（五）创新职能以上职能是带有普遍性的。所有的管理人员不论其什么头衔，在何岗位，处于哪一管理层次都须执行这些基本管理职能。但不同层次对不同职能的时间精力分配不同。三、管理者的角色与技能要求（一）管理者的形成19世纪中叶，美国西部铁路公司最早采用"受薪经理"代替所有者行使管理职能。开始由懂业务技术的"硬专家"管理转变为软专家"管理。（二）管理者的含义及分类（1）管理者的含义管理者是组织中指挥别人活动的人，或对他人的工作负有责任的人（有下级的人）。管理者一一是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人实现组织目标的目的。（2）管理者的分类组织中的成员可以分为两类：一类是作业人员（直接从事某项工作，不具有监督他人工作的职责）：另一类是管理人员（指挥别人活动并为其工作好坏负责任的人，在组织中有一定的职权）。在组织中区分管理者和操作者并不难，因为管理者一般都有某种头衔。A、从纵向上看，组织中的管理人员可分为基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员。基层管理人员：直接监察实际作业人员的管理者。如生产线线长、工长、领班、小组长。中层管理人员：管理着基层管理者，贯彻和执行高层管理部门制定的目标和政策。如部门经理、项目经理、地区经理高层管理人员：他们承担着制定广泛的组织决策的责任，以及为整个组织制订计划和目标的责任。（战略、对外的"官方身份）如总裁、首席执行官、董事会主席。B、横向上可分为综合管理人员和专业管理人员综合管理人员：小企业的总经理：跨国公司各事业部经理
（五）创新职能 以上职能是带有普遍性的。所有的管理人员不论其什么头衔，在何岗位，处于哪一管理层次， 都须执行这些基本管理职能。但不同层次对不同职能的时间精力分配不同。 三、管理者的角色与技能要求 （一）管理者的形成 19 世纪中叶，美国西部铁路公司最早采用“受薪经理”代替所有者行使管理职能。开始由懂业务 技术的“硬专家”管理转变为“软专家”管理。 （二）管理者的含义及分类 （1）管理者的含义 管理者是组织中指挥别人活动的人，或对他人的工作负有责任的人（有下级的人）。 管理者——是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人实现组织目标的 目的。 （2）管理者的分类 组织中的成员可以分为两类：一类是作业人员（直接从事某项工作，不具有监督他人工作的职 责）；另一类是管理人员（指挥别人活动并为其工作好坏负责任的人，在组织中有一定的职权）。在 组织中区分管理者和操作者并不难，因为管理者一般都有某种头衔。 A、从纵向上看，组织中的管理人员可分为基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员。 基层管理人员：直接监察实际作业人员的管理者。如生产线线长、工长、领班、小组长。 中层管理人员：管理着基层管理者，贯彻和执行高层管理部门制定的目标和政策。如部门经理、 项目经理、地区经理 高层管理人员：他们承担着制定广泛的组织决策的责任，以及为整个组织制订计划和目标的责 任。（战略、对外的“官方”身份）如总裁、首席执行官、董事会主席。 B、横向上可分为综合管理人员和专业管理人员 综合管理人员：小企业的总经理；跨国公司各事业部经理
专业管理人员：按不同的业务领域来分类。在企业中的各级管理层次中，都可能有市场营销、财务、生产、人事、行政及其他各类管理人员。（三）管理者在组织中的角色管理者合格与否，在很大程度上取决于管理职能的履行情况。为了有效履行各种职能，管理者必须明确自己要扮演的角色。20世纪60年代末，加拿大管理学家亨利·明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的研究。在观察的基础上，明茨伯格提出了他所创建的管理角色理论，即管理者究竞在做什么的分类纲要。他认为管理者扮演着10种不同但高度民主相关的角色。分为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。（1）人际关系管理的核心是处理各种人际关系。管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就扮演人际角色。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导人角色和联络者角色。1、代表人角色作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如出席集会、宴请重要客户等。此时，领导的身份和地位是其单位的管理者，是单位的代表。与一般的朋友聚餐不同，那仅是代表个人。2、领导者角色由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。3、联络者角色管理者无论对内对外都起着联络者的角色。（2）信息角色管理者确保和他一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作，这时他们就扮演信息角色。管理者在其组织内部的信息传递中处于中心地位，事实上是组织的中枢神经，他既是获取外部信息的焦点，也是传递信息的来源。具体包括下列三种角色：1、监督者角色
专业管理人员：按不同的业务领域来分类。在企业中的各级管理层次中，都可能有市场营销、 财务、生产、人事、行政及其他各类管理人员。 （三）管理者在组织中的角色 管理者合格与否，在很大程度上取决于管理职能的履行情况。为了有效履行各种职能，管理者 必须明确自己要扮演的角色。 20 世纪 60 年代末，加拿大管理学家亨利·明茨伯格对 5 位总经理的工作进行了仔细的研究。 在观察的基础上，明茨伯格提出了他所创建的管理角色理论，即管理者究竟在做什么的分类纲要。他 认为管理者扮演着 10 种不同但高度民主相关的角色。分为三个方面：人际关系、信息传递和决策制 定。 （1）人际关系 管理的核心是处理各种人际关系。管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们 就扮演人际角色。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导人角色和联络者角色。 1、代表人角色 作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如出席集会、宴请重要客户 等。此时，领导的身份和地位是其单位的管理者，是单位的代表。与一般的朋友聚餐不同，那仅是代 表个人。 2、领导者角色 由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。 3、联络者角色 管理者无论对内对外都起着联络者的角色。 （2）信息角色 管理者确保和他一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作，这时他们就扮演信息 角色。管理者在其组织内部的信息传递中处于中心地位，事实上是组织的中枢神经，他既是获取外部 信息的焦点，也是传递信息的来源。具体包括下列三种角色： 1、监督者角色
作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。2、传播人角色作为传播者，管理者把重要的信息传递给工作小组成员，管理者有时也向工作小组隐藏特定的信息，更重要的，管理者必须保证员工具有必要的信息以便切实有效地完成工作。3、发言人角色管理者把信息传递给单位或组织以外的个人。（3）决策角色管理者在处理信息并得出结论的过程中即扮演决策角色。管理工作中最重要的部分也许就是担任决策角色，管理者对他的组织战略决策系统负有全面的责任，也就是组织的每一项重大决策皆与管理者有关，包括以下四个角色：1、企业家角色管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会。如开发新产品、提供新服务、发明新工艺。2、干扰对付者角色管理者必须善于处理冲突或解决问题。如平息客户的气、同不合作的供应商进行谈判或者对员工之间的争端进行调解等。3、资源分配者角色管理者决定资源用于哪些项目。4、谈判者角色研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。谈判对象包括员工、供应商、客户、其他工作小组等。（四）管理者的技能①技术技能。指熟悉和精通某种特定专业领域的知识。技术技能对基层管理者尤为重要，成为业务内行是作为有效的管理者的前提条件，指导下属并回答有关具体问题。②人际技能。有时称为人际关系技能，与组织内外上下左右打交道的能力，包括A联
作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。 2、传播人角色 作为传播者，管理者把重要的信息传递给工作小组成员，管理者有时也向工作小组隐藏特定的 信息，更重要的，管理者必须保证员工具有必要的信息以便切实有效地完成工作。 3、发言人角色 管理者把信息传递给单位或组织以外的个人。 （3）决策角色 管理者在处理信息并得出结论的过程中即扮演决策角色。管理工作中最重要的部分也许就是 担任决策角色，管理者对他的组织战略决策系统负有全面的责任，也就是组织的每一项重大决策皆与 管理者有关，包括以下四个角色： 1、企业家角色 管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会。如开发新产品、提供新服务、发明新工艺。 2、干扰对付者角色 管理者必须善于处理冲突或解决问题。如平息客户的怒气、同不合作的供应商进行谈判或者对 员工之间的争端进行调解等。 3、资源分配者角色 管理者决定资源用于哪些项目。 4、谈判者角色 研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。谈判对象包括员工、供应商、客户、其他工作 小组等。 （四）管理者的技能 ①技术技能。指熟悉和精通某种特定专业领域的知识。技术技能对基层管理者尤为重要，成为 业务内行是作为有效的管理者的前提条件，指导下属并回答有关具体问题。 ②人际技能。有时称为人际关系技能，与组织内外上下左右打交道的能力，包括 A 联
络处理和协调组织内外人际关系的能力：B激励和诱导组织内工作人员的积极性、创造性的能力：C正确的指导和指挥组织成员开展工作的能力。这项技能不仅要求管理人员要善解人意，而且能创造一种使下级感到安全并能自由发表意见的氛围。③概念技能。对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。运用这种技能管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。不同层次管理者对几种管理技能的重要程度不同：概念技能高层管理人员人际关系技能中层管理人员技术技能基层管理人员不同层次管理人员应具备的管理技能第二节中外早期管理思想作为四大文明古国之一，中国自古至今，有极其丰富的管理思想，其中一些管理思想仍有着重要的指导作用。尤其古代关于管理的论述，如《论语》、《孙子兵法》、《三国演义》、《资治通鉴》等著作中对管理的精致论述，至今备受各国管理学界的重视。本课从以下几个方面进行介绍一、产生的社会文化背景五千年的文明史
络处理和协调组织内外人际关系的能力；B 激励和诱导组织内工作人员的积极性、创造性的能 力；C 正确的指导和指挥组织成员开展工作的能力。这项技能不仅要求管理人员要善解人意，而且能 创造一种使下级感到安全并能自由发表意见的氛围。 ③概念技能。对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。运用这种技能管理者必须能够 将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。尤其对于高 层管理者来说，这种技能是非常重要的。 不同层次管理者对几种管理技能的重要程度不同： 概念技能 高层管理人员 人际关系技能 中层管理人员 技术技能 基层管理人员 不同层次管理人员应具备的管理技能 第二节 中外早期管理思想 作为四大文明古国之一，中国自古至今，有极其丰富的管理思想，其中一些管理思想仍有着重 要的指导作用。尤其古代关于管理的论述，如《论语》、《孙子兵法》、《三国演义》、《资治通鉴》 等著作中对管理的精致论述，至今备受各国管理学界的重视。本课从以下几个方面进行介绍： 一、产生的社会文化背景 五千年的文明史
双隶社会制度、封建社会制度、半封建半殖民地社会的影响儒家思想、三纲五常（仁义礼智信）、法家、道家、佛家等的影响二、中国传统管理思想的五大主流学派（一）儒家作为中国文化最有代表性的儒家思想，其蕴含了丰富的管理思想，可以概括为：以人为本、修已安人、中庸之道、以和为贵、以义生财等方面。秉承"王者之道，仁政德治”。儒家提出人性善的人性假设，依此相应提出施仁政，德治礼制的管理方式，用礼制规范和道德感化的手段，实现治国的目的。（二）法家法家是先秦诸子中对法律最为重视的一派，以主张"依法治国而文明，其管理思想可概括为：历史发展观与韧性好利论、唯才的用人策略、行治以法和重势用术等方面。秉承霸者之道，法制刑治”。法家与儒家相反，提出人性恶的人性假设，因而力主推行法制，并以刑治为手段，通过严刑重罚推法护法，实现治国的目的。（三）道家道家崇尚自然，其思想核心是“道”。其思想主要体现在：以人为本、安定宽松的环境、公平公正的组织制度。秉承”王霸杂合之道，无为而治”。道家提出人性自然的假设，认为"道法自然”，“无为而万物化”，主张以弱小胜刚强，以反求正，以实现至德之世的理想境界。（四）墨家墨者多来自社会下层，多是有知识的劳动者，思想主要体现在其治国安民的管理思想中：重利贵义、以民为本、尚贤使能等方面。（五）兵家兵家的管理思想宏大精深，自称体系，主要体现在：信息管理、决策管理、人才管理等方面。三、中国传统管理思想的主要内容（一）经济管理思想
奴隶社会制度、封建社会制度、半封建半殖民地社会的影响 儒家思想、三纲五常（仁义礼智信）、 法家、道家、佛家等的影响 二、中国传统管理思想的五大主流学派 （一）儒家 作为中国文化最有代表性的儒家思想，其蕴含了丰富的管理思想，可以概括为：以人为本、修 己安人、中庸之道、以和为贵、以义生财等方面。秉承“王者之道，仁政德治”。儒家提出人性善的人 性假设，依此相应提出施仁政，德治礼制的管理方式，用礼制规范和道德感化的手段，实现治国的目 的。 （二）法家 法家是先秦诸子中对法律最为重视的一派，以主张“依法治国”而文明，其管理思想可概括为： 历史发展观与韧性好利论、唯才的用人策略、行治以法和重势用术等方面。秉承“霸者之道，法制刑 治”。法家与儒家相反，提出人性恶的人性假设，因而力主推行法制，并以刑治为手段，通过严刑重 罚推法护法，实现治国的目的。 （三）道家 道家崇尚自然，其思想核心是“道”。其思想主要体现在：以人为本、安定宽松的环境、公平公 正的组织制度。秉承“王霸杂合之道，无为而治”。道家提出人性自然的假设，认为“道法自然”，“无为 而万物化”，主张以弱小胜刚强，以反求正，以实现至德之世的理想境界。 （四）墨家 墨者多来自社会下层，多是有知识的劳动者，思想主要体现在其治国安民的管理思想中：重 利贵义、以民为本、尚贤使能等方面。 （五）兵家 兵家的管理思想宏大精深，自称体系，主要体现在：信息管理、决策管理、人才管理等方面。 三、中国传统管理思想的主要内容 （一）经济管理思想