组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大规模对结构的影响强度逐渐下降。一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面：（1）规范化程度。（2）集权化程度。（3）复杂化程度。（4）人员结构比率。“帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会增加更多的管理者，包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员要比其他人员增幅大得多，在组织衰退过程中，管理人员要比其他人员减幅小得多。也有研究表明，随着组织规模的扩大，管理人员的比率是下降的而其他人员的比率则是上升的。组织的演化呈现明显的生命周期特征。像任何机体一样，组织也有起生命周期。葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段：创业一集合一一规范化—一精细。（I）创业阶段。起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。（2）集合阶段。这是组织发展的成长期。组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向此时便进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。（3）规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制，因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制
组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大， 规模对结构的影响强度逐渐下降。一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程 度越高，越正规。 大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面：（1）规范化程度。（2） 集权化程度。（3）复杂化程度。（4）人员结构比率。“帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励 的管理者往往会增加更多的管理者，包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。研究表明，在迅速 成长的组织中，管理人员要比其他人员增幅大得多，在组织衰退过程中，管理人员要比其他人员减幅 小得多。也有研究表明，随着组织规模的扩大，管理人员的比率是下降的而其他人员的比率则是上升 的。 组织的演化呈现明显的生命周期特征。像任何机体一样，组织也有起生命周期。葛瑞纳最早提 出企业生命周期理论，认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段：创业——集合——规范化——精细。 （l）创业阶段。起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构 框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织 需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。 （2）集合阶段。这是组织发展的成长期。组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向， 此时便进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门 已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是， 高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如 何在放权之后协调和控制好各部门的工作。 （3）规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通 过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定 性和扩大市场。组织往往会通过建立独立研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限 制，因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制
（4）精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换在层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否则，组织的发展将会受到很大的限制。第二节组织的部门化随着组织规模的扩大和生产经营活动的复杂化，组织业务活动种类越来越多，所涉及的专业领域越来越广。因此，为了提高工作效率，管理者就必须在劳动分工的基础上，把各项活动进行归类，使性质相同或相似的工作合并到一起组成单位，这样便形成了一个个专业化的部门。部门划分是组织的横向分工。组织的部门化是按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。一、组织部门化的基本原则（一）因事设职和因人设职相结合原则为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位上去，确保”事事有人做”。另外，组织中的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况，使得人尽其能”，“人尽其用”。也就是”人人有事做”。（事事有人做，人人有事做）（二）分工与协作相结合原则分工是把组织的目标和任务分解到各个层次，各部门以及每个人，通过分工，人们可以专心从事某一工作，能提高工作效率。分工越来越细是现代社会和现代组织的一个主要特征。而有分工就必须有协调，有合作，很多工作不是一个人、甚至一个部门能够独立完成的，所以目标的完成还必须建立在相互配合的基础上。分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义：而没有分工就谈不上协作。(三)精简高效原则部门精简高效是每一个部门设计者所追求的理想效果。要精简一切可有可无的机构，剔除多余的或不能胜任工作的人员，以精简的机构、精炼的人员，进行低成本、高效能的运转。机构臃肿，层次重叠，人浮于事，穴员众多是现在组织常见的毛病。这必然造成相互推，相互扯皮，专务清淡
（4）精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰 退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。 如果绩效仍不明显，必须考虑更换在层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否则，组织的发展 将会受到很大的限制。 第二节 组织的部门化 随着组织规模的扩大和生产经营活动的复杂化，组织业务活动种类越来越多，所涉及的专业领 域越来越广。因此，为了提高工作效率，管理者就必须在劳动分工的基础上，把各项活动进行归类， 使性质相同或相似的工作合并到一起组成单位，这样便形成了一个个专业化的部门。部门划分是组织 的横向分工。组织的部门化是按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业 技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 一、组织部门化的基本原则 (一)因事设职和因人设职相结合原则 为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位上去，确保“事事有 人做”。另外，组织中的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况， 使得“人尽其能”，“人尽其用”。也就是“人人有事做”。（事事有人做，人人有事做） (二)分工与协作相结合原则 分工是把组织的目标和任务分解到各个层次，各部门以及每个人，通过分工，人们可以专心从 事某一工作，能提高工作效率。分工越来越细是现代社会和现代组织的一个主要特征。而有分工就必 须有协调，有合作，很多工作不是一个人、甚至一个部门能够独立完成的，所以目标的完成还必须建 立在相互配合的基础上。分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义；而没有分 工就谈不上协作。 (三)精简高效原则 部门精简高效是每一个部门设计者所追求的理想效果。要精简一切可有可无的机构，剔除多余 的或不能胜任工作的人员，以精简的机构、精炼的人员，进行低成本、高效能的运转。机构臃肿，层 次重叠，人浮于事，冗员众多是现在组织常见的毛病。这必然造成相互推诿，相互扯皮，专务清淡