第四章组织 第四章组织 本章内容要点 ·组织的含义、职能及环境： ·组织的类型：正式组织与非正式组织，实体组织与虚拟组织，机械式与有机式组织： ·组织设计的目的与步骤： ·组织结构的类型及其特点，包括直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型、三维立体结 构、委员会和团体结构： ·组织设计的传统原则和动态原则： ·组织的生命周期理论、组织老化和组织变革： ·组织创新理论：组织结构扁平化，企业再造、学习型组织。 组织是管理的另一个基本职能，其主要作用是为了实施计划而进行组织结构的设计，如成立某 些机构或对现有机构进行调整：为实现计划目标所进行的必要的组织手段和过程，如进行人员、设 各、技术、物资等的调配，组织、监督计别的实施等。 第一节组织的含义与组织的分类 一、组织的含义 按照管理学中“结构论”的观点，对组织可以给出如下定义：为了某种特定的目标，经由分工 合作、具有不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合称为组织。例如，企业、行政机关、学校、 医院、军队等实体都是组织。关于组织的含义可作如下说明： (1)目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称其为组织。组织所作的各种努力，都 是为了维持自身的生存和发展，最终达到组织目标。例如，通过从事生产、流通和服务等活动而获 得利润是大多数企业的目标之一：医院的目标是为患者提供诊治服务：大学的日标是培养高级科技 人才：国家各级政府的目标是搞好国家相关领城的决策与 管理 分工与合作 组到 发于 使组织有效的运 根据组织目标的 需要 按照某种原则设计出组织的层次结构，即将组织划分成不同层次的职能部门 这些部门都 承担组织的部分特定工作 ,这就是所谓的职能分工，这种分工可以使不同性质的任务同步进行，因 而大大的提高工作效率。当然，仅强调分工是不够的，为了按时、高效、高质量的实现组织的总目 标，各个层次的职能部门需协调工作、相互配合，即进行有效的合作。 (3)组织必须具有不同层次的权利和责任制度。与组织的不同层次结构相适应，组织需赋予不 同层次的权利和责任，为达成组织目标提供必要的保证。 按照管理学中“系统论”的观点，关于组织又可以给出另外的定义，即组织是由许多共同工作 的子系统组成的开放的社会系统，各个子系统之间、子系统与总系统之间相互作用、互相影响。组 与环培之间省信良 物质 能量的交流。例如， 可以将组织划分为传感子系统、信息子系统、决 策子系纷 系统等 二、组织职 组织职能的具体内容包括： (1)组织机构的设计。 (2)适度分权和正确授权。 -1
第四章 组织 — 1 — 第四章 组织 本章内容要点 ·组织的含义、职能及环境； ·组织的类型；正式组织与非正式组织，实体组织与虚拟组织，机械式与有机式组织； ·组织设计的目的与步骤； ·组织结构的类型及其特点，包括直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型、三维立体结 构、委员会和团体结构； ·组织设计的传统原则和动态原则； ·组织的生命周期理论、组织老化和组织变革； ·组织创新理论：组织结构扁平化，企业再造、学习型组织。 组织是管理的另一个基本职能，其主要作用是为了实施计划而进行组织结构的设计，如成立某 些机构或对现有机构进行调整；为实现计划目标所进行的必要的组织手段和过程，如进行人员、设 备、技术、物资等的调配，组织、监督计划的实施等。 第一节 组织的含义与组织的分类 一、组织的含义 按照管理学中“结构论”的观点，对组织可以给出如下定义：为了某种特定的目标，经由分工 合作、具有不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合称为组织。例如，企业、行政机关、学校、 医院、军队等实体都是组织。关于组织的含义可作如下说明： （1）目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称其为组织。组织所作的各种努力，都 是为了维持自身的生存和发展，最终达到组织目标。例如，通过从事生产、流通和服务等活动而获 得利润是大多数企业的目标之一；医院的目标是为患者提供诊治服务；大学的目标是培养高级科技 人才；国家各级政府的目标是搞好国家相关领域的决策与管理。 （2）分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段。为了使组织有效的运行，根据组织目标的 需要，按照某种原则设计出组织的层次结构，即将组织划分成不同层次的职能部门，这些部门都将 承担组织的部分特定工作，这就是所谓的职能分工，这种分工可以使不同性质的任务同步进行，因 而大大的提高工作效率。当然，仅强调分工是不够的，为了按时、高效、高质量的实现组织的总目 标，各个层次的职能部门需协调工作、相互配合，即进行有效的合作。 （3）组织必须具有不同层次的权利和责任制度。与组织的不同层次结构相适应，组织需赋予不 同层次的权利和责任，为达成组织目标提供必要的保证。 按照管理学中“系统论”的观点，关于组织又可以给出另外的定义，即组织是由许多共同工作 的子系统组成的开放的社会系统，各个子系统之间、子系统与总系统之间相互作用、互相影响。组 织与环境之间有信息、物质、能量的交流。例如，可以将组织划分为传感子系统、信息子系统、决 策子系统、加工子系统等。 二、组织职能 组织职能的具体内容包括： （1）组织机构的设计。 （2）适度分权和正确授权
第四章组织 (3)资源的合理配置， (4)组织文化的培有和建设。 这些功能为实施组织计划提供了必要的组织保证，是组织实施管理的基础。组织结构设计可以 用于成立新组织，也可以用于已有组织的调整。实现计划目标所进行的组织手段和过程主要是指对 组组的人局、沿名、书术 ,物资等进行调配和组织、监督计划的实施等 三、组织环境 组织是在 定的环境下生存与发展的 。组织与它的环境是相互作用、相互影响 ,组织依靠环 境来获得资源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并决定是香接受组织的 出。如果丝 织能够不断地提供环境所能接受的产品和服务，则环境就会不断的为组织提供资源和机会，组织咸 会不断壮大、发展：否则，环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会，这时组织将难以生存，所以 环境对组织起着支持、约束的双重作用。例如， 一个企业如果能够不断的提供顾客满意的产品，则 项客就会购买该企业的产品，通过产品的销售，企业将重新获得用于再生产的资源。反之，如果这 个企业不能够提供顾客满意的产品，就会造成销售下降、企业亏损，严重时还会倒闭。组织环境包 括许多要素，主要有人力资源、物质资源、资金资源、文化传统、社会习俗、政府政策与法律等。 四、组织类型 正式组织与非正式组织 正式 是指在组织设计中， 为了实现组织的总目标而成立的功能结构，这种功能结构或部门 是组织的组成部分并有明确的职能。例如，企业中的销售部门、生产部门、财务部门等都是正式组 织。组织设计的主要任务就是规划设计正式组织，确定这些部门的功能及其相互关系。正式组织的 基本特征是设立的程序化、解散的程序化、运作的程序化。 非正式组织是指在组织中由于地理位置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然 形成的群体，这种群体不是经过程序化而成立的。例如，企业中的业余足球队、业余合唱团等都是 非正式组织。非正式组织的作用具有两面性，县现实中不可忽视的群体，它的优点品参加非正式组 织的个人有表达思想的机会，能提高士气 里利 的好 它可以为组织目标的实现发挥重 要作用。但是 非正式组乡 的目 与组织的总目标人 致或冲突时，非正式组织又会成为组织目标实现的障碍，可 能会出现集体抵制上级的政策或目标的情况。 (二)实体组织与虚拟组织 1.实体组织 此处的实体组织就是一般意义上的组织，即为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的 权利和责任制度而构成的人的集合。例如，企业、政府、学校、医院、军队等。实体组织的基木特 点是：(1)功能化，即具有完成业务活动所需的全部功能：(2)内部化，即依靠自身的功能、资源 来完成组织的活动：(3)集中化，即将各种功能和资源集中在一起，在地理和空间上日有连续性 下面重占众绍 营利组织和非营利组织 到组织是 后组纠 的正 有者或经营者能得到利益的组织 般而言，营利组织即指企业 组织是指 ,公共服务为使命，不以营利为主要目的，组织的盈余不分配给内部成员并具 有民间独立性质的组织。 广义的非营利组织是指除企业以外的全部其他组织，获义的非营利组织是指除企业和政府部门 以外的非营利组织. 在我国，非营利组织主要有两大类，一类是群众团体组织，如专业学术团体、业余爱好者协会 消费者协会、个体经济协会、妇女权益保护协会、退休人员协会、退伍军人协会、宗教协会、校友 会、同乡会等，这类团体数量多、分布广、社会影响大。另一类是事业性组织，包括学校、医院 图书馆、新闻媒体、出版社、文艺团体、科研院所、体育机构等。 非营利组织虽然种类多，但有如下的共同特征 1)正规性。 有组乡 积 如行 工作人员或其他相对持久的指标 (2)独立性。狭义的非营利组织独立于政府部门之外，实行自我管理、自我控制 -2
第四章 组织 — 2 — （3）资源的合理配置。 （4）组织文化的培育和建设。 这些功能为实施组织计划提供了必要的组织保证，是组织实施管理的基础。组织结构设计可以 用于成立新组织，也可以用于已有组织的调整。实现计划目标所进行的组织手段和过程主要是指对 组织的人员、设备、技术、物资等进行调配和组织、监督计划的实施等。 三、组织环境 组织是在一定的环境下生存与发展的。组织与它的环境是相互作用、相互影响的，组织依靠环 境来获得资源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并决定是否接受组织的产出。如果组 织能够不断地提供环境所能接受的产品和服务，则环境就会不断的为组织提供资源和机会，组织就 会不断壮大、发展；否则，环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会，这时组织将难以生存，所以 环境对组织起着支持、约束的双重作用。例如，一个企业如果能够不断的提供顾客满意的产品，则 顾客就会购买该企业的产品，通过产品的销售，企业将重新获得用于再生产的资源。反之，如果这 个企业不能够提供顾客满意的产品，就会造成销售下降、企业亏损，严重时还会倒闭。组织环境包 括许多要素，主要有人力资源、物质资源、资金资源、文化传统、社会习俗、政府政策与法律等。 四、组织类型 （一）正式组织与非正式组织 正式组织是指在组织设计中，为了实现组织的总目标而成立的功能结构，这种功能结构或部门 是组织的组成部分并有明确的职能。例如，企业中的销售部门、生产部门、财务部门等都是正式组 织。组织设计的主要任务就是规划设计正式组织，确定这些部门的功能及其相互关系。正式组织的 基本特征是设立的程序化、解散的程序化、运作的程序化。 非正式组织是指在组织中由于地理位置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然 形成的群体，这种群体不是经过程序化而成立的。例如，企业中的业余足球队、业余合唱团等都是 非正式组织。非正式组织的作用具有两面性，是现实中不可忽视的群体，它的优点是参加非正式组 织的个人有表达思想的机会，能提高士气，可以促进人员的稳定，有利于沟通，有利于提高人员的 自信心，能减少紧张感，如果利用的好，它可以为组织目标的实现发挥重要作用。但是，当组织中 非正式组织的目标与组织的总目标不一致或冲突时，非正式组织又会成为组织目标实现的障碍，可 能会出现集体抵制上级的政策或目标的情况。 （二）实体组织与虚拟组织 1. 实体组织 此处的实体组织就是一般意义上的组织，即为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的 权利和责任制度而构成的人的集合。例如，企业、政府、学校、医院、军队等。实体组织的基本特 点是：（1）功能化，即具有完成业务活动所需的全部功能；（2）内部化，即依靠自身的功能、资源 来完成组织的活动；（3）集中化，即将各种功能和资源集中在一起，在地理和空间上具有连续性。 下面重点介绍一下营利组织和非营利组织。 营利组织是指组织的所有者或经营者能得到利益的组织，一般而言，营利组织即指企业。 非营利组织是指以公共服务为使命，不以营利为主要目的，组织的盈余不分配给内部成员并具 有民间独立性质的组织。 广义的非营利组织是指除企业以外的全部其他组织，狭义的非营利组织是指除企业和政府部门 以外的非营利组织。 在我国，非营利组织主要有两大类，一类是群众团体组织，如专业学术团体、业余爱好者协会、 消费者协会、个体经济协会、妇女权益保护协会、退休人员协会、退伍军人协会、宗教协会、校友 会、同乡会等，这类团体数量多、分布广、社会影响大。另一类是事业性组织，包括学校、医院、 图书馆、新闻媒体、出版社、文艺团体、科研院所、体育机构等。 非营利组织虽然种类繁多，但有如下的共同特征： （1）正规性。有组织章程、组织运行规则、工作人员或其他相对持久的指标。 （2）独立性。狭义的非营利组织独立于政府部门之外，实行自我管理、自我控制
第四章组织 (3)民间性。非营利性组织从组织上与政府组织分离，也不是政府的组成部分，往往由民间自 发组建，设立不由政府官员控制的决策层。 (4)志愿性。在非营利组织的活动和管理中有显著的志愿参与成分，其成员从事服务，通常是 义务的、自觉的 非营利组织不为其拥有者谋求利润。它可以 一定时期内积累盈余，但不得在 组织内成员之间 分 须投入组织宗台所规定的活 之中 (6)公益性。即服务于某些公共目的和为公众奉献的事务。 2.虚拟组织 虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现的产物，它在计算机信息网络出现之前就己经产生 了，然而，信息网络的出现使虚拟组织得到了全方位的发展并获得了广泛的认同。它不同于实体组 织，主要体现在如下几个方面： (1)组织结构的虚拟性。从企业组织的法人地位来看，实体组织具有经济法人瓷格，而虚拟细 组一船不且有法人资格 从企业组织的结构 特征来看 呈金字塔型， 理跨度由 人的能力的局限而 可能太大。相 之下，虚拟组织的结构是 的 其管理 度较大并富有弹性 (2)构成人员的虚拟性。实体组织的构成人员大多属于该组织，而虚拟组织的构成人员则一般 不归属于该组织。例如，某科研所的科研人员，主要归属于该科研所，但也有可能以个人的身份在 大学兼职。与此不同，实施虚拟经营的某管理项问公司的咨询人员，大多不归属于该公司，而是归 属于其他诸如大学、科研部们、企事业单位等实体组织。人员构成的虚拟性具有优点也有缺点：优 点在于人力资源成本小，能够迅速招聘或辞退人员，流动性较好：其缺点是人员不稳定，组织中的 骨干人员很难尽全力为组织服务，人员的短期行为较多。相比之下，实体组织人力资源的成本较高， 除负相固定数额的工资外，有条件的实体组织还会为职工解决诸加住房、福利等，但是人员的稳定 性较好，且组织的骨干人员可以尽全力为组织服务 (3)办公场所的虚拟性。 固定日比集中的九公杨所。员丁在统一的办公扬 所上下班 虚拟组织则相 类中的办 工作绩效的前提下，员工的力 场所依员 的要求自行安排 比如在自己家 其全在旅途中 办公场 以化既增加了 组织的弹性， 又节省了配管办公设备的费用，但是组织中的员工之间的沟通难以有效地进行。 (4)核心能力的虚拟性。企业的核心能力是获得竞争优势的决定因素。实体组织核心能力的培 植及强化基本上是依靠内部的发展。相反，虚拟组织核心能力的形成除了依靠内部发展外，更多地 通村电子信息网国络来扩大和外部其他组织的联系。以形成网络核心能力.议种核心，能力具有很大的 弹性，易于重组，研制、开发速度快、成本低 与虚拟组织概念紧密相关的是“虚拟企业”的概念。面对急剧变化的不确定市场，越来越多的 企业家发现，单靠一个企业的实力已难以取得音争的对代热，必须在惠百利的条件下与其他 业或知识群体联合才能获得好的经营业绩」 于企业在功能需要、互惠互利、自愿结合的原则下，利用现代信息 个合作网络称为虚拟企业 虚拟企业 是一种典型的虚拟组织。虚拟企业使企业的组织由企业的内部伸问了企业的外部 增强了组织的柔性和快速反应能力，可以更有效地向市场提供商品和服务，完成一个企业不能承担 的市场功能。 (三)机械式组织与有机式组织 按照不同的设计原则，又可以将组织设计成机械式组织与有机式组织 机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化 更多的依靠非正式渠道进行沟通， 3
第四章 组织 — 3 — （3）民间性。非营利性组织从组织上与政府组织分离，也不是政府的组成部分，往往由民间自 发组建，设立不由政府官员控制的决策层。 （4）志愿性。在非营利组织的活动和管理中有显著的志愿参与成分，其成员从事服务，通常是 义务的、自觉的。 （5）非营利性。非营利组织不为其拥有者谋求利润。它可以在一定时期内积累盈余，但不得在 组织内成员之间分配，必须投入组织宗旨所规定的活动之中。 （6）公益性。即服务于某些公共目的和为公众奉献的事务。 2. 虚拟组织 虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现的产物，它在计算机信息网络出现之前就已经产生 了，然而，信息网络的出现使虚拟组织得到了全方位的发展并获得了广泛的认同。它不同于实体组 织，主要体现在如下几个方面： （1）组织结构的虚拟性。从企业组织的法人地位来看，实体组织具有经济法人资格，而虚拟组 织则一般不具有法人资格。从企业组织的结构特征来看，传统意义上的实体组织结构呈金字塔型， 管理跨度由于受人的能力的局限而不可能太大。相比之下，虚拟组织的结构是网络型的，其管理跨 度较大并富有弹性。 （2）构成人员的虚拟性。实体组织的构成人员大多属于该组织，而虚拟组织的构成人员则一般 不归属于该组织。例如，某科研所的科研人员，主要归属于该科研所，但也有可能以个人的身份在 大学兼职。与此不同，实施虚拟经营的某管理顾问公司的咨询人员，大多不归属于该公司，而是归 属于其他诸如大学、科研部门、企事业单位等实体组织。人员构成的虚拟性具有优点也有缺点：优 点在于人力资源成本小，能够迅速招聘或辞退人员，流动性较好；其缺点是人员不稳定，组织中的 骨干人员很难尽全力为组织服务，人员的短期行为较多。相比之下，实体组织人力资源的成本较高， 除负担固定数额的工资外，有条件的实体组织还会为职工解决诸如住房、福利等，但是人员的稳定 性较好，且组织的骨干人员可以尽全力为组织服务。 （3）办公场所的虚拟性。实体组织一般都有固定且比较集中的办公场所，员工在统一的办公场 所上下班。虚拟组织则相反，它基本上没有集中的办公场所，在保证工作绩效的前提下，员工的办 公场所依员工自己的要求自行安排，比如在自己家中，甚至在旅途中。办公场所的虚拟化既增加了 组织的弹性，又节省了配置办公设备的费用，但是组织中的员工之间的沟通难以有效地进行。 （4）核心能力的虚拟性。企业的核心能力是获得竞争优势的决定因素。实体组织核心能力的培 植及强化基本上是依靠内部的发展。相反，虚拟组织核心能力的形成除了依靠内部发展外，更多地 通过电子信息网络来扩大和外部其他组织的联系，以形成网络核心能力，这种核心能力具有很大的 弹性，易于重组，研制、开发速度快、成本低。 与虚拟组织概念紧密相关的是“虚拟企业”的概念。面对急剧变化的不确定市场，越来越多的 企业家发现，单靠一个企业的实力已难以取得竞争的绝对优势，必须在互惠互利的条件下与其他企 业或知识群体联合才能获得好的经营业绩。 为了抓住某个市场机会，若干企业在功能需要、互惠互利、自愿结合的原则下，利用现代信息 沟通技术建立的一个合作网络称为虚拟企业。 “虚拟企业”是一种典型的虚拟组织。虚拟企业使企业的组织由企业的内部伸向了企业的外部， 增强了组织的柔性和快速反应能力，可以更有效地向市场提供商品和服务，完成一个企业不能承担 的市场功能。 （三）机械式组织与有机式组织 按照不同的设计原则，又可以将组织设计成机械式组织与有机式组织。 机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化， 有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。有机式组织是现代设计原则的产物，它强调纵向和横向 的合作，职责常常根据需要进行不断的调整，更多的依靠非正式渠道进行沟通，决策常采用分权形式
第四章组织 第二节组织设计的目的与步骤 为什么要进行组织设计？组织设计的步骤如何？本节将围绕这两个问题进行讨论， 组织设计的目的 组织是为了某种特定的目标，经由分工合作、由不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合 从组织的定义可以看出，合理地配置组织的人力和财力等资源，实行分工合作，建立相对稳定的工 作秩序对提高组织效率、实现组织目标是非常必要的，这正是组织设计的基本目的。 稍大的组织，单靠一个领导来管理是非常困难的，即使一个人有很宽广的知识面，有很强的管 理能力和旺盛的精力，由于管理者面对的是复杂的管理对象和多变的组织环境，要真正驾驭一个庞 大的组织也是难以做到的。对于企业，面对全球一体化的经济形势，面对日新月异的科学技术，面 对复杂的市场环境和日趋激烈的竞争，需要决策的事情太多了，必须通过群体的智慧和力量才能有 效的控制企业的运营。因此，在组织目标确定之后 为了充分发挥群体的管理作用，有效地管 杂多变的对象， 的组织设计，即通过选择合适 建立不同层 不同岗位的权责 配备部门自 主要管理人员 实现组织的分工与协作，发挥整体大于部分之和 的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效益。 二、组织设计的步骤 下面列出的是组织设计的基本步骤： 1.根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定关键管理岗位 在组织目标确定之后，通过对组织目标的解剖和分析，确定出达成组织目标的总任务。根据任 务的性质、工作量、完成的途径和方式将总任务进行划分。划分后的子任务应具体、明确，并尽可 能地确定出这些子任务的相互关系和顺 然后将相近的或联系紧密的子任务归类。进一步，根据 类任务的性 工作量、完成的途径和 式确定相应的关键管 理岗位 并分析这些关键管理 位所需人员的 牛和蔡 选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门 根据需要和习惯，选择设计组织的结构形态，如直线职能型结构、事业部结构等（这些组织结 构将在本章第三节加以介绍)，然后对应于每一类任务建立相应的不同层次的部门或机构。如对于企 业，若选择直线职能型结构，可以设置车间、营销、财务、计划、质检、研究开发等部门，在车间 之下可以设置班组等。而综合性大学一般都设置为直线职能型结构，依据学科划分部门，可以设置 文学院、理学院、法学院、商学院、管理学院、建筑学院、医学院、电子工程学院、研究生院等： 在每一个学院之下可以设置若干个系，在理学院之下可以设数学系、物理系、化学系、力学系等部 门：除了这些直线部门之外， 还需设置教务处、科研处、人事处、财务处、学生 处等职能部门。 划分部门时， 注意避免 的重复和 间的 二作量分 需对纵向 横向部门的相互关系、信息传递方式等作出规定，使组织机构形成 具有活力的整体 3.确定管理跨度、规定岗位权责 所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。在组织结构的每一个层次上，根据任务的 特点、性质以及授权情况，决定出相应的管理跨度，因此便确定了关键岗位的数量。关健岗位确定 之后，需对每一个关健岗位职务的权责作出详细的规定，如管理者任务的性质、具体工作范围与内 容、需要承担的责任、拥有的决策权和管就权、与上级和下级的关系、与横向部门管理者的关系 任职基本条件、工作绩效的考核标准和奖惩条款等。 4.配各部门的主管人员 步骤之后，便需要按照关键岗位的任职条件，选拔配各相关的管理人员，并对 通职员做出相应的分配和交 5.组织结构的不断修正与完善 -4
第四章 组织 — 4 — 第二节 组织设计的目的与步骤 为什么要进行组织设计？组织设计的步骤如何？本节将围绕这两个问题进行讨论。 一、组织设计的目的 组织是为了某种特定的目标，经由分工合作、由不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。 从组织的定义可以看出，合理地配置组织的人力和财力等资源，实行分工合作，建立相对稳定的工 作秩序对提高组织效率、实现组织目标是非常必要的，这正是组织设计的基本目的。 稍大的组织，单靠一个领导来管理是非常困难的，即使一个人有很宽广的知识面，有很强的管 理能力和旺盛的精力，由于管理者面对的是复杂的管理对象和多变的组织环境，要真正驾驭一个庞 大的组织也是难以做到的。对于企业，面对全球一体化的经济形势，面对日新月异的科学技术，面 对复杂的市场环境和日趋激烈的竞争，需要决策的事情太多了，必须通过群体的智慧和力量才能有 效的控制企业的运营。因此，在组织目标确定之后，为了充分发挥群体的管理作用，有效地管理复 杂多变的对象，必须进行合理的组织设计，即通过选择合适的组织结构形态、建立不同层次的部门、 规定不同岗位的权责、配备部门的主要管理人员，实现组织的分工与协作，发挥整体大于部分之和 的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效益。 二、组织设计的步骤 下面列出的是组织设计的基本步骤： 1. 根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定关键管理岗位 在组织目标确定之后，通过对组织目标的解剖和分析，确定出达成组织目标的总任务。根据任 务的性质、工作量、完成的途径和方式将总任务进行划分。划分后的子任务应具体、明确，并尽可 能地确定出这些子任务的相互关系和顺序，然后将相近的或联系紧密的子任务归类。进一步，根据 每一类任务的性质、工作量、完成的途径和方式确定相应的关键管理岗位，并分析这些关键管理岗 位所需人员的条件和素质。 2. 选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门 根据需要和习惯，选择设计组织的结构形态，如直线职能型结构、事业部结构等（这些组织结 构将在本章第三节加以介绍），然后对应于每一类任务建立相应的不同层次的部门或机构。如对于企 业，若选择直线职能型结构，可以设置车间、营销、财务、计划、质检、研究开发等部门，在车间 之下可以设置班组等。而综合性大学一般都设置为直线职能型结构，依据学科划分部门，可以设置 文学院、理学院、法学院、商学院、管理学院、建筑学院、医学院、电子工程学院、研究生院等； 在每一个学院之下可以设置若干个系，在理学院之下可以设数学系、物理系、化学系、力学系等部 门；除了这些直线部门之外，还需设置教务处、科研处、人事处、财务处、学生处等职能部门。 划分部门时，要注意避免部门之间职能的重复和遗漏，部门之间的工作量分配要尽量平衡。此 外，还需对纵向、横向部门的相互关系、信息传递方式等作出规定，使组织机构形成一个严密而又 具有活力的整体。 3. 确定管理跨度、规定岗位权责 所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。在组织结构的每一个层次上，根据任务的 特点、性质以及授权情况，决定出相应的管理跨度，因此便确定了关键岗位的数量。关键岗位确定 之后，需对每一个关键岗位职务的权责作出详细的规定，如管理者任务的性质、具体工作范围与内 容、需要承担的责任、拥有的决策权和管辖权、与上级和下级的关系、与横向部门管理者的关系、 任职基本条件、工作绩效的考核标准和奖惩条款等。 4. 配备部门的主管人员 在完成了以上步骤之后，便需要按照关键岗位的任职条件，选拔配备相关的管理人员，并对普 通职员做出相应的分配和安排。 5. 组织结构的不断修正与完善
第四章组织 组织设计完成之后，便进入运行状态，在运行过程中，会暴露出许多漏洞和矛盾，因此必须根 据出现的情况对组织结构做出及时的调整，使组织结构在运行过程中得到不断的修正和完善。 第三节组织结构的类型 一个组织的结构类型是根据其目标的需要和组织环境特点而选定的。随若社会发展和组织环境 的变化，组织结构也在不断的更新和发展。目前常见的组织结构形式有以下八种，即直线型结构、 职能型结构、直线职能型结构、事业部结构、矩阵型结构、三维立体结构、委员会结构、团队结构。 一、直线型结构 对于小型的组织，如生产规模较小、生产简单的企业，通常采用直线型结构。这种结构如图41 所示。即在组织最高管理者之下设若干中层管理部门，而每一个中层管理部门之下又设若干基 经0长) 车间 车间 车间 班组 班组 班组 班组 班组班组 员 图4-1直线型结构示意图 层管理部门。组织的最高管理者是决策者，最低一级是执行者，从上至下执行单一的命令，形成一 三这种结构的优台是机 个单线系统，没有职能机构。 单，管理人员少，职责权力明确，上下级关系清楚：缺点是组织结构 层次之间缺乏 要的联 主管人员独揽 大权 任务繁耳 且决策失误将 只造成重大损尖 因此要求管理人员了解举握多种专业管理知识，能较好地处理多种业务。这种 构只适用于规模不大、职工较少、业务和管理都比较荷单的组织。 二、职能型结构 职能型结构是在各级直线指挥人员或行政领导人员之下，按专业分工设置相应的职能机构，这 些职能机构受上一级直线指挥人员的领导，并在各自的业务范用内有权向下级直线指挥人员下达命 令。因此，下一级的直线指挥人员或行政领导人，除了要服从上级直线指挥人员的指挥外，还要服 从上级职能机构的指挥。这种结构的如图4-2所示。 企业为 厂长或总经理之下的职能机构可以是主管财务、生产、销售、人事等部门们，而在 中层车间 职能机构可以是主管生 质量的 部 职能型结构的主要优点是专业分工明 个人都在相应的职能机构之下有自己的岗位，组 织具有很强的稳定性，它可以满足现代化生产技术比较复杂和管理分工较细的组织要求，提高了管 理的专业化程度，减轻了各级行政领导人员的工作负担。缺点是每一级直线指挥人员或行政领导人 员都需服从多头领导，容易造成管理上的混乱，不利于划分各级行政领导人员和职能科室的责任权 -5
第四章 组织 — 5 — 组织设计完成之后，便进入运行状态，在运行过程中，会暴露出许多漏洞和矛盾，因此必须根 据出现的情况对组织结构做出及时的调整，使组织结构在运行过程中得到不断的修正和完善。 第三节 组织结构的类型 一个组织的结构类型是根据其目标的需要和组织环境特点而选定的。随着社会发展和组织环境 的变化，组织结构也在不断的更新和发展。目前常见的组织结构形式有以下八种，即直线型结构、 职能型结构、直线职能型结构、事业部结构、矩阵型结构、三维立体结构、委员会结构、团队结构。 一、直线型结构 对于小型的组织，如生产规模较小、生产简单的企业，通常采用直线型结构。这种结构如图 4-1 所示。即在组织最高管理者之下设若干中层管理部门，而每一个中层管理部门之下又设若干基 图 4-1 直线型结构示意图 层管理部门。组织的最高管理者是决策者，最低一级是执行者，从上至下执行单一的命令，形成一 个单线系统，没有职能机构。 这种结构的优点是结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下级关系清楚；缺点是组织结构 缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主管人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误将会给组 织造成重大损失，因此要求管理人员了解掌握多种专业管理知识，能较好地处理多种业务。这种结 构只适用于规模不大、职工较少、业务和管理都比较简单的组织。 二、职能型结构 职能型结构是在各级直线指挥人员或行政领导人员之下，按专业分工设置相应的职能机构，这 些职能机构受上一级直线指挥人员的领导，并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命 令。因此，下一级的直线指挥人员或行政领导人，除了要服从上级直线指挥人员的指挥外，还要服 从上级职能机构的指挥。这种结构的如图 4-2 所示。 以企业为例，厂长或总经理之下的职能机构可以是主管财务、生产、销售、人事等部门，而在 中层车间一级的职能机构可以是主管生产、工艺、质量的部门。 职能型结构的主要优点是专业分工明确，每一个人都在相应的职能机构之下有自己的岗位，组 织具有很强的稳定性，它可以满足现代化生产技术比较复杂和管理分工较细的组织要求，提高了管 理的专业化程度，减轻了各级行政领导人员的工作负担。缺点是每一级直线指挥人员或行政领导人 员都需服从多头领导，容易造成管理上的混乱，不利于划分各级行政领导人员和职能科室的责任权 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 班组 班组 班组 班组 班组 班组 车间 车间 车间 经理（厂长）