他便给公司总裁斯通写信:“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批 优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最髙管理部门妥善处理此事。 三天之后,他们补发了伯涅特的工资,事情似乎可以结束了,但他们利用这件为 职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉;第二是在这件事情的带动 下,了解那些“优秀人才”待遇较低的问题,调整了工资政府,提高了机械工程 师的加班费;第三,向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程,在美国企 业界引起了不小轰动。事情虽小,却能反映出通用电气公司“员工第一”的管理 思想。 “员工第一”思想在通用电气的日本公司一一左光兴产公司表现更为明显。左光 兴产实施该思想的要点包括“不开除员工,不设打卡机,不规定员工退休制度等 等。左光兴产公司规定:即使公司经营最困难的时候也绝开除任何一个员工,公 司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司,二战后,日本作为战败 国,其石油经营权受到限制,该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十 分困难的情况下,社长向各级主管下了一个严格的命令:绝不允许开除任何一个 员工。公司到处找活干,从社长到每个员工同心协力拼命干,终于渡过了难关。 总而言之,因为通用电气理解了情感管理,实施了这一金牌原则,自然会取得成 功。这并不令人费解 案例讨论题: 1、请运用管理学有关理论分析和评价通用电气公司的“情感管理“。 2、你认为在我国企业能够推行情感管理吗?为什么? 案例使用说明: 1、本案例属于小型教学案例,适合“管理学”、“企业管理”等课程教学。 2、本案例可加强学生对管理原理、人本原理等问题的认识和理解。 3、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。 4、本案例建议课时为1课时。 5、本案例适合管理及相关专业本科生使用
他便给公司总裁斯通写信：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批 优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。 三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为 职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动 下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政府，提高了机械工程 师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企 业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用电气公司“员工第一”的管理 思想。 “员工第一”思想在通用电气的日本公司——左光兴产公司表现更为明显。左光 兴产实施该思想的要点包括“不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度等 等。左光兴产公司规定：即使公司经营最困难的时候也绝开除任何一个员工，公 司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司，二战后，日本作为战败 国，其石油经营权受到限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十 分困难的情况下，社长向各级主管下了一个严格的命令：绝不允许开除任何一个 员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。 总而言之，因为通用电气理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自然会取得成 功。这并不令人费解。 案例讨论题： 1、请运用管理学有关理论分析和评价通用电气公司的“情感管理“。 2、你认为在我国企业能够推行情感管理吗？为什么？ 案例使用说明： 1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”等课程教学。 2、本案例可加强学生对管理原理、人本原理等问题的认识和理解。 3、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。 4、本案例建议课时为 1 课时。 5、本案例适合管理及相关专业本科生使用
第三章决策 案例3-1新任厂长的产品决策 某工具厂从1990年以来一直经营生产A产品,虽然产品品种单一,但是市场销路一直很好 后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化,A产品完全滞销,企业职工连续半年只能 拿50%的工资,更谈不上奖金,企业职工怨声载道,积极性受到极大的影响。 新厂长上任后,决心一年改变工厂的面貌。他发现该厂与其他部门合作的环保产品B产品 是成功的,于是决定下马A产品,改产B产品。一年过去,企业总算没有亏损,但工厂日 子仍然不十分好过 后来市场形势发生了巨大的变化。原来的A产品市场脱销,用户纷纷来函来电希望该厂能 尽快恢复A产品的生产。与此同时,B产品销路不好。在这种情况下,厂长又回来过头来 抓A产品,担一时又无法搞上去,无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此,集团 公司领导对该厂厂长很不满意,甚至认为改产是错误的决策,厂长感到很委屈,总是想不通 案例讨论题: 1、你认为该厂长的决策是否有错误?请你做详细分析。 2、如果你是该厂厂长,你在决策过程中应如何去做? 案例使用说明 1、本案例适用于《管理学》课程中,培训学生对决策概念、决策过程、决策方法等决策理 论的学习。 2、本案例作为说明案例,可用于课堂讨论,以提高学生对决策理论的认识和运用。 案例3-2艾琳·格拉斯纳的化妆品公司 艾琳·格拉斯纳曾在一家全国大公司里当过地区部经理,工作是第一流的,管理250多个上 门推销的推销员。当她离开这家大公司中之后,便开始经营自己的化妆品公司。她从意大利 的小型的香水厂得到一套化妆品配制流水线,租用了一座旧仓库,并且安装了一套小型的化 妆品灌瓶与包装生产线。三年快过去了,艾琳化妆品公司初见成效,格拉斯纳小姐打打拓展 她的产品线,建立分销网络。以下是她所采取的步骤 第一步:她准备了一份使命报告中,“艾琳化妆品公司准备生产一套化妆品系列,在美国东
第三章 决策 案例 3-1 新任厂长的产品决策 某工具厂从 1990 年以来一直经营生产 A 产品，虽然产品品种单一，但是市场销路一直很好。 后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化，A 产品完全滞销，企业职工连续半年只能 拿 50%的工资，更谈不上奖金，企业职工怨声载道，积极性受到极大的影响。 新厂长上任后，决心一年改变工厂的面貌。他发现该厂与其他部门合作的环保产品 B 产品 是成功的，于是决定下马 A 产品，改产 B 产品。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日 子仍然不十分好过。 后来市场形势发生了巨大的变化。原来的 A 产品市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂能 尽快恢复 A 产品的生产。与此同时，B 产品销路不好。在这种情况下，厂长又回来过头来 抓 A 产品，担一时又无法搞上去，无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此，集团 公司领导对该厂厂长很不满意，甚至认为改产是错误的决策，厂长感到很委屈，总是想不通。 案例讨论题： 1、你认为该厂长的决策是否有错误？请你做详细分析。 2、如果你是该厂厂长，你在决策过程中应如何去做？ 案例使用说明： 1、本案例适用于《管理学》课程中，培训学生对决策概念、决策过程、决策方法等决策理 论的学习。 2、本案例作为说明案例，可用于课堂讨论，以提高学生对决策理论的认识和运用。 案例 3-2 艾琳·格拉斯纳的化妆品公司 艾琳·格拉斯纳曾在一家全国大公司里当过地区部经理，工作是第一流的，管理 250 多个上 门推销的推销员。当她离开这家大公司中之后，便开始经营自己的化妆品公司。她从意大利 的小型的香水厂得到一套化妆品配制流水线，租用了一座旧仓库，并且安装了一套小型的化 妆品灌瓶与包装生产线。三年快过去了，艾琳化妆品公司初见成效，格拉斯纳小姐打打拓展 她的产品线，建立分销网络。以下是她所采取的步骤： 第一步：她准备了一份使命报告中，“艾琳化妆品公司准备生产一套化妆品系列，在美国东
北部通过百化商店与专业商店分销上市。”她建立的长期目标:一是成为意大利香水在美 国市场上的主要代理人:二是只销售高级化妆品:三是以高收入顾客为主要销售对象。 第二步:格拉斯纳特别想达到的一个目标是:在美国东部的5座大城市里,开设自己的经销 办事处。她巡视了10座城市,寻找最佳落脚点,她选中5座城市,和她的律师和销售部经 理一起为那些落脚点办理租约设立了一套程序,然后确定了最后期限:明年6月1日,这些 办事处开张营。这个期限没有兑现,他们都强调在开张之前,一切事宜必须协调好:签署租 约、添置办公设备、安装电话、雇佣办事员、招聘或续聘推销员、通知客户们准备新的办事 处专用信笺,等等。 第三步:格拉斯纳为艾琳化妆品公司设计的另一个目标是,在下一年度,销售额应达到300 万美元。她的销售部经理说,这个目标不现实。 格拉斯纳问艾琳公司的生产部经理,如果所有的生产线都上马。有年工厂是否能完成300 万美元的定单任务。他回答说,这是等他核准发生产能力的各项数字后,才能给她一个答复。 第四步:面对那么多要完成的目标,格拉斯纳决定把她的一些职权委派给那些主要部门的经 理们。她逐一与他们碰头,一一落实要达到的目标。她给生产部经理定下的目标是,增强生 产能力,每个月生产1万只产品,破损率降低到5%,把工薪支出保持在预算的50万美元 之内。那位经理也提出了异议,认为有的指标不合理。到了年终,生产部经理完成了两个目 标,可是工薪支出超出预算10万美元 案例讨论题: 1、如何才能使“成为一个主要代理人”的目标更加具体化? 2、你认为格拉斯纳在处理公司主要计划与派生目标之间的关系上存在哪些问题? 3、在开设新的办事处中,格拉斯纳忽略了制定计划中的哪一个步骤? 4、格拉斯纳如何能让生产部经理更能明确她的目标,并承担起责任? 案例使用说明: 1、本案例适用于《管理学》课程中,培训学生对计划这一管理职能的学习。 2、本案例作为应用型案例,可用于课堂讨论,以提高学生对计划这一职能的认识和运用。 第四章组织
北部通过百化商店与专业商店分销上市。 ”她建立的长期目标：一是成为意大利香水在美 国市场上的主要代理人；二是只销售高级化妆品；三是以高收入顾客为主要销售对象。 第二步：格拉斯纳特别想达到的一个目标是：在美国东部的 5 座大城市里，开设自己的经销 办事处。她巡视了 10 座城市，寻找最佳落脚点，她选中 5 座城市，和她的律师和销售部经 理一起为那些落脚点办理租约设立了一套程序，然后确定了最后期限：明年 6 月 1 日，这些 办事处开张营。这个期限没有兑现，他们都强调在开张之前，一切事宜必须协调好：签署租 约、添置办公设备、安装电话、雇佣办事员、招聘或续聘推销员、通知客户们准备新的办事 处专用信笺，等等。 第三步：格拉斯纳为艾琳化妆品公司设计的另一个目标是，在下一年度，销售额应达到 300 万美元。她的销售部经理说，这个目标不现实。 格拉斯纳问艾琳公司的生产部经理，如果所有的生产线都上马。有年工厂是否能完成 300 万美元的定单任务。他回答说，这是等他核准发生产能力的各项数字后，才能给她一个答复。 第四步：面对那么多要完成的目标，格拉斯纳决定把她的一些职权委派给那些主要部门的经 理们。她逐一与他们碰头，一一落实要达到的目标。她给生产部经理定下的目标是，增强生 产能力，每个月生产 1 万只产品，破损率降低到 5%，把工薪支出保持在预算的 50 万美元 之内。那位经理也提出了异议，认为有的指标不合理。到了年终，生产部经理完成了两个目 标，可是工薪支出超出预算 10 万美元。 案例讨论题： 1、如何才能使“成为一个主要代理人”的目标更加具体化？ 2、你认为格拉斯纳在处理公司主要计划与派生目标之间的关系上存在哪些问题？ 3、在开设新的办事处中，格拉斯纳忽略了制定计划中的哪一个步骤？ 4、格拉斯纳如何能让生产部经理更能明确她的目标，并承担起责任？ 案例使用说明： 1、本案例适用于《管理学》课程中，培训学生对计划这一管理职能的学习。 2、本案例作为应用型案例，可用于课堂讨论，以提高学生对计划这一职能的认识和运用。 第四章 组织
案例4-1通用公司的组织结构变革 当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候,通用公司只不过是一个由生 产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。这时的通用汽车 公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境,为了使这一处于上升时期的产业为 它的投资人副业来应有的利益,公司在当时的董事长和总经理皮埃尔·杜邦以及 他的继任者艾尔弗雷德·斯隆的主持下进行了组织结构的重组,形成了后来为大 多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构( multidivisional structure)。 在通用公司新形式的组织结构中,原来独自经营的各工厂,依然保持各自独立的 地位, 总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。这些部门均由企业的领导,即 中层经理们来管理,它们通过下设的职能部门来协调商从供应者到生产者的流 动,即继续担负着生产和分配产品的任务。这些公司的中低管理层执行总公司的 经营方针、价格政策和命令,遵守统一的会计和统计制度,并且掌握这个生产部 门的生产经营管理权。最主要的变化表现在公司高层上,公司设立了执行委员会, 并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。执行委员会的时间完全用于 研究公司的总方针和制定公司的总政策,而把管理和执行命令的负担留给生产部 门、职能部门和财务部门。同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部 两大职能部门,分别由一位副总裁负责。财务部担负着统计、会计、成本分析、 审计、税务等与公司财务有关的各项职能;咨询部负责管理和安排除生产和销售 之外的公司其他事务,如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。职能部 门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等,与下属各企业的 中层经理一起,为该生产部门制定出“部门指标”,并负责协调和评估各部门的 日常生产和经营活动。同时,根据国民经济和市场需求的变化,不时地对全公司 的投入一产出作出预测,并及时调整公司的各项资源分配 公司高层管理职能部门的设立,不仅使高层决策机构一一执行委员会的成员们摆 脱了日常经营管理工作的沉重负担,而且也使得执行委员会可以通过这些职能部 门对整个公司及其属各工厂的生产和经营活动进行有效的控制,保证公司战略得
案例 4-1 通用公司的组织结构变革 当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过是一个由生 产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。这时的通用汽车 公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这一处于上升时期的产业为 它的投资人副业来应有的利益，公司在当时的董事长和总经理皮埃尔·杜邦以及 他的继任者艾尔弗雷德·斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大 多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisional structure)。 在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持各自独立的 地位， 总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。这些部门均由企业的领导，即 中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商从供应者到生产者的流 动，即继续担负着生产和分配产品的任务。这些公司的中低管理层执行总公司的 经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部 门的生产经营管理权。最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会， 并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。执行委员会的时间完全用于 研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部 门、职能部门和财务部门。同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部 两大职能部门，分别由一位副总裁负责。财务部担负着统计、会计、成本分析、 审计、税务等与公司财务有关的各项职能；咨询部负责管理和安排除生产和销售 之外的公司其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。职能部 门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的 中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的 日常生产和经营活动。同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司 的投入—产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。 公司高层管理职能部门的设立，不仅使高层决策机构——执行委员会的成员们摆 脱了日常经营管理工作的沉重负担，而且也使得执行委员会可以通过这些职能部 门对整个公司及其属各工厂的生产和经营活动进行有效的控制，保证公司战略得
到彻底和正确的实施。这些庞大的高层管理职能机构构成了总公司的办事机构, 也成为现代大公司的基本特征 另外,在实践过程中,为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者之间的关系 和联系,艾尔弗雷德·斯隆在生产部门间建立了一些由三者中的有关人员组成的 关系委员会,加强了髙层管理机构与负责经营的生产部门之间广泛而有效的接 触。实际上这些措施进一步加强了公司高层管理人员对企业整体活动的控制。 提示:1、通用公司由一个“大杂烩”变成世界知名的大公司 2、通用公司的组织变革最终创立了事业部制 讨论题: 1、事业部制为什么能够助通用公司成功? 2、我国什么样的组织能应用事业部制?在应用事业部制时应注意什么问题? 案例使用说明: 1、本案例属于小型教学案例,适合“管理学”、“企业管理”等课程教学。 2、本案例可加强学生对组织原理、组织结构与制度等问题的认识和理解。 3、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。 4、本案例建议课时为1课时。 5、本案例适合管理及相关专业本科生使用 案例4-2AB公司的组织变革 AB会计公司成立于20世纪80年代末,是一家合伙制的会计公司。通过合并另两家较小的 会计公司,AB会计颂司的规模得到了迅速发展,公司人数达到了130多人,其中有注册会 计师资料的达到77人,成为该省的四大会计公司之 同其他一些较大的会计公司一样,AB公司的业务也从单纯的审计业务拓展到税务、商务咨 询等领域。而且随着竞争的加剧,公司对营销措施也越来越重视。如今,公司能够为市场提 供多样服务以满足市场需求,而委托业务和营销则成为公司获得成功的两大要素 AB会计公司的客户群非常广泛,其中既有国家500强企业,也有一些名不见经传的中小企
到彻底和正确的实施。这些庞大的高层管理职能机构构成了总公司的办事机构， 也成为现代大公司的基本特征。 另外，在实践过程中，为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者之间的关系 和联系，艾尔弗雷德·斯隆在生产部门间建立了一些由三者中的有关人员组成的 关系委员会，加强了高层管理机构与负责经营的生产部门之间广泛而有效的接 触。实际上这些措施进一步加强了公司高层管理人员对企业整体活动的控制。 提示：1、通用公司由一个“大杂烩”变成世界知名的大公司； 2、通用公司的组织变革最终创立了事业部制。 讨论题： 1、事业部制为什么能够助通用公司成功？ 2、我国什么样的组织能应用事业部制？在应用事业部制时应注意什么问题？ 案例使用说明： 1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”等课程教学。 2、本案例可加强学生对组织原理、组织结构与制度等问题的认识和理解。 3、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。 4、本案例建议课时为 1 课时。 5、本案例适合管理及相关专业本科生使用。 案例 4-2 AB 公司的组织变革 AB 会计公司成立于 20 世纪 80 年代末，是一家合伙制的会计公司。通过合并另两家较小的 会计公司，AB 会计颂司的规模得到了迅速发展，公司人数达到了 130 多人，其中有注册会 计师资料的达到 77 人，成为该省的四大会计公司之一。 同其他一些较大的会计公司一样，AB 公司的业务也从单纯的审计业务拓展到税务、商务咨 询等领域。而且随着竞争的加剧，公司对营销措施也越来越重视。如今，公司能够为市场提 供多样服务以满足市场需求，而委托业务和营销则成为公司获得成功的两大要素。 AB 会计公司的客户群非常广泛，其中既有国家 500 强企业，也有一些名不见经传的中小企