第九章人力资源管理教学目标：让学生了解人力资源计划的任务、过程、人员配备的原则、如何预测人力资源的需求、员工招聘、培训、绩效评估和职业计划与发展教学重点：内外招聘的优缺点、彼得原理、人员培训的方法时间安排：4节（主要为学生讨论，进行模拟招聘，使学生对将来在面试过程中可能出现的问题及早准备）第一节人力资源计划组织设计组织系统的运行提供了基本的运行框架。为确保各项任务的顺利完成并使系统能正常地运行，组织还必须按照组织设计的基本要求为系统配置合适的人力资源，并对其进行有效的管理人力资源是组织最宝贵的资源，随着竞争的日趋激烈，人力资源管理越来越受到重视。闻名全球的美国麦当劳快餐创始人雷·克雷克为企业制订了这样一道算式：企业成果=原材料×设备×人力人力=人数×能力×劳动态度美国惠普公司的休莱特认为，惠普的成功主要得益于他的"管理公式"：公式之一：人才=资本+知识+财富公式之二：博士+汽车库=公司一、人力资源计划的任务编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。人力资源计划的任务包括以下几个部分。（一）系统评价组织中人力资源的需求量依据组织中职务的数量和类型来确定。其中：职务数量，指每种类型的职务需要多少人；职务类型，指出组织需要什么技能的人。（二)选配合适的人员从基本知识和技能出发，对组织内外的候选人进行筛选
第九章 人力资源管理 教学目标：让学生了解人力资源计划的任务、过程、人员配备的原则、如何预测人力资源的需 求、员工招聘、培训、绩效评估和职业计划与发展 教学重点：内外招聘的优缺点、彼得原理、人员培训的方法 时间安排：4 节（主要为学生讨论，进行模拟招聘，使学生对将来在面试过程中可能出现的问 题及早准备） 第一节 人力资源计划 组织设计组织系统的运行提供了基本的运行框架。为确保各项任务的顺利完成并使系统能正常 地运行，组织还必须按照组织设计的基本要求为系统配置合适的人力资源，并对其进行有效的管理。 人力资源是组织最宝贵的资源，随着竞争的日趋激烈，人力资源管理越来越受到重视。 闻名全球的美国麦当劳快餐创始人雷·克雷克为企业制订了这样一道算式： 企业成果=原材料 x 设备 x 人力 人力 =人数 x 能力 X 劳动态度 美国惠普公司的休莱特认为,惠普的成功主要得益于他的“管理公式”： 公式之一：人才=资本+知识+财富 公式之二：博士+汽车库=公司 一、人力资源计划的任务 编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与 人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。 人力资源计划的任务包括以下几个部分。 (一)系统评价组织中人力资源的需求量 依据组织中职务的数量和类型来确定。其中：职务数量，指每种类型的职务需要多少人；职务 类型，指出组织需要什么技能的人。 (二)选配合适的人员 从基本知识和技能出发，对组织内外的候选人进行筛选
(三)制定和实施人员培训计划目前企业人力资源计划的变化有如下几种趋势：1.企业（或公司）正在使其人力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战略规划2.企业的人力资源规划更注意关键性的环节，以确保人力资源规划的实用性和相关性：3.人力资源规划更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源规划的范围4.企业更重视将长期的人力资源规划中的关键环节转化为一个个的行动规划，它包括年度战术规划，以便更有效地确定每个行动规划的责任和要求，并确定对其效果进行衡量的具体方法。二、人力资源计划的过程人力资源规划的过程：（三个步骤）（1）评价现有的人力资源：（2）预估将来需要的人力资源：（3）制定满足未来人力资源需要的行动方案。现代观点进一步认为，人员配备不仅仅包括选人（选聘）、评人（考评）和育人（培训），而且还包括有效地使用人员，增强组织内聚力来留住人员，这又和指导与领导工作紧密联系了起来。三、人力资源计划中的人员配备原则合理用人，用好人才是组织生存和发展的重要环节之一，也是衡量人力资源计划是否有效的一个重要标准，因此，在编制和实施人力资源计划过程中必须坚持以下几个重要的人员配备原则。（一)因事择人原则（二)因材适用原则(三)用人所长原则(四)人事动态平衡原则第二节员工的招聘一、员工招聘的标准招聘指当组织中存在一个或多个职位空缺时，可根据职务分析得到的信息安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程：解聘指当组织人力资源规划中指明存在超员，管理当局则要减少组织中的劳动力供应
(三)制定和实施人员培训计划 目前企业人力资源计划的变化有如下几种趋势： 1．企业（或公司）正在使其人力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战略规划； 2．企业的人力资源规划更注意关键性的环节，以确保人力资源规划的实用性和相关性； 3．人力资源规划更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源规划的范围； 4．企业更重视将长期的人力资源规划中的关键环节转化为一个个的行动规划，它包括年度战术 规划，以便更有效地确定每个行动规划的责任和要求，并确定对其效果进行衡量的具体方法。 二、人力资源计划的过程 人力资源规划的过程：（三个步骤） （1）评价现有的人力资源；（2）预估将来需要的人力资源；（3）制定满足未来人力资源需要 的行动方案。 现代观点进一步认为，人员配备不仅仅包括选人（选聘）、评人（考评）和育人（培训），而 且还包括有效地使用人员，增强组织内聚力来留住人员，这又和指导与领导工作紧密联系了起来。 三、人力资源计划中的人员配备原则 合理用人，用好人才是组织生存和发展的重要环节之一，也是衡量人力资源计划是否有效的一 个重要标准，因此，在编制和实施人力资源计划过程中必须坚持以下几个重要的人员配备原则。 (一)因事择人原则 (二)因材适用原则 (三)用人所长原则 (四)人事动态平衡原则 第二节 员工的招聘 一、员工招聘的标准 招聘指当组织中存在一个或多个职位空缺时，可根据职务分析得到的信息安置、确定和吸引有 能力的申请者的活动过程；解聘指当组织人力资源规划中指明存在超员，管理当局则要减少组织中的 劳动力供应
(1)管理愿望管理愿望就是人们希望从事管理工作的主观要求。以管理作为自己的”志业”，以管理作为自己的职业生涯，是成为成功的管理者的基本条件。(2)管理能力美国管理学家卡茨认为，一个主管人员至少应具备三大基本技能：技术技能、人事技能和概念技能。其中，概念技能是一种全面管理的技能，即认识复杂问题、分析复杂问题以及做出正确决策的能力。它要求主管人员能够觉察复杂环境的细微变化，深刻理解这些变化对组织的意义，识别问题的关键变量及其可能的影响，并做出有利于组织利益的决策。虽然这三种技能对各级主管人员都是重要的，但是不同层次的主管人员因为职责不同，所需的三种技能的程度是不同的。管理能力是可以通过教育和培训，并在实践中吸取经验而获得和提高的。二、员工招聘的来源与方法1、员工招聘的主要来源：①内部搜寻优点：花费少，有利于提高员工士气，候选人了解组织情况；缺点：供应有限，不可能增加受保护团体中的员工比例，近亲繁殖，易引起矛盾②广告应征：辐射广，可以有目标地针对某一特定群体进行选择，但有较多的不合格的应聘者③员工推荐：可通过现有员工提供对组织的认识，基于推荐者的认真推举可能产生高素质的候选人，但不易增加员工的类别和结构④公共就业机构：可借助于正常费用或免费获取人员，通常为非熟练或受过很少训练的候选人：私人就业机构：广泛接触，仔细甄别，通常给予短期的担保，花费大：③学校分配：可获取大量集中的候选人，仅限于初入者级别的职位临时性支援服务：仅满足临时需要，成本高，通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作：使用哪种招聘来源应根据当地劳动力市场、所配置的工作职位的类型或层次以及组织的规模来确定；职位要求的技能越高，在组织中所处的层级地位越高，招聘过程越需扩展到地区或国家的范围
⑴管理愿望 管理愿望就是人们希望从事管理工作的主观要求。以管理作为自己的“志业”，以管理作为自己 的职业生涯，是成为成功的管理者的基本条件。 ⑵管理能力 美国管理学家卡茨认为，一个主管人员至少应具备三大基本技能：技术技能、人事技能和概念 技能。其中，概念技能是一种全面管理的技能，即认识复杂问题、分析复杂问题以及做出正确决策的 能力。它要求主管人员能够觉察复杂环境的细微变化，深刻理解这些变化对组织的意义，识别问题的 关键变量及其可能的影响，并做出有利于组织利益的决策。虽然这三种技能对各级主管人员都是重要 的，但是不同层次的主管人员因为职责不同，所需的三种技能的程度是不同的。 管理能力是可以通过教育和培训，并在实践中吸取经验而获得和提高的。 二、员工招聘的来源与方法 1、员工招聘的主要来源： ①内部搜寻 优点：花费少，有利于提高员工士气，候选人了解组织情况； 缺点：供应有限，不可能增加受保护团体中的员工比例，近亲繁殖，易引起矛盾 ②广告应征：辐射广，可以有目标地针对某一特定群体进行选择，但有较多的不合格的应聘者 ③员工推荐：可通过现有员工提供对组织的认识，基于推荐者的认真推举可能产生高素质的候 选人，但不易增加员工的类别和结构 ④公共就业机构：可借助于正常费用或免费获取人员，通常为非熟练或受过很少训练的候选人； ⑤私人就业机构：广泛接触，仔细甄别，通常给予短期的担保，花费大； ⑥学校分配：可获取大量集中的候选人，仅限于初入者级别的职位 ⑦临时性支援服务：仅满足临时需要，成本高，通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工 作； 使用哪种招聘来源应根据当地劳动力市场、所配置的工作职位的类型或层次以及组织的规模来 确定；职位要求的技能越高，在组织中所处的层级地位越高，招聘过程越需扩展到地区或国家的范围
内搜寻：而规模大的组织易被人注意，通常具有较高声望，因为其常被视为具更大的晋升机会并提供更大的责任，而易于获得应聘者；不考虑职位的类别和吸引力，通常可在大规模劳动力市场上招聘选聘所需人员，既可以考虑从内部提升，也可以考虑从外部招聘。(1)内部提升内部提升即从组织内部选聘那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。其优点包括：①组织对候选人比较了解：②候选人了解组织，能很快胜任工作：③为组织成员的工作变换提供了机会，有助于激励组织成员的进取心和士气：使组织对组织成员的训练投资得到回收。其缺点包括：①候选人供应有限：②可能造成"近亲繁殖”：③可能挫伤组织中没有得到提升的人的积极性。(2)外部招聘外部招聘的优点在于：1)能够接受外部新的思想，调整企业的知识结构，增强创新。外部招聘所获得的人员往往会带来新的知识，新的处理工作的方法。在一定程度上会对现在的、想当然的方法提出一些改进意见，为整个组织注入活力。2)节省培训费用。由于外部招聘倾向于有相关经验的申请人，这些申请人只需要一个简单的上岗培训，就能很快适应工作。而内部招聘则需要对候选人进行长期的培训，有时成本是极高的。3)外部招聘政策能够给内部造成竞争压力。目前的竞争上岗就是为了给内部人员造成就业压力。当员工意识到来自外部的压力很强烈时，就会努力表现，这也是外部招聘的波及效果。其缺点在于：1)招聘的费用偏高。尤其是对那些职位较高的人员，招聘往往要通过职业介绍所或猎头公司，这时的费用是很高的。2)外聘人员缺乏对企业的忠诚。由于外聘人员认为自己同企业仅仅是雇佣关系而已，因此，这类人的流动性也相对较高。3）进入角色的时间较长。对一种文化的适应需要很长一段时间，因此，外聘人员往往很难同整个组织融为一体，真正进入角色的时间也就延长了。外部招聘既从组织外部设法得到组织急需的人员，特别是那些起关键性作用的人员。外部招聘可通过广告、就业服务机构、学校、组织成员推荐等途径来进行。在实际工作中，通常采用内部提升与外部招聘相结合的途径，将从外部招聘来的人员先放在较低的职位上，然后根据其表现再进行提升。选聘工作的有效性分析：
内搜寻；而规模大的组织易被人注意，通常具有较高声望，因为其常被视为具更大的晋升机会并提供 更大的责任，而易于获得应聘者；不考虑职位的类别和吸引力，通常可在大规模劳动力市场上招聘。 选聘所需人员，既可以考虑从内部提升，也可以考虑从外部招聘。 ⑴内部提升 内部提升即从组织内部选聘那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。其优点包括： ①组织对候选人比较了解；②候选人了解组织，能很快胜任工作；③为组织成员的工作变换提供了机 会，有助于激励组织成员的进取心和士气；④使组织对组织成员的训练投资得到回收。 其缺点包括：①候选人供应有限；②可能造成“近亲繁殖”；③可能挫伤组织中没有得到提升的 人的积极性。 ⑵外部招聘 外部招聘的优点在于：1)能够接受外部新的思想，调整企业的知识结构，增强创新。外部招聘 所获得的人员往往会带来新的知识，新的处理工作的方法。在一定程度上会对现在的、想当然的方法 提出一些改进意见，为整个组织注入活力。2)节省培训费用。由于外部招聘倾向于有相关经验的申请 人，这些申请人只需要一个简单的上岗培训，就能很快适应工作。而内部招聘则需要对候选人进行长 期的培训，有时成本是极高的。3)外部招聘政策能够给内部造成竞争压力。目前的竞争上岗就是为了 给内部人员造成就业压力。当员工意识到来自外部的压力很强烈时，就会努力表现，这也是外部招聘 的波及效果。 其缺点在于：1)招聘的费用偏高。尤其是对那些职位较高的人员，招聘往往要通过职业介绍所 或猎头公司，这时的费用是很高的。2)外聘人员缺乏对企业的忠诚。由于外聘人员认为自己同企业仅 仅是雇佣关系而已，因此，这类人的流动性也相对较高。3)进入角色的时间较长。对一种文化的适应 需要很长一段时间，因此，外聘人员往往很难同整个组织融为一体，真正进入角色的时间也就延长了。 外部招聘既从组织外部设法得到组织急需的人员，特别是那些起关键性作用的人员。外部招聘 可通过广告、就业服务机构、学校、组织成员推荐等途径来进行。在实际工作中，通常采用内部提升 与外部招聘相结合的途径，将从外部招聘来的人员先放在较低的职位上，然后根据其表现再进行提升。 选聘工作的有效性分析：
所谓有效性是指员工选聘时所选用的各种凭证，诸如招聘表、测验、面谈或背景考察，必须有效，并且这些凭证和员工实际绩效之间要有某种相关性。(1）招聘表(2）书面测试(3）绩效模拟测验（4)面谈记录(5)背景调查(6)体检三、员工的解聘解聘常表现为以下形式：1）、解雇：永久性，非自愿地终止合同：2）、暂时解雇：临时性，非自愿性地终止合同，可能持续若干天时间，也可能延续到几年：3）、自然减员：对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补4）、调换岗位：横向家伙向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡：5）、缩短工作周：让员工每周工作少一些时间，或进行工作分担，或以临时身份做此类工作：6）、提前退休：年龄大，资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗位。第三节人员的培训一、人员培训的目标培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作，培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标。1.补充知识2.发展能力3.转变观念
所谓有效性是指员工选聘时所选用的各种凭证，诸如招聘表、测验、面谈或背景考察，必须有 效，并且这些凭证和员工实际绩效之间要有某种相关性。 (1) 招聘表 (2) 书面测试 (3) 绩效模拟测验 (4) 面谈记录 (5) 背景调查 (6) 体检 三、员工的解聘 解聘常表现为以下形式： 1）、解雇：永久性，非自愿地终止合同； 2）、暂时解雇：临时性，非自愿性地终止合同，可能持续若干天时间，也可能延续到几年； 3）、自然减员：对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补； 4）、调换岗位：横向家伙向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可以减缓组织内的劳动力 供求不平衡； 5）、缩短工作周 ：让员工每周工作少一些时间，或进行工作分担，或以临时身份做此类工作； 6）、提前退休：年龄大，资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗位。 第三节 人员的培训 一、人员培训的目标 培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一 项连续而有效的工作．培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目 标。 1.补充知识 2.发展能力 3.转变观念