第八章组织设计第一节组织与组织设计教学目的：让学生了解组织工作的基本程序，明确组织设计的内容，掌握各种组织结构形式以及组织中的职权划分教学重点：组织结构设计、组织结构形式、管理层次与管理幅度、分权与集权时间安排：4节一、组织设计的必要性分析组织设计的目的一一就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门间的人员与任务间的关系，使员工明确自已在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。二、组织设计的任务和原则1、组织设计的任务一一设计清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。所谓组织结构是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。是组织的基本架构，描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确定体形一样，组织也是由结构来决定其形状的。组织结构是一个组织的栽体和支撑。一个组织要能够高效率地正常运转，必须有一个分工明确、责权利清晰、而且能协作配合的组织结构。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。复杂性是指组织分化的程度。每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。规范性（正规化）是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织的规范准则则较少其正规化的程度就较小：而另一些组织，规模虽然很小，却具有各种规定，指示员工可以做什么和不可以做什么，这种组织的规范性程度较高
第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 教学目的：让学生了解组织工作的基本程序，明确组织设计的内容，掌握各种组织结构形式以 及组织中的职权划分 教学重点：组织结构设计、组织结构形式、管理层次与管理幅度、分权与集权 时间安排：4 节 一、组织设计的必要性分析 组织设计的目的——就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门间的人员与任务 间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保 证组织目标的实现。 二、组织设计的任务和原则 １、组织设计的任务 ——设计清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参 谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 所谓组织结构是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。是组织的基本 架构，描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确定体形一样，组织也是由结构来决定其形状的。组织 结构是一个组织的栽体和支撑。一个组织要能够高效率地正常运转，必须有一个分工明确、责权利清 晰、而且能协作配合的组织结构。 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。 复杂性是指组织分化的程度。每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人 员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。 规范性（正规化）是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织的规范准则则较少， 其正规化的程度就较小；而另一些组织，规模虽然很小，却具有各种规定，指示员工可以做什么和不 可以做什么，这种组织的规范性程度较高
集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度（决策制定权力的集中程度）。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自上而下传递给高层管理人员，由他们制定行动方案是集权：而另外一些组织授予下层人员更多决策权力时，则是分权。2、组织设计的原则①统一指挥原则最早由法约尔提出（14条原则中第四条）。指一个下级只接受一个上级的指挥，不能出现”一仆二主”，避免因多头指挥而导致下属无所适从的窘境。要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链（第九条）。但在紧急情况下，可以通过法约尔桥也就是跳板原则直接越级②控制幅度原则（管理幅度、宽度、跨度原则）它指一名主管能有效领导其直接下属的人数。总经理的直属领导是几个副总，部门经理就不属于。任何一个管理者的精力、时间和能力都是有限的，不可能无限制的管理众多下属。下属人员增加时，其潜在的管理效率就要受到影响。所以，不同的管理者有不同的管理幅度。后面详细讲。③权责对等原则（权责一致原则）职权是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力。职责是在接受职位、职务时所应尽的义务。当一个人被授予一定的职权，他也应承担相应的职责。如果有责无权，不仅束缚人的积极性和主动性，而且也不能承担起相应的责任；相反，有权无责，必然造成滥用权力，助长瞎指挥和官僚主义。所以，必须实现权责的统一。④柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织结构保持一定的柔性可以以减小组织变革所带来的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次、人员结构及部门工作流程要设计合理，达到管理的高效率。二者是相辅相成的。一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。只有这样，才能保证组织结构精简高效。三、组织设计的影响因素（权变）
集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度（决策制定权力的集中程 度）。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自上而下传递给高层管理人员，由他们制定行动方案， 是集权；而另外一些组织授予下层人员更多决策权力时，则是分权。 ２、组织设计的原则 ①统一指挥原则 最早由法约尔提出（14 条原则中第四条）。指一个下级只接受一个上级的指挥，不能出现“一 仆二主”，避免因多头指挥而导致下属无所适从的窘境。要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链（第 九条）。但在紧急情况下，可以通过法约尔桥也就是跳板原则直接越级。 ②控制幅度原则（管理幅度、宽度、跨度原则） 它指一名主管能有效领导其直接下属的人数。总经理的直属领导是几个副总，部门经理就不属 于。任何一个管理者的精力、时间和能力都是有限的，不可能无限制的管理众多下属。下属人员增加 时，其潜在的管理效率就要受到影响。所以，不同的管理者有不同的管理幅度。后面详细讲。 ③权责对等原则（权责一致原则） 职权是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力。职责是在接受职位、职务时所应尽的义务。 当一个人被授予一定的职权，他也应承担相应的职责。如果有责无权，不仅束缚人的积极性和主动性， 而且也不能承担起相应的责任；相反，有权无责，必然造成滥用权力，助长瞎指挥和官僚主义。所以， 必须实现权责的统一。 ④柔性经济原则 所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵 活调整和变动的。组织结构保持一定的柔性可以以减小组织变革所带来的冲击和震荡。组织的经济是 指组织的管理层次、人员结构及部门工作流程要设计合理，达到管理的高效率。二者是相辅相成的。 一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。只有这样，才能保 证组织结构精简高效。 三、组织设计的影响因素（权变）
管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。图8一显示了这些要素之间的互动关系。综合而言，影响组织设计的主要因素有以下五个：环境、战略、技术、规模和生命周期。1）环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，当环境由简单的稳定态向复杂的变动态转移时，关于环境的信息不完整性也逐渐增强，管理决策过程中的不确定因素也大为增强，只有那种与外部环境相适应的组织结构有可能成为有效的组织结构。组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整2.根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性5.通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性机械式组织与有机式组织：机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式（刻板的严密控制的结构）。有机式组织是现代设计原则的产物，它强调纵向和横向的合作，职责常常根据需要进行不断的调整更多地依靠非正式渠道进行沟通，决策常采用分权形式（灵活的具有高度适应性的结构）。从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。2）战略的影响
管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有 4 个，即环境、战略、技术与组织结构。图 8－2 显示了这些要素之间的互动关系。 综合而言，影响组织设计的主要因素有以下五个：环境、战略、技术、规模和生命周期。 1）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、 政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对 组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个 组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。环境的复杂性和变动 性决定了环境的不确定性，当环境由简单的稳定态向复杂的变动态转移时，关于环境的信息不完整性 也逐渐增强，管理决策过程中的不确定因素也大为增强，只有那种与外部环境相适应的组织结构有可 能成为有效的组织结构。 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性： 1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整 2.根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 5.通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性 机械式组织与有机式组织：机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定 的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式（刻板的严密控制的结构）。 有机式组织是现代设计原则的产物，它强调纵向和横向的合作，职责常常根据需要进行不断的调整， 更多地依靠非正式渠道进行沟通，决策常采用分权形式（灵活的具有高度适应性的结构）。 从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境 最匹配。 2）战略的影响
组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。组织结构应因战略而异。战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。第一个阶段为数量扩大阶段。组织面临的战略是如何扩大规模第二个阶段为地区开拓阶段。即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不尽地区的同行业组织有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。第三个阶段为纵向联合发展阶段。即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展，如从专门销售服装用品的零售商店，扩大到销售各种用具和家具等等。第四个阶段为产品多样化阶段。即为了在原产品的主要市场开始衰落。这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题。研究发现，许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，偏好采用集权职能结构，而那些实施多角化经营的公司，一般采用分权事业部结构。梅尔斯（R.E.Miles）和斯诺（C.C.Snow）进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型。1.防御者型一一采用这种战略类型的组织一般都是处于比较稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。这类组织结构由于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性，组织的目标稳定而富有效率。2.探险者型一一采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中，决策者需要不断地开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活地加以调整，这必然要冒更大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权，最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应
组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必 须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的 战略变化先行于并导致组织结构的变化。 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。 组织结构应因战略而异。 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。 第一个阶段为数量扩大阶段。组织面临的战略是如何扩大规模。 第二个阶段为地区开拓阶段。即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不尽地区的同行业 组织有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。 第三个阶段为纵向联合发展阶段。即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展，如 从专门销售服装用品的零售商店，扩大到销售各种用具和家具等等。 第四个阶段为产品多样化阶段。即为了在原产品的主要市场开始衰落。这种战略的组织结构要 考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题。 研究发现，许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，偏好采用集权职能结构，而那些 实施多角化经营的公司，一般采用分权事业部结构。 梅尔斯（R．E．Miles）和斯诺（C．C．Snow）进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的 影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型。 1．防御者型——采用这种战略类型的组织一般都是处于比较稳定的环境之中，决策者通过高度 的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。这类组 织结构由于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性，组织的目标稳定而富有效率。 2．探险者型——采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中，决策者需要不断地 开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活地加以调整，这必然要冒更大的市场风险。组织必须 依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权，最终能够对 市场的最新需求做出灵活的反应
3.分析者型一一采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的，但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化标准化、程序化的作业保证市场供给：另一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品及时跟进，这时，需要通过建构柔性灵活分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。4.反应者型一一采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。3）技术的影响技术是指把某材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程（是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程）。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，因此，组织的设计就需要因技术的变化而变化。对技术作为结构设计影响因素的最初兴趣，可追溯到一位名叫琼·伍德沃德的英国学者。她首先按生产进行的规模将调查的100家企业划分为三种类型，反映三种不同的技术，它们在技术复杂程度上渐次提高。第一类：单件小批量生产（单件生产unitproduction）一—生产单件或小批量生产。第二类：大批量生产（massproduction）是由大批和大量生产。第三类：流程生产（连续生产processproduction）一—反映连续流程的生产。伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。单件生产或连续生产的企业，采用有机式结构最为有效：而大量生产的企业若与机械式结构相配，则为最佳状态。4）组织规模与生命周期的影响组织规模是影响组织结构组成重要的因素，当组织业务呈现扩张趋势，组织员工增加，管理层次增多，组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也不断提高
3.分析者型——采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的，但决策者的目标比较灵 活，尽可能使风险最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化、 标准化、程序化的作业保证市场供给；另一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品， 及时跟进，这时，需要通过建构柔性灵活分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。 4.反应者型——采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中，但限于决策者的市 场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用被 动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。 3）技术的影响 技术是指把某材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程（是一个组织将投入 转化为产出的方法、手段和过程）。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组 合到一定类型的活动中。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，因此，组织的设计就需要因技 术的变化而变化。 对技术作为结构设计影响因素的最初兴趣，可追溯到一位名叫琼•伍德沃德的英国学者。她首先 按生产进行的规模将调查的 100 家企业划分为三种类型，反映三种不同的技术，它们在技术复杂程度 上渐次提高。第一类：单件小批量生产（单件生产 unit production）——生产单件或小批量生产。第 二类：大批量生产（mass production）——是由大批和大量生产。第三类：流程生产（连续生产 process production）——反映连续流程的生产。 伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管 理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。单件生产或连续生产 的企业，采用有机式结构最为有效；而大量生产的企业若与机械式结构相配，则为最佳状态。 4）组织规模与生命周期的影响 组织规模是影响组织结构组成重要的因素，当组织业务呈现扩张趋势，组织员工增加，管理层 次增多，组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也不断提高