第七章战略性计划教学目的：让学生了解战略的含义、制定组织战略的过程，理解战略的相关形式，以求在将来的管理实践中能灵活运用所学知识。教学重点：远景和使命陈述、一体化战略、多元化战略、成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略、战略联盟、虚拟运作教学难点：一体化战略、多元化战略、核心竞争力、虚拟运作时间安排：4节世界的风云变幻、日新月异对于任何一个生存其中的组织而言都将面临着前所未有的挑战和机遇，尤其是在市场经济中生存与发展的组织。若不能清醒的知已知彼，不能及时分析、了解和运用环境的变化，不能对组织进行较长时间跨度的战略性思考，不能扬长避短、利用优势、抓住机会，那么营运的风险将随时随地让组织付出沉重的代价，甚至危及生存。战略一词来源于军事术语，它的原意是为了获取战争的胜利而对战术的运用。人类思想史上最著名的三大战略经典都是军事领域的著作，它们是德国冯克劳塞维茨的《战争论》、日本宫本武藏的《五轮书》和中国的《孙子兵法》。三本著作里都包含了丰富的战略思想和战略技巧。1、含义战略的概念，因不同的学者、时代、角度而异。美国哈佛商学院的教授安德鲁斯认为企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对职工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。美国达梯茅斯学院的管理学教授魁因认为战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。美国著名战略学家安索（绍）夫（Ansoff）《公司战略》（1965）一书的问世，开创了战略规划的先河。到1975年，安索夫的《从战略规则到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。他最早提出了“战略管理“的概念
第七章 战略性计划 教学目的：让学生了解战略的含义、制定组织战略的过程，理解战略的相关形式，以求在将来 的管理实践中能灵活运用所学知识。 教学重点：远景和使命陈述、一体化战略、多元化战略、成本领先战略、差异化战略、目标集 聚战略、 战略联盟、虚拟运作 教学难点：一体化战略、多元化战略、核心竞争力、虚拟运作 时间安排：４节 世界的风云变幻、日新月异对于任何一个生存其中的组织而言都将面临着前所未有的挑战和机 遇，尤其是在市场经济中生存与发展的组织。若不能清醒的知己知彼，不能及时分析、了解和运用环 境的变化，不能对组织进行较长时间跨度的战略性思考，不能扬长避短、利用优势、抓住机会，那么 营运的风险将随时随地让组织付出沉重的代价，甚至危及生存。 战略一词来源于军事术语，它的原意是为了获取战争的胜利而对战术的运用。人类思想史上最 著名的三大战略经典都是军事领域的著作，它们是德国冯·克劳塞维茨的《战争论》、日本宫本武藏 的《五轮书》和中国的《孙子兵法》。三本著作里都包含了丰富的战略思想和战略技巧。 1、含义 战略的概念，因不同的学者、时代、角度而异。 美国哈佛商学院的教授安德鲁斯认为企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和 目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文 组织类型，以及决定企业应对职工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。 美国达梯茅斯学院的管理学教授魁因认为战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、 政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 美国著名战略学家安索（绍）夫（Ansoff）《公司战略》（1965）一书的问世，开创了战略规 划的先河。到 1975 年，安索夫的《从战略规则到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的 形成。他最早提出了“战略管理”的概念
加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨博格，提出了战略是由5种规范的定义阐明的，即计划、计策、模式、定位和观念（Plan、Ploy、Pattern、Position、Perspective)，构成了战略的5PS值得一提的是，哈佛商学院的著名教授迈克尔·波特先后于1980年和1985年著成《竞争战略》和《竞争优势》两书，提出了一整套竞争战略的理论与方法。我们在前面已经多次提到战略的概念。它是一种总的行动方案，为实现组织总目标而做的重点部署和资源安排，为组织提供指导思想和行动框架，是一个总的方向。组织战略是组织在分析内外环境因素的基础上制定的所要达到的目标和发展重点，以及应采取的资源部署等重大的政策措施。一个良好的战略应包括四个组成部分：范围、资源部署、竞争优势和协同作用。（1）范围。战略范围是对一组织经营领域的表述。实际上，范围规定了组织希望进入的竞争市场。如一家公司主要经营范围为家用化学产品。如各类化妆品、卫生用品等，而并不生产汽车或糖果。（2）资源部署。战略应包括组织设计的资源部署，如何在各领域中分配其有限的资源。这里需分清主次，以充分利用这些资源。如通用汽车公司，在1980年代杰克·韦尔奇任首席执行官时，他要求公司的各项业务都必须是该行业的领先者（行业中第一名、第二名），若那一业务部门不能成为该行业的主导者，就将被逐步淘汰。通过这一手段，资源将从没有活力的部门调出，用于对成功的部门进行追加投资和重点扶持。（3）竞争优势。战略应规定由组织的范围及资源配置所导致的竞争优势。例如，迪斯尼公司把其范围限定在娱乐业，并把其资源分配集中于主题公园和电影分部。该公司利用多年经营的竞争优势在日本和欧洲也开设了迪斯尼乐园式的娱乐公园。（4）协同作用。所谓协同作用即指整体作用要大于各单个部分之和。对战略而言，应考虑组织中不同部门如何有效合作，以取得协作增效的效果。2、战略管理过程战略计划的过程包含三个步骤：确定目标、内外部分析、定位与选择。这三个步骤构成了基本的战略制定循环。远景和使命陈述业绩度
加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨博格，提出了战略是由 5 种规范的定义阐明的，即计划、计 策、模式、定位和观念（Plan、Ploy、Pattern、Position、Perspective)，构成了战略的 5PS。 值得一提的是，哈佛商学院的著名教授迈克尔•波特先后于 1980年和 1985 年著成《竞争战略》 和《竞争优势》两书，提出了一整套竞争战略的理论与方法。 我们在前面已经多次提到战略的概念。它是一种总的行动方案，为实现组织总目标而做的重点 部署和资源安排，为组织提供指导思想和行动框架，是一个总的方向。组织战略是组织在分析内外环 境因素的基础上制定的所要达到的目标和发展重点，以及应采取的资源部署等重大的政策措施。 一个良好的战略应包括四个组成部分：范围、资源部署、竞争优势和协同作用。 （1）范围。战略范围是对一组织经营领域的表述。实际上，范围规定了组织希望进入的竞争市 场。如一家公司主要经营范围为家用化学产品。如各类化妆品、卫生用品等，而并不生产汽车或糖果。 （2）资源部署。战略应包括组织设计的资源部署，如何在各领域中分配其有限的资源。这里需 分清主次，以充分利用这些资源。如通用汽车公司，在 1980 年代杰克•韦尔奇任首席执行官时，他要 求公司的各项业务都必须是该行业的领先者（行业中第一名、第二名），若那一业务部门不能成为该 行业的主导者，就将被逐步淘汰。通过这一手段，资源将从没有活力的部门调出，用于对成功的部门 进行追加投资和重点扶持。 （3）竞争优势。战略应规定由组织的范围及资源配置所导致的竞争优势。例如，迪斯尼公司把 其范围限定在娱乐业，并把其资源分配集中于主题公园和电影分部。该公司利用多年经营的竞争优势， 在日本和欧洲也开设了迪斯尼乐园式的娱乐公园。 （4）协同作用。所谓协同作用即指整体作用要大于各单个部分之和。对战略而言，应考虑组织 中不同部门如何有效合作，以取得协作增效的效果。 2、战略管理过程 战略计划的过程包含三个步骤：确定目标、内外部分析、定位与选择。这三个步骤构成了基本 的战略制定循环。 远景和 使命陈述 业绩度
量与评价战术选择战略选择配置资源环境分析反馈战术性计划战略性计划图6-1从战略性计划到战术性计划战略性计划的内容：1）远景陈述（vissionstatement）和使命陈述（missionstatement)：2）战略定位，即通过外部环境和内部条件研究，确定企业在行业中合适的地位：3）战略选择，选择企业合适的发展途径：4）通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。第一节远景和使命陈述确定战略目标的核心内容是规划远景和使命陈述。远景是一种价值观层面的自我描述。远景和使命回答的是"我们想成为什么和我们的使命是什么”。远景和使命陈述包括两个主要内容：1）核心意识形态（coreideology），2）远景展望（envisionedfuture）。核心意识形态由核心价值观（corevalues）和核心目标（corepurpose）组成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。远景展望由10-30年的宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearbig，hairy，audaciousgoal，简称BHAG）和生动逼真的描述（vividdescription）两部分构成。宗旨：国家和社会责任（组织存在的理由）使命：行业范围之内（一定的组织机构在社会上应起的作用，决定组织的性质）目标：具体到企业核心价值观一、核心价值观是组织持久的和本质的原则。Merck公司：1诚实与正直丨共同的社会责任1基于科学的创新，而不是模仿
量与评价 战术选择 战略选择 配置资源 环境分析 反馈 战术性计划 战略性计划 图 6-1 从战略性计划到战术性计划 战略性计划的内容：１）远景陈述（vission statement）和使命陈述(mission statement)；２） 战略定位，即通过外部环境和内部条件研究，确定企业在行业中合适的地位；３）战略选择，选择企 业合适的发展途径；４）通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。 第一节 远景和使命陈述 确定战略目标的核心内容是规划远景和使命陈述。远景是一种价值观层面的自我描述。远景和 使命回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么”。 远景和使命陈述包括两个主要内容：1）核心意识形态（core ideology），2）远景展望（envisioned future）。核心意识形态由核心价值观（core values）和核心目标（core purpose）组成，它给组织 提供了长久存在的基础，是组织的精神。远景展望由 10-30 年的宏伟、大胆、有难度的目标 （10-to-30-year big, hairy, audacious goal, 简称BHAG）和生动逼真的描述（vivid description）两 部分构成。 宗旨：国家和社会责任（组织存在的理由） 使命：行业范围之内（一定的组织机构在社会上应起的作用，决定组织的性质） 目标：具体到企业 一、核心价值观 核心价值观是组织持久的和本质的原则。 Merck 公司： l 诚实与正直 l 共同的社会责任 l 基于科学的创新，而不是模仿
1公司各项工作的绝对优势」利润，但是利润应来自有益于人类的工作Sony公司：」弘扬日本文化，提高国家地位「作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情1尊重和鼓励每个人的才能和创造力GE公司：GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官像主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。二、核心目标核心目标是企业存在理由或目的，不是具体的目标或公司战略(Corepurposeisaraisond'etre，notagoalorbusinessstrategy)。Merck公司：我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司：享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣WaltDisney公司：给千百万人带来快乐三、10～30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标目光远大的公司经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。一个有效地BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主的被它吸引，并全力以赴的为之奋斗：它非常明确，能够使人受到鼓舞：它让人一目了然，几乎无需任何解释。Merck公司：进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司Sony公司：成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司：制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）WaltDisney公司：建造迪斯尼乐园一一根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）四、生动逼真的描述
l 公司各项工作的绝对优势 l 利润，但是利润应来自有益于人类的工作 Sony 公司： l 弘扬日本文化，提高国家地位 l 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 l 尊重和鼓励每个人的才能和创造力 GE 公司： GE 公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有 9 点：痛恨官僚主义、 开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。 二、核心目标 核心目标是企业存在理由或目的，不是具体的目标或公司战略(Core purpose is a raison d'etre， not a goal or business strategy)。 Merck 公司：我们的工作是维持和改善人类的生活 Sony 公司：享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣 Walt Disney 公司：给千百万人带来快乐 三、10～30 年的宏伟的、大胆的、有难度的目标 目光远大的公司经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。一个有效地 BHAG 具有强大的吸引力，人们会不由自主的被它吸引，并全力以赴的为之奋斗；它非常明确，能够使人受 到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。 Merck 公司：进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司 Sony 公司：成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音 机（1950 年代） Walt Disney 公司：建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960） 四、生动逼真的描述
当我们确立了核心价值观、核心目标以及宏伟、大胆、有难度的远大目标后，要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真的语言表达出来。语言描绘了未来的图画。表6-1Sony公司在1950年代的远景和使命陈述核心意识形态（coreideology远景展望（envisionedfuture）核心价值观（corevalues）：宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearBHAG）1弘扬日本文化，提高国家地位1成为改变日本产品质量低的世界形象的最著名的公！作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事司【制造一种袖珍晶体管收音机1尊重和鼓励每个人的才能和创造力核心目标（corepurpose）生动逼真的描述（vividdescription）1享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真1我们将生产遍及全球的产品...我们要成为进入美国市正乐趣场并在那里直接销售的第一个日本公司..我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机...从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家户晓....并且创新与质量能与最富创新精神的公司相媲美..“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣第二节战略环境分析任何管理都依托于一定的组织，而组织则在一定的环境中存在，环境是组织的生存条件，是组织赖以生存和发展的土壤。它既为组织的活动提供条件以及发展的机会，同时也会对组织活动起到制约作用，甚至带来威胁。所以有效的管理必须研究组织所处的环境。所谓"知已知彼，百战不殆"组织环境是指一切存在于组织内外并对组织有现实和潜在影响的因素。组织的环境可以分为外部环境和内部环境。一、外部一般环境般环境指某一特定社会中对所有企业或其他组织都发生影响的环境因素（在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，所以又称之为"天"）。其大致可分归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。分别取5个要素的英文字头，可以把外部一般环境的分析称为PESTN分析。1、政治环境。包括一个国家的政治制度、执政党性质、各级政府的政策法令、政局的稳定性等一个国家的经济体制实际上是由其政治力量支配的。因此，政权的更选、政治改革、内乱等都会影响到经济体制，从而影响企业的经营活动，特别是企业的战略管理。通过对政治环境的研究，可以使组织了解国家和政府支持什么，反对什么，鼓励什么，限制什么，从而使组织的管理活动更符合国家利益，受到政府的支持和保护
当我们确立了核心价值观、核心目标以及宏伟、大胆、有难度的远大目标后，要想让这些产生 激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真的语言表达出来。语言描绘了未来的图画。 表 6-1 Sony 公司在 1950 年代的远景和使命陈述 核心意识形态（core ideology） 远景展望（envisioned future） 核心价值观（core values）： l 弘扬日本文化，提高国家地位 l 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事 情 l 尊重和鼓励每个人的才能和创造力 宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-year BHAG） l 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公 司 l 制造一种袖珍晶体管收音机 核心目标（core purpose） l 享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真 正乐趣 生动逼真的描述（vivid description） l 我们将生产遍及全球的产品.我们要成为进入美国市 场并在那里直接销售的第一个日本公司.我们要由创新获取成 功，比如晶体管收音机.从现在起的 50 年，我们的品牌要在世 界范围内家喻户晓.并且创新与质量能与最富创新精神的公司 相媲美.“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣 第二节 战略环境分析 任何管理都依托于一定的组织，而组织则在一定的环境中存在，环境是组织的生存条件，是组 织赖以生存和发展的土壤。它既为组织的活动提供条件以及发展的机会，同时也会对组织活动起到制 约作用，甚至带来威胁。所以有效的管理必须研究组织所处的环境。所谓“知己知彼，百战不殆”组织 环境是指一切存在于组织内外并对组织有现实和潜在影响的因素。组织的环境可以分为外部环境和内 部环境。 一、外部一般环境 一般环境指某一特定社会中对所有企业或其他组织都发生影响的环境因素（在一定时空内社会 中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”）。其大致可分归纳为政治、社会、经济、技术、自然 等五个方面。分别取 5 个要素的英文字头，可以把外部一般环境的分析称为 PESTN 分析。 1、政治环境。包括一个国家的政治制度、执政党性质、各级政府的政策法令、政局的稳定性等。 一个国家的经济体制实际上是由其政治力量支配的。因此，政权的更迭、政治改革、内乱等都会影响 到经济体制，从而影响企业的经营活动，特别是企业的战略管理。通过对政治环境的研究，可以使组 织了解国家和政府支持什么，反对什么，鼓励什么，限制什么，从而使组织的管理活动更符合国家利 益，受到政府的支持和保护