5.建立一条庭院金属桌椅生产线,争取五年内达到年销售额500万美元。 这些目标主要是想增加公司收入,降低成本,获取更大的利润。但公司副总 经理托马斯跟随乔森先生工作多年,了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。 尽管约翰开始承接父业时,对家具经营还颇感兴趣。但后来,他的兴趣开始转移, 试图经营房地产业。为此,他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能 提高公司的声望和价值,他准备在近几年狠抓一下经营,改善公司的效益。 托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致,因此在会议上 没有发表什么意见。会议很快就结束了,大部分与会者都带着反应冷淡的表情离 开了会场。托马斯有些垂头丧气,但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈 谈自己的看法。 分析:1.乔森家具公司的市场经营情况怎么样 2.乔森家具公司内部存在哪些问题? 3你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧? 4你能为解决这一问题提出建议吗? 【案例32】 如有人问:轮胎可以做什么 缺乏创造力的人会说用来做救生圈或者捆在树上做秋干,富有创造力的人会 说诸如“当大象的眼镜架”或是“机器人头上的光环"。富有创造力的人比缺乏 创造力的人更加灵活。 美国明尼苏达采矿公司能产生新颖的思想并转换成盈利的产品,如玻璃纸 袋、防刮、保护材料、带有松紧的一次性尿布等;同样,英特尔公司在芯片微型 化方面领先于所有的制造商,当时,386和486芯片的开发成功,使该公司占 有了与IBM兼容的个人计算机微处理器市场的75%份额。以50亿美元的年销 售收入作为支撑,该公司每年投入12亿美元用于厂房和设备,8亿美元用于研 究开发,从而保证有新的更有力的铲平源源推出,使公司保证竞争的领先地位 分析:如何进行创新呢? 【案例33】 接吻青蛙 在这方面,值得特别提出的是世界最富创新的美国3M公司。美国的3M公 司,不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为"产品冠军"。公司鼓励每个人关心市场需
5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额 500 万美元。 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总 经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。 尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移， 试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能 提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的效益。 托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上 没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离 开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈 谈自己的看法。 分析：1. 乔森家具公司的市场经营情况怎么样？ 2. 乔森家具公司内部存在哪些问题？ 3.你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧？ 4.你能为解决这一问题提出建议吗？ 【案例 3.2】 如有人问：轮胎可以做什么？ 缺乏创造力的人会说用来做救生圈或者捆在树上做秋千，富有创造力的人会 说诸如“当大象的眼镜架”或是“机器人头上的光环”。富有创造力的人比缺乏 创造力的人更加灵活。 美国明尼苏达采矿公司能产生新颖的思想并转换成盈利的产品，如玻璃纸 袋、防刮、保护材料、带有松紧的一次性尿布等；同样，英特尔公司在芯片微型 化方面领先于所有的制造商，当时，386 和 486 芯片的开发成功，使该公司占 有了与 IBM 兼容的个人计算机微处理器市场的 75%份额。 以 50 亿美元的年销 售收入作为支撑，该公司每年投入 12 亿美元用于厂房和设备，8 亿美元用于研 究开发，从而保证有新的更有力的铲平源源推出，使公司保证竞争的领先地位。 分析：如何进行创新呢？ 【案例 3.3】 接吻青蛙 在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国 3M 公司。美国的 3M 公 司，不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为"产品冠军"。公司鼓励每个人关心市场需
求动态,成为关心新产品构思的人,让他们做一些家庭作业,以发现开发新产品 的信息与知识公司开发的新产品销售市场在那里,及可能的销售与利益状况等。 如果新产品构思得到公司的支持,就将相应地建立一个新产品开发试验组,该组 由R&D部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由"执行冠 军"领导,他负责训练试验组,并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦 研制出"式样健全的产品”,试验组就一直工作下去,直到将产品成功地推向市场 有些开发组经过3~4次的努力,才使一个新产品构思最终获得成功;而在有些 情况下,却十分顺利。3M公司知道干万个新产品构思可能只能成功一~二个。 一个有价值的口号是"为了发现王子,你必须与无数个青蛙接吻"。"接吻青蛙 经常意味着失败,但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的—部分。其哲 学是"如果你不想犯错误,那么什么也别干"。 分析:分析创新精神 【案例3.4】 经营决策 行业:饮食业 主题:经营决策;创业 中国平安保险公司广州分公司(寿险) 1997年,赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司(寿险),在基 层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干,两年 后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公 司上下的一致好评。2001年10月,分公司销售处经理职务空缺,他成为分公 司同类位置上最年轻的经理。2002年1月,中山支公司销售经理跳槽,赵亚平 被任命为中山支公司的销售经理。3月,中山支公司总经理辞职,赵亚平又被任 命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨千员工跳槽使中山支公司销售队伍 发生信心危机,人心浮动,公司已走到崩溃的边缘! 分析:赵亚平应该怎么办? 【案例4.1】 王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统 旨挥原则,主张建立执行参谋系统。他认为,一个人只有一个婆婆,即全厂的每 个人只有一个人对他的命令是有效的,其他的是无效的。如书记有什么事只能找 厂长,不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令,其他副厂长的指 令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴,认为是解放了。原来工厂有十三个
求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品 的信息与知识，公司开发的新产品销售市场在那里，及可能的销售与利益状况等。 如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组 由 R&D 部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由"执行冠 军"领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦 研制出"式样健全的产品"，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。 有些开发组经过 3～4 次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些 情况下，却十分顺利。3M 公司知道千万个新产品构思可能只能成功一～二个。 一个有价值的口号是"为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻"。"接吻青蛙" 经常意味着失败，但 3M 公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲 学是"如果你不想犯错误，那么什么也别干"。 分析：分析创新精神 【案例 3.4】 经营决策 行 业：饮食业 主 题：经营决策；创业 中国平安保险公司广州分公司（寿险） 1997 年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基 层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年 后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公 司上下的一致好评。2001 年 10 月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公 司同类位置上最年轻的经理。2002 年 1 月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平 被任命为中山支公司的销售经理。3 月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任 命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍 发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！ 分析：赵亚平应该怎么办？ 【案例 4.1】 王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一 指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每 个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找 厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指 令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个
厂级领导,每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部 开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了,散会他也没回来。事后,我问他搞 什么名堂,他说有三个地方要他开会,你这里热,所以就放一个本子,以便应付 另外的会。此事不能怨中层领导,只能怨厂级领导。后来我们规定,同一个时间 只能开—个会,并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实 行固定会议制度。厂长一周两次会,每次两小时,而且规定开会迟到不允许超过 五分钟。所以会议很紧凑,每人发言不许超过15分钟,超过15分钟就停止。 上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级,我作出的决定他们必须服从。副 厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责,我要向党委打报告,把计划、预算 决算弄好后,经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见,跟副 厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定,报忧不报喜,工厂一切 正常就不用汇报,有问题来找我,无问题各忙各的事。 王厂长认为,一个人管理的能力是有限的,所以规定领导人的直接下级只有 5~6个人。我现在多了一点,有9个人(4个副厂长,两个顾问,3个科长 这9个人我可以直接布置工作,有事可直接找我,除此以外,任何人不准找我, 找我也一律不接待。 请同学们思考:你对王厂长的做法有何评论? 【案例4.2】 分权问题 最近一家公司的总裁感叹道:"我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承 诺,造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体 的力量,和一种人人为我,却无我为人的精神。"他还说:"表面上把企业分成较 小的单位,应该能够鼓励地方的主动性和承担风险,事实上恰巧相反,部门分立 与自治产生了更短期导向的管理者,他们比以前更受利润的影响。 请你针对以上这段话,谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。 【案例43】 联想的组织结构选择 昨天的成功不能保证今天和明天的成功因为昨天的经验可能已经不适应今 天的形势。因此,在科技、社会日新月异的今天,企业要想生存和发展,就必须 根据内外环境的变化,及时调整组织结构,绝不能因循守旧,固步自封。在短短 十几年时间里,联想的组织结构变了好几茬:从大船结构到舰队模式;从众多的 事业部到整合为六大子公司;从北京联想、香港联想分而治之到统平台…….联 想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”,联想已经摆脱了大多数民营企业小作 坊式的经营模式,走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调
厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部 开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞 什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付 另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间 只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实 行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过 五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过 15 分钟，超过 15 分钟就停止。 上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副 厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算 决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副 厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切 正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5～6 个人。我现在多了一点，有 9 个人（4 个副厂长，两个顾问，3 个科长）。 这 9 个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我， 找我也一律不接待。 请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？ 【案例 4.2】 分权问题 最近一家公司的总裁感叹道："我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承 诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体 的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。"他还说："表面上把企业分成较 小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立 与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。" 请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。 【案例 4.3】 联想的组织结构选择 昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可能已经不适应今 天的形势。因此，在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须 根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，固步自封。在短短 十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的 事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台……联 想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”，联想已经摆脱了大多数民营企业小作 坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调
整,联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”,从而不断走向成熟。 【案例44】 联想集团 为加强横向综合管理力度,联想计划于今年陆续成立投资委员会与技术委员 会,规划、领导和协调集团重大投资活动和硏发工作。这是联想适应环境变化和 公司发展需要的重要举措。委员会将由来自不同部门的领导、技术人员和专家学 者组成,便于加大企业对投资和研发工作的领导力度。同时还将针对具体工作成 立专门委员会与工作小组,确保重点工作快速推进,协调一致。建立这种工作机 制虽然着眼点并不是为了进行组织学习,但却会在客观上产生这种效果 分析:它是委员会制吗? 【案例45】 恩斯医院 10月的某一天,产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博土打来电 话,要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中,院长感觉到一定 发生了什么事,因此要她立即到办公室来。5分钟后,黛安娜递给了院长一封辞 职信。 戴维斯博土,我再也干不下去了,"她开始申述:"我在产科当护土长已经 四个月了,我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司,每个 人都有不同的要求,都要求优先处理。要知道,我只是一个凡人。我已经尽最大 的努力适应这种工作,但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我,这 是一件平平常常的事。像这样的事情,每天都在发生 昨天早上7:45,我来到办公室就发现桌上留了张纸条,是杰克逊(医院 的主任护士)给我的。她告诉我,她上午10点钟需要一份床位利用情况报告, 供她下午在向董事会作汇报时用。我知道,这样一份报告至少要花一个半小时才 能写岀来。30分钟以后,乔伊斯(黨安娜的直接主管,基层护士监督员)走进 来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我 这要走了她们两位,说是急诊外科手术正缺人手,需要借用一下。我告诉她,我 也反对过,但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜,乔伊斯说什么?她叫我立即让这 些护士回到产科部。她还说,一个小时以后,她会回来检查我是否把这事办好了! 我跟你说,这样的事情毎天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗?
整，联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”，从而不断走向成熟。 【案例 4.4】 联想集团 为加强横向综合管理力度，联想计划于今年陆续成立投资委员会与技术委员 会，规划、领导和协调集团重大投资活动和研发工作。这是联想适应环境变化和 公司发展需要的重要举措。委员会将由来自不同部门的领导、技术人员和专家学 者组成，便于加大企业对投资和研发工作的领导力度。同时还将针对具体工作成 立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进，协调一致。建立这种工作机 制虽然着眼点并不是为了进行组织学习，但却会在客观上产生这种效果。 分析：它是委员会制吗？ 【案例 4.5】 巴恩斯医院 10 月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电 话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定 发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5 分钟后，黛安娜递给了院长一封辞 职信。 "戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经 四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个 人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大 的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这 是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 "昨天早上 7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院 的主任护士）给我的。她告诉我，她上午 10 点钟需要一份床位利用情况报告， 供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才 能写出来。30 分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进 来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我 这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我 也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这 些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！ 我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？
分析:1、这家医院的组织结构是怎样的? 2、有人越权行事了吗? 3、这个案例中,发现了什么问题? 【案例46】 授权的障碍 B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理,并 将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权,刘先生便结合公司的 特点和实际情况,对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革,将公司原先 的品牌经营模式转变为OEM(贴牌生产)服务模式,并提出了颇具创新意识的 OEM改进方式,变被动的OEM服务为主动的OEM服务,得到众多客户的认 同与支持。然而,当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时,他发现,其实自己 手中的权力十分有限,虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励,但刘先生的内 心里却非常地困惑,久而久之,刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。 分析:1、李老板在授权上的主要障碍是什么? 2、这种障碍产生的原因可能是什么 你有什么好的建议? 【案例47】 考核不会让你吃惊 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面,一方面是员工的行为 ( Behaviors),另一个是绩效目标( Performance/ Outcome每个员工在年 初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标, 现在发展的速度变快,市场的变化也加剧,所以北电网络对员工的考核是随时 ( ongoing)的,经常会对已定的目标进行考核和调整,每个员工除了和自己的 老板订目标,还有可能与其他部门一起合作做项目,许多人都会参加到同一个项 目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算,不是一个方面能反映,而是 很多方面的反馈。除了自己的主管外还有很多共事的人,手下的人对你的评价, 这就是360度考核。 --对员工的行为和目标的考核因为是经常性的,员工在工作中出现什么不
分析：1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，发现了什么问题？ 【案例 4.6】 授权的障碍 B 公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并 将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的 特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先 的品牌经营模式转变为 OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的 OEM 改进方式，变被动的 OEM 服务为主动的 OEM 服务，得到众多客户的认 同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己 手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内 心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。 分析：1、李老板在授权上的主要障碍是什么？ 2、这种障碍产生的原因可能是什么？ 3、你有什么好的建议？ 【案例 4.7】 考核不会让你吃惊 ----北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为 （Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年 初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标， 现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时 （ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的 老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项 目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是 很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价， 这就是 360 度考核。 ----对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不