第五章决策教学目的：让学生了解决策活动广泛存在于诸如计划、组织、控制、领导等各项管理职能中无时不在，无时不有，在管理中处于极其重要的地位。本章主要介绍决策的原则、过程和方法。教学重点：决策的原则是满意原则而不是最优原则：程序化决策与非程序化决策；集体决策与个人决策优缺点：决策的方法。时间安排：4节。第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程（周三多等，1999)。决策是指为达到一定的目标，从两个以上的备选方案中选择一个方案的分析判断过程。注意4个关键词：①目标。决策要有明确的目标，而且必须将局部目标置于组织的总体目标体系中，如果目标模糊或整个目标体系杂乱无章，那就无从谈起合理的决策了。②两个以上的备选方案。如果只有一个方案，那就不用选择，也不存在决策。③分析判断。每个备选方案都有其优缺点，管理者必须掌握充分的信息，进行逻辑分析，才能在多个备选方案中选择一个较为理想的合理方案。不过在拍板决定的关键时刻，由创造力或直觉产生的判断也十分重要。过程。不能把决策理解为决定采用哪个方案的一刹那的行动，而应理解为从诊断活动到设计活动到选择活动到执行活动的整个过程。二、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须：(1)容易获得与决策有关的全部信息：(2)真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案：（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。但在现实中，上述这些条件往往得不到满足，只能作出相对满意的决策。理想的决策行为是，决策者在决策时可以收集到制定行动方案所需的全部信息，列举一切备选方案并对每一方案的结果做出精确的预见和判断，谋求选择并实施"最佳”行动方案或谋求"最优化”。但是，在决策实践中，由于存在着众多的彼此相互作用并对决策产生影响的因素，决策者常常出于各
第五章 决 策 教学目的：让学生了解决策活动广泛存在于诸如计划、组织、控制、领导等各项管理职能中， 无时不在，无时不有，在管理中处于极其重要的地位。本章主要介绍决策的原则、过程和方法。 教学重点：决策的原则是满意原则而不是最优原则；程序化决策与非程序化决策；集体决策与 个人决策优缺点；决策的方法。 时间安排：4 节。 第一节决策的定义、原则与依据 一、决策的定义 “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及 方式的选择或调整过程”(周三多等，1999)。 决策是指为达到一定的目标，从两个以上的备选方案中选择一个方案的分析判断过程。注意 4 个关键词：①目标。决策要有明确的目标，而且必须将局部目标置于组织的总体目标体系中，如果目 标模糊或整个目标体系杂乱无章，那就无从谈起合理的决策了。②两个以上的备选方案。如果只有一 个方案，那就不用选择，也不存在决策。③分析判断。每个备选方案都有其优缺点，管理者必须掌握 充分的信息，进行逻辑分析，才能在多个备选方案中选择一个较为理想的合理方案。不过在拍板决定 的关键时刻，由创造力或直觉产生的判断也十分重要。④过程。不能把决策理解为决定采用哪个方案 的一刹那的行动，而应理解为从诊断活动到设计活动到选择活动到执行活动的整个过程。 二、决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须：(1)容 易获得与决策有关的全部信息；(2)真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；(3) 准确预期到每个方案在未来的执行结果。但在现实中，上述这些条件往往得不到满足，只能作出相对 满意的决策。 理想的决策行为是，决策者在决策时可以收集到制定行动方案所需的全部信息，列举一切备选 方案并对每一方案的结果做出精确的预见和判断，谋求选择并实施“最佳”行动方案或谋求“最优化”。 但是，在决策实践中，由于存在着众多的彼此相互作用并对决策产生影响的因素，决策者常常出于各
方面的考虑，往往不得不接受所能够发现的"最满意“的行动方案，即以"最满意”作为决策的基本准则。这主要是由于信息的非充分完全性、时间和资源的有限性以及人的认识能力、记忆能力的有限性和智力状况决定的。但是，由于人们的偏好不同，对最满意“的理解和要求也不相同，即人们据以进行决策并选择行动方案的标准"可能不同。结果，即使不同的人针对同一问题进行决策，所得到的结果可能也不相同，进而形成了不同的决策准则。第二节决策的类型一、长期决策与短期决策从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。二、战略决策、战术决策与业务决策从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造，企业上市、兼并等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和全局性。战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制订、设备的更新、新产品的定价等。业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。属于业务决策范畴的主要有：工作任务的日常分配和检查、工作日程（生产进度)的安排和监督、库存的控制以及材料的采购等。三、集体决策与个人决策从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策
方面的考虑，往往不得不接受所能够发现的“最满意”的行动方案，即以“最满意”作为决策的基本准则。 这主要是由于信息的非充分完全性、时间和资源的有限性以及人的认识能力、记忆能力的有限性和智 力状况决定的。但是，由于人们的偏好不同，对“最满意”的理解和要求也不相同，即人们据以进行决 策并选择行动方案的“标准”可能不同。结果，即使不同的人针对同一问题进行决策，所得到的结果可 能也不相同，进而形成了不同的决策准则。 第二节 决策的类型 一、长期决策与短期决策 从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投 资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。 短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、 物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。 二、战略决策、战术决策与业务决策 从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。 战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新 换代，技术改造，企业上市、兼并等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和全局性。 战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术 决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制订、设备 的更新、新产品的定价等。 业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围 较窄，只对组织产生局部影响。属于业务决策范畴的主要有：工作任务的日常分配和检查、工作日程 (生产进度)的安排和监督、库存的控制以及材料的采购等。 三、集体决策与个人决策 从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。 集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策
思考题：一提到科学决策，很多人便会想起集体决策（群体决策），但群体决策一定比个人决策好吗？在当今世界上，越来越多的重要问题采用集体决策的方式，个人决策占的比重正在不断减少。但是在许多时间紧迫的关键时刻，集体决策无法取代个人决策。各有各的特点与优势，也各有各的不足。见下表：集体决策与个人决策比较集体决策个人决策差佳果断性差佳责任明确低商决策成本佳一般决策质量佳差一贯性佳一般可实施性佳差开放性11当决策的紧迫程度高，必须由个人决策，果断拍板！集体决策长会造成责任分散，在决策过程中大家都愿意分析情况，提出方案，但又都不愿承担最后决择的责任，有时会温用表决的方式，将责任推给大家，造成无人对结果负责的情况1集体决策耗费的时间与经费都很多。！集体决策考虑更全面，质量高。个人决策容易片面，「个人决策可能反复无常前后矛盾，集体决策一般采用合理的科学决策程序，比较理性。「集体决策参与者有较好的了解所制定的政策，增加了对决策实施的认同感和责任感，满足了人们受尊重的需要，易接受。个人决策实施时阻力大。1开放性指不受个人偏见支配的程度。面临一项决策，明智的采用个人决策还是集体决策，需要在决策的果断性、决策成本、决策质量、决策执行的顺畅程度等方面找到一个合理的组合，从而提高决策水平。在这方面，美国匹兹堡大学的弗鲁姆(Vroom)和耶顿(Yetton)两位教授提出的弗鲁姆一耶顿模型，给管理者提供了一个选择决策方式的有效方法。弗鲁姆一耶顿模型认为在集体决策和个人决策两个极端之间有一个决策方式的连续体，从纯粹的个人决策到完全的集体决策之间有五种决策方式
思考题：一提到科学决策，很多人便会想起集体决策（群体决策），但群体决策一定比个人决 策好吗？ 在当今世界上，越来越多的重要问题采用集体决策的方式，个人决策占的比重正在不断减少。 但是在许多时间紧迫的关键时刻，集体决策无法取代个人决策。各有各的特点与优势，也各有各的不 足。见下表： 集体决策与个人决策比较 集体决策 个人决策 果断性 差 佳 责任明确 差 佳 决策成本 高 低 决策质量 佳 一般 一贯性 佳 差 可实施性 佳 一般 开放性 佳 差 l 当决策的紧迫程度高，必须由个人决策，果断拍板。 l 集体决策长会造成责任分散，在决策过程中大家都愿意分析情况，提出方案，但又都不愿承 担最后抉择的责任，有时会滥用表决的方式，将责任推给大家，造成无人对结果负责的情况。 l 集体决策耗费的时间与经费都很多。 l 集体决策考虑更全面，质量高。个人决策容易片面。 l 个人决策可能反复无常前后矛盾，集体决策一般采用合理的科学决策程序，比较理性。 l 集体决策参与者有较好的了解所制定的政策，增加了对决策实施的认同感和责任感，满足了 人们受尊重的需要，易接受。个人决策实施时阻力大。 l 开放性指不受个人偏见支配的程度。 面临一项决策，明智的采用个人决策还是集体决策，需要在决策的果断性、决策成本、决策质 量、决策执行的顺畅程度等方面找到一个合理的组合，从而提高决策水平。在这方面，美国匹兹堡大 学的弗鲁姆(Vroom)和耶顿(Yetton)两位教授提出的弗鲁姆一耶顿模型，给管理者提供了一个选择决 策方式的有效方法。弗鲁姆一耶顿模型认为在集体决策和个人决策两个极端之间有一个决策方式的连 续体，从纯粹的个人决策到完全的集体决策之间有五种决策方式
1.权力主义方式(A1)。决策者根据自已知识、能力和资料单独决策2.权力主义方式(A2)。决策者向下属收集必要的资料，决策者单独决策3.协商方式(C1)。决策者以个别接触方式听取下属意见或建议，在此基础上决策者自行做出决策4.协商方式(C2)。让下属集体了解问题，集体提出意见和建议，随后由决策者做出决策5.团体式决策（G）。决策者作为集体平等成员之一参加集体讨论，由集体进行决策四、初始决策与追踪决策从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策，是对组织活动方向、内容或方式的重新调整。因此，追踪决策是非零起点决策。特点：①回溯分析。从原有决策的起点开始，对当时决策的环境、程序逐步复查，寻找决策可能失误的机制，以便针对原因纠正，但不是扔掉原有决策的合理因素。“扬弃”（只否定错误，决不可在倒洗脚水时连孩子一起倒）②非零起点。追踪决策是在原有决策已经实施了一段时间后进行的，环境已经变化了，必须慎而又慎，特别要注意可能的心理效应（改变原有决策，会在有关人员心中引起强烈的感情振动），分析利害关系。③双重优化。追踪决策的方案必须优于原有决策方法。追踪决策不是简单的改变原有决策，它只有比原有决策优化，才有意义。五、程序化决策与非程序化决策从决策所涉及的问题看（按决策的重复程度），可把决策分为程序化决策与非程序化决策。组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。赫伯特A.西蒙(HerbenA，Simon)根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。程序化决策是按原来的程序、处理方法和标准去解决管理中经常出现的问题，又称常规决策、例行决策、重复性决策。这类决策问题比较明确，有一套固定的程序来处理，如订货日程、日常的生
1.权力主义方式(A1)。决策者根据自己知识、能力和资料单独决策 2.权力主义方式(A2)。决策者向下属收集必要的资料，决策者单独决策 3.协商方式(C1)。决策者以个别接触方式听取下属意见或建议，在此基础上决策者自行做出决 策 4.协商方式(C2)。让下属集体了解问题，集体提出意见和建议，随后由决策者做出决策 5.团体式决策(G）。决策者作为集体平等成员之一参加集体讨论，由集体进行决策 四、初始决策与追踪决策 从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。 初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。 随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策，是对组织 活动方向、内容或方式的重新调整。因此，追踪决策是非零起点决策。特点：①回溯分析。从原有决 策的起点开始，对当时决策的环境、程序逐步复查，寻找决策可能失误的机制，以便针对原因纠正， 但不是扔掉原有决策的合理因素。“扬弃”（只否定错误，决不可在倒洗脚水时连孩子一起倒）②非零 起点。追踪决策是在原有决策已经实施了一段时间后进行的，环境已经变化了，必须慎而又慎，特别 要注意可能的心理效应（改变原有决策，会在有关人员心中引起强烈的感情振动），分析利害关系。 ③双重优化。追踪决策的方案必须优于原有决策方法。追踪决策不是简单的改变原有决策，它只有比 原有决策优化，才有意义。 五、程序化决策与非程序化决策 从决策所涉及的问题看（按决策的重复程度），可把决策分为程序化决策与非程序化决策。 组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。赫伯特·A．西蒙 (HerbenA．Simon)根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例 行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。 程序化决策是按原来的程序、处理方法和标准去解决管理中经常出现的问题，又称常规决策、 例行决策、重复性决策。这类决策问题比较明确，有一套固定的程序来处理，如订货日程、日常的生
产技术管理等。由于程序化决策所涉及的变量比较稳定，可以通过制定程序、决策模型和选择方案的表转，由计算机处理。在管理工作中，有80%的决策属于程序化决策（可以降低管理成本）。非程序化决策是解决以往无先例可循的新问题，具有极大的偶然性和随机性，很少发生重复。又称非常规性决策、例外决策、一次性决策。其决策步骤和方法难以程序化、标准化，不能重复使用。战略性决策一般都是非程序化的，如新产品的开发等。由于非程序化决策要考虑内外条件变动及其他不可量化的因素，决策者个人的经验、知识、洞察力和直觉、价值观等主观因素对决策有重大影响六、确定型决策、风险型决策与不确定型决策从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。如某人有笔余款，他有几个备选方案：1）购买国库券，年利率7%：2）存一年期银行定期存款，利率4、5%：3）存银行活期存款，利率1、5%。如果这个决策者的目标只是想多获利息，那么他的决策是一种稳定条件下的决策。（选买国库券）确定型决策的各种可行方案的条件都是已知的，并且非常明确，只要比较各个不同方案的结果，就可以选择出最佳方案。风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率（可能性大小）。所以不管哪个决策方案都是有风险的。如企业开发一种新产品，产品价格在10元情况下，销路好的概率是50%，9元30%，11元20%。不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。大多数企业决策属于这种。如某公司欲发展海外业务，想选择一种进入海外市场的方式：间接出口、直接出口或者直接投资。由于环境不确定，目标国可能存在政治风险（政变、法律条款改变等），汇率波动，文化习惯对产品的影响.使每个备选方案都可能成功也可能失败，可能性无法衡量。不确定型决策关键在于尽量掌握有关信息资料，根据决策者的直觉、经验和判断果断行事。七、定量决策和定性决策
产技术管理等。由于程序化决策所涉及的变量比较稳定，可以通过制定程序、决策模型和选择方案的 表转，由计算机处理。在管理工作中，有 80％的决策属于程序化决策（可以降低管理成本）。 非程序化决策是解决以往无先例可循的新问题，具有极大的偶然性和随机性，很少发生重复。 又称非常规性决策、例外决策、一次性决策。其决策步骤和方法难以程序化、标准化，不能重复使用。 战略性决策一般都是非程序化的，如新产品的开发等。由于非程序化决策要考虑内外条件变动及其他 不可量化的因素，决策者个人的经验、知识、洞察力和直觉、价值观等主观因素对决策有重大影响。 六、确定型决策、风险型决策与不确定型决策 从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。 确定型决策是指在稳定(可控)条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态 的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。如某 人有笔余款，他有几个备选方案：1）购买国库券，年利率7％；2）存一年期银行定期存款，利率 4、 5％；3）存银行活期存款，利率 1、5％。如果这个决策者的目标只是想多获利息，那么他的决策是 一种稳定条件下的决策。（选买国库券）确定型决策的各种可行方案的条件都是已知的，并且非常明 确，只要比较各个不同方案的结果，就可以选择出最佳方案。 风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态 会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率（可能性大小）。所以不管哪个决 策方案都是有风险的。如企业开发一种新产品，产品价格在 10 元情况下，销路好的概率是 50％，9 元 30％，11 元 20％。 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少 种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。大多数企业决策属于这种。如某公司 欲发展海外业务，想选择一种进入海外市场的方式：间接出口、直接出口或者直接投资。由于环境不 确定，目标国可能存在政治风险（政变、法律条款改变等），汇率波动，文化习惯对产品的影响. 使每个备选方案都可能成功也可能失败，可能性无法衡量。不确定型决策关键在于尽量掌握有关信息 资料，根据决策者的直觉、经验和判断果断行事。 七、定量决策和定性决策