五年 的时间里,通用在设备上已经投资了351亿美元。相对地,丰田的设备投资,自1984年以 后也逐年增加。1985年度的320亿日元,比起1983年,几乎为倍增,但其仍只为通用投 资额的25%左右。只是通用的投资额中包括了对零件工厂的投资,丰田则没有包括,因此其 差距仍可以再拉近一些。另外,通用几乎已经酝酿成了其推动世界战略上的海外投资,丰田 却仍在起步阶段,今后资金上的负担,当然会日趋沉重。因此虽有1兆4千亿日元的融资, 但与通用相比,数额还是较小的 3、市场目标。目前丰田的世界战略目标是确立国内300万辆,输出300万辆,年总 600万辆的体制,达成“全球10”(占全世界生产量的10%)的目标。 1995年丰田车的出口,因美国市场的景气,仅美国销售就突破了100万辆,总计为198 万辆(比上一年增加9.9%),距目标的200万辆,只有一步之遥。2001年,丰田车的实际出 口量已经达到,但在本国内,丰田则还需要一番苦斗。 去年丰田的产量为366万辆,不管在日本本国或出口,都创下最高纪录。但就像丰田总 经理所说的,“日本市场的1/4是属于轻型车,如果包括轻型车的话,丰田的市场占有率绝 对不算高。”在除轻型车以外的市场,丰田的确有42%的市场占有率。但包括轻型汽车的市 场占有率,如表6-3所示,只有29.9%,并不算高 因为欧美各国最大厂家的本国市场占有率都很高,通用(美国)为52%,大众(德国) 为42%,雷诺(法国)为53%,菲亚特则占85%,日本的丰田与日产,在独占方面,可说落 后许多。原因一方面是因为两公司均未大量生产,且十分独特地与11家公司共存于一个国 家内。 目前丰田公司内部有两派意见,一派是主张“加强攻势,一举提高市场占有率”的积极 派,另一派则是坚持“采取耐力战”的消极派。积极派认为,因日元升值,导致企业体质孱 弱的现象,正是加强攻势的大好时机。事实上,对于目前收益的大半为美国市场所消费的日 本厂商而言,日元升值,是一个极为沉重的打击。例如,日元每升值一点,就产生50亿日 元的汇兑差损的丰田,三个月就有343亿日元的差损,即使因海外车价的上涨或输入零件的 合理化,赚回77亿日元,实际损失仍高达262亿日元,因此除了丰田以外的厂商,恐怕很 难避免赤字或大幅度减收。 这种情况,对于国内销售有何影响呢?过去厂商将出口所得的利益,用以援助国内销售 也就是作为对经销商的支援资金。一旦此厂商的财务紧缩,自然在支援资金上会有困难,因 此经销商的情况也随之恶化。目前,因去年日元升值的影响,已经有70%的经销商陷入经营 困境。如此一来,以丰田的丰富资金为后盾,拥有超群的高利润以及销售力量的丰田经销商, 只要一致发动攻势,要使市场占有率迅速超过半数,达到国内200万辆销售目标,也不是不 可能的。另一方面,消极派则站在最大企业的立场,认为不该蓄意发动攻势,使业界陷入混 乱,最后遭遇社会的责难。另外,即使发动攻势,使其他公司倒闭,一旦日本式的企业救济 机能(通产行政、银行系列、财界等)干涉,结果必须接收倒闭的公司。这么一来,奋战的 结果是必须负担一个赤字公司,反而造成双重压力。 被迫决定采取消极派意见的丰田的总经理主张“不能采用那么激烈的方式,还是慢慢来 吧。”但是,丰田的总经理另一方面却在心里合计着:丰田“全球10”的达成一一现在进行 中的美国(独资工厂20万辆,NUMI15万辆)、加拿大(5万辆)、中国台湾(2万辆)年产
元，丰田则不及其三分之一。但丰田的自有资本比率则为第一，高达 66.2%。在营业额超过 1 兆日元的大企业中，除了丰田，没有任何一个企业拥有如此高的自资比率。在日本方面， 不但高出日产的 49.1%，甚至超越以优良企业知名的松下电器的 52.8%。 自资比率是判断经营健全与否最常用的指标之一。对经营者而言，自资是与成本无关的 资本（除了对资本额的红利），因此成为许多企业的经营目标之一。通用的自资比率在这五 年，几乎都只有 45%左右。除了收益率较低外，庞大的设备投资，也是原因之一。在这五年 的时间里，通用在设备上已经投资了 351 亿美元。相对地，丰田的设备投资，自 1984 年以 后也逐年增加。1985 年度的 3200 亿日元，比起 1983 年，几乎为倍增，但其仍只为通用投 资额的 25%左右。只是通用的投资额中包括了对零件工厂的投资，丰田则没有包括，因此其 差距仍可以再拉近一些。另外，通用几乎已经酝酿成了其推动世界战略上的海外投资，丰田 却仍在起步阶段，今后资金上的负担，当然会日趋沉重。因此虽有 1 兆 4 千亿日元的融资， 但与通用相比，数额还是较小的。 3、市场目标。目前丰田的世界战略目标是确立国内 300 万辆，输出 300 万辆，年总产 600 万辆的体制，达成“全球 10”（占全世界生产量的 10%）的目标。 1995 年丰田车的出口，因美国市场的景气，仅美国销售就突破了 100 万辆，总计为 198 万辆（比上一年增加 9.9%），距目标的 200 万辆，只有一步之遥。2001 年，丰田车的实际出 口量已经达到，但在本国内，丰田则还需要一番苦斗。 去年丰田的产量为 366 万辆，不管在日本本国或出口，都创下最高纪录。但就像丰田总 经理所说的，“日本市场的 1/4 是属于轻型车，如果包括轻型车的话，丰田的市场占有率绝 对不算高。”在除轻型车以外的市场，丰田的确有 42%的市场占有率。但包括轻型汽车的市 场占有率，如表 6—3 所示，只有 29.9%，并不算高。 因为欧美各国最大厂家的本国市场占有率都很高，通用（美国）为 52%，大众（德国） 为 42%，雷诺（法国）为 53%，菲亚特则占 85%，日本的丰田与日产，在独占方面，可说落 后许多。原因一方面是因为两公司均未大量生产，且十分独特地与 11 家公司共存于一个国 家内。 目前丰田公司内部有两派意见，一派是主张“加强攻势，一举提高市场占有率”的积极 派，另一派则是坚持“采取耐力战”的消极派。积极派认为，因日元升值，导致企业体质孱 弱的现象，正是加强攻势的大好时机。事实上，对于目前收益的大半为美国市场所消费的日 本厂商而言，日元升值，是一个极为沉重的打击。例如，日元每升值一点，就产生 50 亿日 元的汇兑差损的丰田，三个月就有 343 亿日元的差损，即使因海外车价的上涨或输入零件的 合理化，赚回 77 亿日元，实际损失仍高达 262 亿日元，因此除了丰田以外的厂商，恐怕很 难避免赤字或大幅度减收。 这种情况，对于国内销售有何影响呢？过去厂商将出口所得的利益，用以援助国内销售， 也就是作为对经销商的支援资金。一旦此厂商的财务紧缩，自然在支援资金上会有困难，因 此经销商的情况也随之恶化。目前，因去年日元升值的影响，已经有 70%的经销商陷入经营 困境。如此一来，以丰田的丰富资金为后盾，拥有超群的高利润以及销售力量的丰田经销商， 只要一致发动攻势，要使市场占有率迅速超过半数，达到国内 200 万辆销售目标，也不是不 可能的。另一方面，消极派则站在最大企业的立场，认为不该蓄意发动攻势，使业界陷入混 乱，最后遭遇社会的责难。另外，即使发动攻势，使其他公司倒闭，一旦日本式的企业救济 机能（通产行政、银行系列、财界等）干涉，结果必须接收倒闭的公司。这么一来，奋战的 结果是必须负担一个赤字公司，反而造成双重压力。 被迫决定采取消极派意见的丰田的总经理主张“不能采用那么激烈的方式，还是慢慢来 吧。”但是，丰田的总经理另一方面却在心里合计着：丰田“全球 10”的达成——现在进行 中的美国（独资工厂 20 万辆，NUMMI15 万辆）、加拿大（5 万辆）、中国台湾（2 万辆）年产
量可达到32万辆,因此目前最好保存实力,将战场移到美国,日后再乘此余威完成“全球 12”的目标,这才是丰田真正的战略。 思考题 分析丰田公司相对于通用的优势并为丰田公司选择适当的投资战略。 案例三:长城高级润滑油公司的战略选择 、长城高级润滑油公司面临的市场环境 长城高级润滑油公司(以下简称长城公司),是一家属于中国石油化工总公司的大型高 级润滑油调和企业。其前身是1958年成立的六二一厂,1982年成立长城高级润滑油公司 并以“长城”作为产品的注册商标。经过几十年的生产,“长城”牌润滑油已经成为国内广 大润滑油经销商以及用户公认的名牌产品。长城公司目前在紧紧抓住面临的发展机会的同 时,又要不断迎接严峻的挑战。一方面是来自国内润滑油厂商的挑战,除了正规润滑油生产 企业开始打破地域界限,参与全国竞争外,更由于国内润滑油市场的开放,造成了数以千计 的非正规润滑油生产厂商涌入市场,这些非正规润滑油调和厂在利益的驱使下,制造低劣产 品或仿冒名牌产品,冲击润滑油市场的正常秩序。另一方面是来自国外一些著名石油公司的 挑战,他们看好中国润滑油市场的发展前景,在大量向中国出口成品油的同时,携带资金、 技术、经营管理之优势,在中国各地建立独资、合资公司。 长城公司存在的问题 1、问题。到1997年,长城公司就愈加突出地感觉到工作中面临的一些问题。包括: (1)面对复杂和激烈的竞争,公司从整体上如何面对? (2)如何能进一步提高销售量? (3)如何解决经销渠道混乱的现象? (4)如何抵御假油对长城公司销售和品牌形象的严重影响? 2、市场调査。长城公司在外部调研机构的协助下,开展了大范围的市场调査,目的是 进一步明确问题,找出原因以及解决问题的办法。因此市场调查的主要任务是: (1)对长城公司面临的竞争形势做出整体评价,研究长城公司的竞争战略 (2)对营销渠道和顾客需求做出较为准确的评估 (3)找出市场增长点,找出完成销售目标的方法 3、调査结果。通过市场调査,长城公司得出了关于整体市场情况、用户情况、市场情 况和企业内部工作的全面认识和判断 (1)关于公司的整体市场情况,调研结果表明,高档润滑油市场存在着较大的市场机 会,这是因为:汽车和其他使用润滑油的机械设备等每年都有较大的增长,不断有新的竞争 者加入市场:低档润滑油的市场份额由于国家有关政策与用户的认识而逐渐下降。与此同时, 高档润滑油的市场竞争越来约激烈。具体表现在,外国品牌大举进入,国内企业数量在增加, 但许多品牌的市场份额在逐年下降,各企业在市场营销方面的投入都在迅速增加;对于高档 润滑油的消费者来说,品牌的作用正在加强,外国品牌奉行的都是全国性的市场开拓策略, 国内的许多地方品牌也在向其他地区渗透 (2)关于顾客需求,从调查分析中得出如下结论:消费需求发生了变化,顾客更加重 视润滑油的质量和品牌形象,并希望对产品有更多的了解。长城公司的产品在中低档车用户 占中有较大的市场份额,在高档车市场占有的份额较小,但在这两种市场中的份额都有下降 趋势,长城公司的市场地位与用户对长城公司的认知是一致的。在不同地区,长城润滑油的
量可达到 32 万辆，因此目前最好保存实力，将战场移到美国，日后再乘此余威完成“全球 12”的目标，这才是丰田真正的战略。 思考题 分析丰田公司相对于通用的优势并为丰田公司选择适当的投资战略。 案例三：长城高级润滑油公司的战略选择 一、长城高级润滑油公司面临的市场环境 长城高级润滑油公司（以下简称长城公司），是一家属于中国石油化工总公司的大型高 级润滑油调和企业。其前身是 1958 年成立的六二一厂，1982 年成立长城高级润滑油公司， 并以“长城”作为产品的注册商标。经过几十年的生产，“长城”牌润滑油已经成为国内广 大润滑油经销商以及用户公认的名牌产品。长城公司目前在紧紧抓住面临的发展机会的同 时，又要不断迎接严峻的挑战。一方面是来自国内润滑油厂商的挑战，除了正规润滑油生产 企业开始打破地域界限，参与全国竞争外，更由于国内润滑油市场的开放，造成了数以千计 的非正规润滑油生产厂商涌入市场，这些非正规润滑油调和厂在利益的驱使下，制造低劣产 品或仿冒名牌产品，冲击润滑油市场的正常秩序。另一方面是来自国外一些著名石油公司的 挑战，他们看好中国润滑油市场的发展前景，在大量向中国出口成品油的同时，携带资金、 技术、经营管理之优势，在中国各地建立独资、合资公司。 二、长城公司存在的问题 1、问题。到 1997 年，长城公司就愈加突出地感觉到工作中面临的一些问题。包括： （1）面对复杂和激烈的竞争，公司从整体上如何面对？ （2）如何能进一步提高销售量？ （3）如何解决经销渠道混乱的现象？ （4）如何抵御假油对长城公司销售和品牌形象的严重影响？ 2、市场调查。长城公司在外部调研机构的协助下，开展了大范围的市场调查，目的是 进一步明确问题，找出原因以及解决问题的办法。因此市场调查的主要任务是： （1）对长城公司面临的竞争形势做出整体评价，研究长城公司的竞争战略； （2）对营销渠道和顾客需求做出较为准确的评估； （3）找出市场增长点，找出完成销售目标的方法。 3、调查结果。通过市场调查，长城公司得出了关于整体市场情况、用户情况、市场情 况和企业内部工作的全面认识和判断。 （1）关于公司的整体市场情况，调研结果表明，高档润滑油市场存在着较大的市场机 会，这是因为：汽车和其他使用润滑油的机械设备等每年都有较大的增长，不断有新的竞争 者加入市场；低档润滑油的市场份额由于国家有关政策与用户的认识而逐渐下降。与此同时， 高档润滑油的市场竞争越来约激烈。具体表现在，外国品牌大举进入，国内企业数量在增加， 但许多品牌的市场份额在逐年下降，各企业在市场营销方面的投入都在迅速增加；对于高档 润滑油的消费者来说，品牌的作用正在加强，外国品牌奉行的都是全国性的市场开拓策略， 国内的许多地方品牌也在向其他地区渗透。 （2）关于顾客需求，从调查分析中得出如下结论：消费需求发生了变化，顾客更加重 视润滑油的质量和品牌形象，并希望对产品有更多的了解。长城公司的产品在中低档车用户 占中有较大的市场份额，在高档车市场占有的份额较小，但在这两种市场中的份额都有下降 趋势，长城公司的市场地位与用户对长城公司的认知是一致的。在不同地区，长城润滑油的