业。公司为各行各业的各种公司提供了多方面的会计服务。 B会计公司原来的组织结构可以分为两大块:委托服务部和支持部。委托服务部根据所提 供服务的不同分为审计、税务、商务咨询等三个子部门,而支持部也分为人力、营销、财务 个子部门。其中委托服务部、支持部和六个子部分的负责人均由合伙人来担任,公司的主 任会计师李栋也是合伙人之一。AB会计公司原来的组织结构如图所示 主任会计 托戰务浑 持含 审计 审计 审计 审计 计 审计 图7-11AB会计公司原来的组织结构 这种组织结构在公司内已运作了五年,曾经大大促进了公司的发展。然而,面临20世纪90 年代以来的激烈竞争,这种组织结构显得有些跟不上形势了,主要表现在以下几个方面: ①企业的合伙人已经将公司业务的营销视为公司发展的一大支柱,然而现在有组织组构中, 营销部、人力资源部等对业务工作的支持还不太令人满意,业务部门与营销部门两者之间的 沟通协调不足。业务部门本来需要营销部门的宣传活动,需要其为发展客户做些有成效的工 作,但营销部门对业务部门的工作并不是非常了解,他们的活动只限于对公司的宣传,而对 于具体的业务又显得知之不多。 ②与公司服务相关的市场和整个经济状况,使得审计和会计市场竞争日趋激烈。而原的有客 观也对公司的业务更加挑剔,要么抱怨报价太高,要么要求审计等业务质量再精举国求精。 ③公司的合伙人会议决定,要进一步增强业务的市场地向。这实际上主要也是要求营销等支 持部门的工作要加强。 ④公司的主任会计师李栋认为,授权将增加公司的工作效率,而现在的组织结构,大量的日 常事务都得由他来负责,这对于公司长远的发展是不利的。另外,李栋认为,实行矩阵结构 可以使得支持部门的工作更深入地参与到业务部门的工作中来,更好地为业务部门服务。而 且项目小组可以营造协同工作气氛,可以提高工作热情和增强团队合作精神,从而可以为顾
业。公司为各行各业的各种公司提供了多方面的会计服务。 AB 会计公司原来的组织结构可以分为两大块：委托服务部和支持部。委托服务部根据所提 供服务的不同分为审计、税务、商务咨询等三个子部门，而支持部也分为人力、营销、财务 三个子部门。其中委托服务部、支持部和六个子部分的负责人均由合伙人来担任，公司的主 任会计师李栋也是合伙人之一。AB 会计公司原来的组织结构如图所示。 图 7-11 AB 会计公司原来的组织结构 这种组织结构在公司内已运作了五年，曾经大大促进了公司的发展。然而，面临 20 世纪 90 年代以来的激烈竞争，这种组织结构显得有些跟不上形势了，主要表现在以下几个方面： ①企业的合伙人已经将公司业务的营销视为公司发展的一大支柱，然而现在有组织组构中， 营销部、人力资源部等对业务工作的支持还不太令人满意，业务部门与营销部门两者之间的 沟通协调不足。业务部门本来需要营销部门的宣传活动，需要其为发展客户做些有成效的工 作，但营销部门对业务部门的工作并不是非常了解，他们的活动只限于对公司的宣传，而对 于具体的业务又显得知之不多。 ②与公司服务相关的市场和整个经济状况，使得审计和会计市场竞争日趋激烈。而原的有客 观也对公司的业务更加挑剔，要么抱怨报价太高，要么要求审计等业务质量再精举国求精。 ③公司的合伙人会议决定，要进一步增强业务的市场地向。这实际上主要也是要求营销等支 持部门的工作要加强。 ④公司的主任会计师李栋认为，授权将增加公司的工作效率，而现在的组织结构，大量的日 常事务都得由他来负责，这对于公司长远的发展是不利的。另外，李栋认为，实行矩阵结构 可以使得支持部门的工作更深入地参与到业务部门的工作中来，更好地为业务部门服务。而 且项目小组可以营造协同工作气氛，可以提高工作热情和增强团队合作精神，从而可以为顾
客提供更好的服务,也可以更有效地开拓的市场 ⑤在审计部,集中了公司一半的员工,业务量比较多,部门主管不堪重负。而其中员工开展 工作的竞争气氛也不浓,不利于提高效率。因而,在征得其他合伙人的同意后,李栋成立了 以自己为核心的组织结构转换中心。中心的成员有:人力资源部的经理,一位合伙人代表, 不家一位会计师。中心成员对公司现在组织结构存在的问题的看法比较一致,然而,在建立 怎样的新组织结构问题上,众人的认识出现了分歧。合伙人代表人认为实行直线职能参谋型 的组织结构比较合适,而李栋和人力资源部的经理则认为矩阵结构更为合适,会计师则不置 可否。最终,李栋摆出矩阵结构的种种益处,认为这才是増强营销、财务、人力部门更有效 支持的最佳方法,并最终说服了另两位代表。在合伙人会议获得通过后,AB会计公司组建 了新的组织结构。 新的组织结构撤销了委托服务部主管和支持部主管两个职位,而将原来的委托服务部划分为 不同的项目部,其中包括原审计部一分为三后的三个项目部,另外将支持部的三个职能子部 门独立为三个职能部门,但职能部门需要派人员参与公司的项目作业。在项目部门时,职能 人员要同时接受项目经理和原职能部门经理的领导。娄项目完成后,职能部门的人员回到原 部门,接受新的安排,而原项目组则会投入到下一个项目中去。五个项目经理和三个职能经 理都由合伙人来担任,公司新的组织结构如图所示。 主任会计 音销部 人力部 财各部 审计一 计二 计三 校务沼1 商务告询部 AB会计公司新的组织结构示意图 新的组织结构之所以要将委托服务部一分为三,主要是考虑到原来业务部人员过多,业务量 又比较多,而分成三个部门后有利于部门之间相互督促形成竞争的气氛。另外,虽然看起来 向李栋汇报的人增加了,但由于李栋给予部门经理和项目经理充分的授权,因而他们需要请
客提供更好的服务，也可以更有效地开拓的市场。 ⑤在审计部，集中了公司一半的员工，业务量比较多，部门主管不堪重负。而其中员工开展 工作的竞争气氛也不浓，不利于提高效率。因而，在征得其他合伙人的同意后，李栋成立了 以自己为核心的组织结构转换中心。中心的成员有：人力资源部的经理，一位合伙人代表， 不家一位会计师。中心成员对公司现在组织结构存在的问题的看法比较一致，然而，在建立 怎样的新组织结构问题上，众人的认识出现了分歧。合伙人代表人认为实行直线职能参谋型 的组织结构比较合适，而李栋和人力资源部的经理则认为矩阵结构更为合适，会计师则不置 可否。最终，李栋摆出矩阵结构的种种益处，认为这才是增强营销、财务、人力部门更有效 支持的最佳方法，并最终说服了另两位代表。在合伙人会议获得通过后，AB 会计公司组建 了新的组织结构。 新的组织结构撤销了委托服务部主管和支持部主管两个职位，而将原来的委托服务部划分为 不同的项目部，其中包括原审计部一分为三后的三个项目部，另外将支持部的三个职能子部 门独立为三个职能部门，但职能部门需要派人员参与公司的项目作业。在项目部门时，职能 人员要同时接受项目经理和原职能部门经理的领导。娄项目完成后，职能部门的人员回到原 部门，接受新的安排，而原项目组则会投入到下一个项目中去。五个项目经理和三个职能经 理都由合伙人来担任，公司新的组织结构如图所示。 AB 会计公司新的组织结构示意图 新的组织结构之所以要将委托服务部一分为三，主要是考虑到原来业务部人员过多，业务量 又比较多，而分成三个部门后有利于部门之间相互督促形成竞争的气氛。另外，虽然看起来 向李栋汇报的人增加了，但由于李栋给予部门经理和项目经理充分的授权，因而他们需要请
示的只是一些重大的问题,这与原来那种事事均需向李栋请示的做法形成了鲜明的对比。另 外,公司规定,将项目部门人员的收入同其利润指标挂钩,希望以此能调动项目人员的工作 积极性,最后,让职能部门的人员参与到项目中,是为了让其能更好的为业务部门服务。比 如,营销人员参与到项目部中,可以深入地了解企业的项目与服务,帮助项目部设计适合的 营销战略,为其开拓新的客户;财务部门人员的参与,可以使项目的进行获得及时、充分的 财务支持,也便于考察项目部的经营绩效:人力部门人员有参与,是为了给不同项目配备合 适的人员,或进行人员调换,同时承担一定的培训任务 然而,公司新组织结构的运行似乎并不如李栋想象中的那么美妙。为了对组织变革的成效和 进行考核,结构转换中心对公司从下到下几乎每个员工都进行了访谈和问卷高查,调查显示, 30%的人赞同组织的这次变革,27%的人持反对意见,而43%的人则认为无所谓。下面是一 些具体的评述: 一位项目经理认为:“职能部门,特别是营销部门的参与将有助于我们市场的开拓,但会计 师与营销人员如何相处是一个问题。” 另一位经理说:“过去主任是我们的指挥官,现在这种情况不存在了,我感到无所适从了 而且我不明白我现在的角色究竞是什么。” 一位会计师说:“对于我而言,我觉得改组没必要,主任不必为此而搞得天翻地覆。” 一位营肖人员反映:“我觉得这次改组很有必要,这样我们做营销策划才能做到有的放矢。” 还有一些人认为:“改组为部门之间提供了很好的对话沟通机会,但搞不好的话,会开弄得 管理混乱。” 李栋注意到了这些评论,他感觉到组织结构仍需要调整和改进,自己需要做更好的思考和调 查 案例讨论题 1)AB会计公司为什么要进行组织结构变革?你对变革前后公司组织结构有什么看法? 2)AB公司在进行结构结构变革时做了哪些工作?你认为还需要做哪些工作? 3)新的组织结构有什么问题?假如你是李栋,你会做怎样的改进工作? 案例使用说明: 1、本案例属于小型教学案例,适合“管理学”、“企业管理”等课程教学
示的只是一些重大的问题，这与原来那种事事均需向李栋请示的做法形成了鲜明的对比。另 外，公司规定，将项目部门人员的收入同其利润指标挂钩，希望以此能调动项目人员的工作 积极性，最后，让职能部门的人员参与到项目中，是为了让其能更好的为业务部门服务。比 如，营销人员参与到项目部中，可以深入地了解企业的项目与服务，帮助项目部设计适合的 营销战略，为其开拓新的客户；财务部门人员的参与，可以使项目的进行获得及时、充分的 财务支持，也便于考察项目部的经营绩效；人力部门人员有参与，是为了给不同项目配备合 适的人员，或进行人员调换，同时承担一定的培训任务。 然而，公司新组织结构的运行似乎并不如李栋想象中的那么美妙。为了对组织变革的成效和 进行考核，结构转换中心对公司从下到下几乎每个员工都进行了访谈和问卷高查，调查显示， 30%的人赞同组织的这次变革，27%的人持反对意见，而 43%的人则认为无所谓。下面是一 些具体的评述： 一位项目经理认为：“职能部门，特别是营销部门的参与将有助于我们市场的开拓，但会计 师与营销人员如何相处是一个问题。” 另一位经理说：“过去主任是我们的指挥官，现在这种情况不存在了，我感到无所适从了， 而且我不明白我现在的角色究竟是什么。” 一位会计师说：“对于我而言，我觉得改组没必要，主任不必为此而搞得天翻地覆。” 一位营肖人员反映：“我觉得这次改组很有必要，这样我们做营销策划才能做到有的放矢。” 还有一些人认为：“改组为部门之间提供了很好的对话沟通机会，但搞不好的话，会开弄得 管理混乱。” 李栋注意到了这些评论，他感觉到组织结构仍需要调整和改进，自己需要做更好的思考和调 查。 案例讨论题： 1）AB 会计公司为什么要进行组织结构变革？你对变革前后公司组织结构有什么看法？ 2）AB 公司在进行结构结构变革时做了哪些工作？你认为还需要做哪些工作？ 3）新的组织结构有什么问题？假如你是李栋，你会做怎样的改进工作？ 案例使用说明： 1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”等课程教学