市场地位差别较大:在用户重视的产品属性上,长城公司的产品既有优势又有劣势。但如果 这些劣势得不到扭转,则长城公司的市场份额将呈持续下降趋势。基本结论是,长城公司需 要从多方面改进自己的市场营销工作:产品质量、服务、销售渠道设计与管理、价格政策等。 长城公司的产品有很好的用户基础,如果工作到位,则未来的发展仍是乐观的:但另一个方 面,如果不能认识到问题的严重性,或是不能及时采取措施,则下滑的势头很可能会加快。 三、长城公司的战略分析 通过分析,长城公司看到了自己的机会、威胁、优势与劣势。 优势:品牌知名度高,分销网络范围广,性能价格比较高,品牌形象稳定。 劣势:缺乏明确的战略,质量形象不统一,分销效率低,策略行动缺少组织上的保证。 机会:国内汽车工业会有较大发展,国家对润滑油使用的标准提高,用户档次提高 威胁:进口品牌的稳步发展,国内品牌的进步,新品牌的进入 为此,长城公司制定了如下竞争战略:建立强大的竞争优势,做润滑油市场的主导者, 全面满足各种用户对润滑油的多样性需求。建立起生产和销售一体化的组织,保障未来的持 续发展。为实现战略目标,长城公司调整了其目标市场与产品定位。长城润滑油的目标市场 为中低档车,使用润滑油的企业和其他组织:市场定位:公认名牌,质量优异,最能满足目 标顾客需要的超值产品。具体的投资战略为 1、投资于产品线与品牌的建设。完善现有产品线,可以考虑以新品牌推出高档润滑油。 2、节约成本,规范产品价格。规范产品的出厂价、代理价、批发价、零售价,制定应 付竞争的灵活变价政策;重新考虑高档油的定价政策,例如采用质高价高的策略 3、改善销售渠道管理。调整分销网点布局,进行适当的增减。关于总代理与总经销, 第一要立即着手实施;第二在实施前要作好充分准备工作。对渠道管理进行投资对长城公司 有特别的重要性:现有渠道系统已经不能适应润滑油市场的发展,也不能保证长城公司产品 的竞争优势,因而需要进行彻底的改变,主要是提高分销商的积极性,提高物流和分销效率 4、加大促销的投资力度,实现促销方式的多样化。在广告方面重点投资于形象广告和 信息性广告,在广告发布上多采取区域性媒体,并且与代理商联合发布广告以减少公司销售 费用。在其他促销活动上要合理制定广告和促销的目标,尤其是要有合理的、具有弹性的促 销费用预算 5、对研发部门给予资金支持。主要用于新产品的开发和市场营销的研究,对于新产品 的开发,除了要进行资金支持外,还要缩短新产品的开发周期适应市场上快速的产品更新 对于市场营销的研究,是为了监测竞争对手以及宏观环境的变化,以便企业能够对外部环境 变化做出适时的反应 6、扩大销售队伍的规模,提高销售人员的素质。销售队伍的规模在近期内至少要扩大 50%,对于销售人员素质的提高主要通过加大培训的力度,相应地就要对培训部门进行资金 支持。 虽然长城公司在与国外企业的竞争中还存在许多不足之处,但令人欣慰的是,公司已经 认识到这些不足,并努力迎头赶上。例如,近两年长城公司对销售队伍进行了大刀阔斧的改 革,采用“走出去,请进来”的办法,即用有学历、有责任心的员工充实到销售队伍中去, 并不断从外部招聘与选拔优秀的销售专业人员。另外,实施“点面结合,兼顾周边”的战略, 对原有的销售网络进行了大幅度的调整,铺面就是在全国设立了80多家专卖店和400多个 特约经销点,形成了覆盖全国的销售服务网络,以便与用户建立直接而又广泛的联系,主要 的进攻点是积极开发直销大户。目前,长城润滑油已经成为一汽、东风等大型企业的装车用 油,三峡、小浪底等重点工程的装备用油,驻港部队的首选用油。长城公司还努力与国外汽 车、设备厂商寻求合作,已经相继取得瑞典沃尔沃、德国大众、日本小松、奥地利斯太尔等
市场地位差别较大；在用户重视的产品属性上，长城公司的产品既有优势又有劣势。但如果 这些劣势得不到扭转，则长城公司的市场份额将呈持续下降趋势。基本结论是，长城公司需 要从多方面改进自己的市场营销工作：产品质量、服务、销售渠道设计与管理、价格政策等。 长城公司的产品有很好的用户基础，如果工作到位，则未来的发展仍是乐观的；但另一个方 面，如果不能认识到问题的严重性，或是不能及时采取措施，则下滑的势头很可能会加快。 三、长城公司的战略分析 通过分析，长城公司看到了自己的机会、威胁、优势与劣势。 优势：品牌知名度高，分销网络范围广，性能价格比较高，品牌形象稳定。 劣势：缺乏明确的战略，质量形象不统一，分销效率低，策略行动缺少组织上的保证。 机会：国内汽车工业会有较大发展，国家对润滑油使用的标准提高，用户档次提高。 威胁：进口品牌的稳步发展，国内品牌的进步，新品牌的进入。 为此，长城公司制定了如下竞争战略：建立强大的竞争优势，做润滑油市场的主导者， 全面满足各种用户对润滑油的多样性需求。建立起生产和销售一体化的组织，保障未来的持 续发展。为实现战略目标，长城公司调整了其目标市场与产品定位。长城润滑油的目标市场 为中低档车，使用润滑油的企业和其他组织；市场定位：公认名牌，质量优异，最能满足目 标顾客需要的超值产品。具体的投资战略为： 1、投资于产品线与品牌的建设。完善现有产品线，可以考虑以新品牌推出高档润滑油。 2、节约成本，规范产品价格。规范产品的出厂价、代理价、批发价、零售价，制定应 付竞争的灵活变价政策；重新考虑高档油的定价政策，例如采用质高价高的策略。 3、改善销售渠道管理。调整分销网点布局，进行适当的增减。关于总代理与总经销， 第一要立即着手实施；第二在实施前要作好充分准备工作。对渠道管理进行投资对长城公司 有特别的重要性：现有渠道系统已经不能适应润滑油市场的发展，也不能保证长城公司产品 的竞争优势，因而需要进行彻底的改变，主要是提高分销商的积极性，提高物流和分销效率。 4、加大促销的投资力度，实现促销方式的多样化。在广告方面重点投资于形象广告和 信息性广告，在广告发布上多采取区域性媒体，并且与代理商联合发布广告以减少公司销售 费用。在其他促销活动上要合理制定广告和促销的目标，尤其是要有合理的、具有弹性的促 销费用预算。 5、对研发部门给予资金支持。主要用于新产品的开发和市场营销的研究，对于新产品 的开发，除了要进行资金支持外，还要缩短新产品的开发周期适应市场上快速的产品更新。 对于市场营销的研究，是为了监测竞争对手以及宏观环境的变化，以便企业能够对外部环境 变化做出适时的反应。 6、扩大销售队伍的规模，提高销售人员的素质。销售队伍的规模在近期内至少要扩大 50%，对于销售人员素质的提高主要通过加大培训的力度，相应地就要对培训部门进行资金 支持。 虽然长城公司在与国外企业的竞争中还存在许多不足之处，但令人欣慰的是，公司已经 认识到这些不足，并努力迎头赶上。例如，近两年长城公司对销售队伍进行了大刀阔斧的改 革，采用“走出去，请进来”的办法，即用有学历、有责任心的员工充实到销售队伍中去， 并不断从外部招聘与选拔优秀的销售专业人员。另外，实施“点面结合，兼顾周边”的战略， 对原有的销售网络进行了大幅度的调整，铺面就是在全国设立了 80 多家专卖店和 400 多个 特约经销点，形成了覆盖全国的销售服务网络，以便与用户建立直接而又广泛的联系，主要 的进攻点是积极开发直销大户。目前，长城润滑油已经成为一汽、东风等大型企业的装车用 油，三峡、小浪底等重点工程的装备用油，驻港部队的首选用油。长城公司还努力与国外汽 车、设备厂商寻求合作，已经相继取得瑞典沃尔沃、德国大众、日本小松、奥地利斯太尔等
厂商的用油认证。长城公司还跨出国门,在蒙古、俄罗斯以及东南亚等国家取得了一定的销 售业绩 功到自然成,经过不断开拓,长城公司年销售量已经从1994年的6万吨增加到1998 年的24.8万吨,其发展速度,技术水平,产品品质为国内外同行所瞩目。 思考题 分析长城公司面对外部竞争所采取的战略 第八章战略实施的计划与组织 思考题 1.市场营销战略计划主要解决什么问题?需要进行哪些活动?这些活动间是什么关 2.研究和发展战略要回答好哪几个问题?各是如何回答的? 3.产品技术开发和工艺技术开发两者在支持一般竞争战略方面各是怎样发挥作用的? 4.如何确定是做一个技术领先者还是技术追随者? 5.你赞成利润最大化目标还是价值最大化目标? 6.财务战略主要包括哪些部分? 7.要使企业的人力资源与战略匹配,需要做哪些工作? 8.目标管理、滚动计划、网络计划和权变计划各自在战略实施中有什么作用? 9.认识战略与组织结构的相互关系 10.熟悉各种结构的特点,它们为什么能与相应的战略相匹配? 11.信息系统应该有哪些功能? 12.流程再造的基本思想是什么?它给组织结构带来什么变化?如何利用信息技术提供 的新规则来进行流程再造。 案例:德国伍德公司的组织与管理 德国伍德公司,创建于1921年,是目前世界十大化工工程公司之一。该公司原是工程 师Uhde开办的设计所,后来被大化工公司赫斯特收买。赫斯特集团内各子公司实行专业分 工,而伍德公司则是赫斯特公司的专业设计公司。伍德公司的工程设计部门有职工2100人, 承包炼油、合成氨、化肥、有机化工原料、合成树脂、合成纤维、氯碱、酿造食品、环境保 护和核技术等方面的工程建设,是一个比较全面的化工工程公司。伍德公司的业务特点主要 有三项。 、业务范围广泛,服务机动灵活 伍德公司是一个完全企业化的工程设计公司,是一个在激烈竞争中求生存的企业。因此 它的业务活动要在最大可能的活动场所寻找机会。其工程设计业务活动的范围广泛,反映在 以下几个方面: 1、能够承担设计的工艺品种多。从无机化工产品到有机化工产品:从原料生产到产品 加工;而且跨越到炼油、食品、纺织、轻工和核能等其他行业。 2、公司规模大,部门多 3、公司业务面向世界。伍德公司只有20%的业务是在德国内厂家服务,大部分业务在
厂商的用油认证。长城公司还跨出国门，在蒙古、俄罗斯以及东南亚等国家取得了一定的销 售业绩。 功到自然成，经过不断开拓，长城公司年销售量已经从 1994 年的 6 万吨增加到 1998 年的 24.8 万吨，其发展速度，技术水平，产品品质为国内外同行所瞩目。 思考题 分析长城公司面对外部竞争所采取的战略。 第八章 战略实施的计划与组织 思考题 1.市场营销战略计划主要解决什么问题？需要进行哪些活动？这些活动间是什么关 系？ 2.研究和发展战略要回答好哪几个问题？各是如何回答的？ 3.产品技术开发和工艺技术开发两者在支持一般竞争战略方面各是怎样发挥作用的？ 4.如何确定是做一个技术领先者还是技术追随者？ 5.你赞成利润最大化目标还是价值最大化目标？ 6.财务战略主要包括哪些部分？ 7.要使企业的人力资源与战略匹配，需要做哪些工作？ 8.目标管理、滚动计划、网络计划和权变计划各自在战略实施中有什么作用？ 9.认识战略与组织结构的相互关系。 10.熟悉各种结构的特点，它们为什么能与相应的战略相匹配？ 11.信息系统应该有哪些功能？ 12.流程再造的基本思想是什么？它给组织结构带来什么变化？如何利用信息技术提供 的新规则来进行流程再造。 案例：德国伍德公司的组织与管理 德国伍德公司，创建于 1921 年，是目前世界十大化工工程公司之一。该公司原是工程 师 Uhde 开办的设计所，后来被大化工公司赫斯特收买。赫斯特集团内各子公司实行专业分 工，而伍德公司则是赫斯特公司的专业设计公司。伍德公司的工程设计部门有职工 2100 人， 承包炼油、合成氨、化肥、有机化工原料、合成树脂、合成纤维、氯碱、酿造食品、环境保 护和核技术等方面的工程建设，是一个比较全面的化工工程公司。伍德公司的业务特点主要 有三项。 一、业务范围广泛，服务机动灵活 伍德公司是一个完全企业化的工程设计公司，是一个在激烈竞争中求生存的企业。因此， 它的业务活动要在最大可能的活动场所寻找机会。其工程设计业务活动的范围广泛，反映在 以下几个方面： 1、能够承担设计的工艺品种多。从无机化工产品到有机化工产品；从原料生产到产品 加工；而且跨越到炼油、食品、纺织、轻工和核能等其他行业。 2、公司规模大，部门多。 3、公司业务面向世界。伍德公司只有 20%的业务是在德国内厂家服务，大部分业务在