第六章激励 第六章激励 本章内容要点 ·激励的含义，需要、动机和行为模式： ·几种典型的激励理论：需要层次理论、双因素理论、期望理论，公平理论、强化理论和综合激励 模式： ,激励实务：员工需要分析，激励手段的选择和应用，对员工团体的激励 组织计划确定之后，要提高组织的运行效率，很重要的措施就是调动员工的积极性，进行人力 资源开发，即通过一定的激励手段，激发员工的工作欲望，挖掘他们的自身潜力，创造使他们能够 发挥主观能动性和创造性的条件，为实现组织计划和组织目标而努力工作，这就是激励职能的作用。 第一节激励的含义 为了说明激励的含义，我们必须先从人的需要、动机和行为谈起 一、需要、动机、行为与激励 激励一词来源于心理学。要了解激励，就要了解激励的主要因素：需要、动机。每一个人都是 有需要的，如食物、居所、成就等，当一个人对某一需要产生渴望时，内心就会产生驱动力，在这 种动力的驱使下，就会采取一系列行动来实现自己的需求。如果这些行为适当， 就会得到回报，日 需要得到满足。如果行为不适当，需要不能得到满足，就会调整自己的行为，再次努力，得到自己 所需。需要、动机和行为三者的关系是，需要产生动机，动机是引起行为的直接原因。 (一)需要的含义 所谓需要，是指人们由于缺乏某种东西而产生的生理或心理上的不平衡状态。形成需要有两点： 是感到缺乏某种东西 是期望得到这种东西。 这两个条件缺 不可。需要是形成动 的源 动机的产生支配了人的行为活动。人的需要是不断发展的，即人的需要不是一次满足就水远满足的 而是随若时间、环境的不断变化而反复出现的，同时需要的标准也在不断提高。例如对住房的需要， 当你参加工作时，收入水平有限，租到一间宿舍就满足了：当你工作若干年后，有了一定的积蓄， 就希望能够在自己有限的支付能力下买一套属于自己的房子。 (二)动机的含义与行为的关系 所谓动机，是指驱动和诱导人们去从事某种活动的动因。内在需要是动机产生的基础。但只有 需要而没有满足需要的外在目标时，也构不成动机。因而只有外界具有满足需要的目标和条件时， 需要才讲一一步转化为动机，并推动人讲行有目的的行动。比加，一个人在野中行走，突然下起大 雨，此时他有避雨的需求，但如果放眼望去四周没有可以遮雨的地方，他就不可能有寻找避雨地方 的动机。只有眼前中现 一处可以避雨的棚子时，才会产生向棚子跑去的动机。由此可以看出 ,动机 的形成是内在需求与外部条件相互作用的结果。动机有三种功能 是始发功能，即能够引发行为 促使人们产生某种活动的功能。二是选择功能，即能使人们选择目标及行为方式，促使人们的行为 朝者特定的方向进行。三是调整与反馈功能。当某一个动机引发了行为，行为的结果又会反过来对 动机产生影响。良好的结果会强化动机，从而使该行为得到巩固或重复出现：反之，不好的行为结 果会使动机削弱或消失，从而使该行为逐渐消失，不再出现。当然，并非每一个动机都能引发行为
第六章 激励 — 1 — 第六章 激励 本章内容要点 ·激励的含义，需要、动机和行为模式； ·几种典型的激励理论：需要层次理论、双因素理论、期望理论，公平理论、强化理论和综合激励 模式； ·激励实务：员工需要分析，激励手段的选择和应用，对员工团体的激励。 _ 组织计划确定之后，要提高组织的运行效率，很重要的措施就是调动员工的积极性，进行人力 资源开发，即通过一定的激励手段，激发员工的工作欲望，挖掘他们的自身潜力，创造使他们能够 发挥主观能动性和创造性的条件，为实现组织计划和组织目标而努力工作，这就是激励职能的作用。 第一节 激励的含义 为了说明激励的含义，我们必须先从人的需要、动机和行为谈起。 一、需要、动机、行为与激励 激励一词来源于心理学。要了解激励，就要了解激励的主要因素：需要、动机。每一个人都是 有需要的，如食物、居所、成就等，当一个人对某一需要产生渴望时，内心就会产生驱动力，在这 种动力的驱使下，就会采取一系列行动来实现自己的需求。如果这些行为适当，就会得到回报，即 需要得到满足。如果行为不适当，需要不能得到满足，就会调整自己的行为，再次努力，得到自己 所需。需要、动机和行为三者的关系是，需要产生动机，动机是引起行为的直接原因。 （一）需要的含义 所谓需要，是指人们由于缺乏某种东西而产生的生理或心理上的不平衡状态。形成需要有两点： 一是感到缺乏某种东西；二是期望得到这种东西。这两个条件缺一不可。需要是形成动机的源泉， 动机的产生支配了人的行为活动。人的需要是不断发展的，即人的需要不是一次满足就永远满足的， 而是随着时间、环境的不断变化而反复出现的，同时需要的标准也在不断提高。例如对住房的需要， 当你参加工作时，收入水平有限，租到一间宿舍就满足了；当你工作若干年后，有了一定的积蓄， 就希望能够在自己有限的支付能力下买一套属于自己的房子。 （二）动机的含义与行为的关系 所谓动机，是指驱动和诱导人们去从事某种活动的动因。内在需要是动机产生的基础。但只有 需要而没有满足需要的外在目标时，也构不成动机。因而只有外界具有满足需要的目标和条件时， 需要才进一步转化为动机，并推动人进行有目的的行动。比如，一个人在旷野中行走，突然下起大 雨，此时他有避雨的需求，但如果放眼望去四周没有可以遮雨的地方，他就不可能有寻找避雨地方 的动机。只有眼前出现一处可以避雨的棚子时，才会产生向棚子跑去的动机。由此可以看出，动机 的形成是内在需求与外部条件相互作用的结果。动机有三种功能：一是始发功能，即能够引发行为， 促使人们产生某种活动的功能。二是选择功能，即能使人们选择目标及行为方式，促使人们的行为 朝着特定的方向进行。三是调整与反馈功能。当某一个动机引发了行为，行为的结果又会反过来对 动机产生影响。良好的结果会强化动机，从而使该行为得到巩固或重复出现；反之，不好的行为结 果会使动机削弱或消失，从而使该行为逐渐消失，不再出现。当然，并非每一个动机都能引发行为
第六章激 只有最强烈的动机（又称为优势动机）才会引起行为。 (三)激励的含义 需要产生动机，动机支配人的行为。因而从管理的角度看，激励就是在分析人们需要的基础上， 将组织目标与个人需要相联系 ,通过一定的手段在使员工的需要不断得到满足的同时 激发其工作 的积极性，为组织目标的实现自发、主动地贡献自己的力量。激励的形成要把握三个要点： (1)被微励的人存在需求。 (2)被激励的人由于存在某种需求而产生从事某种活动的愿望和动机。 (3)被激励动机有强弱程度的不同，即积极性的高低。积极性的高低可以通过被激励人的行为 和工作绩效 证实，积极性不是 时的冲动， 而是 一种长期的动 微励应用到企业经营管理中就是通过影响员工个人需要的实现来提高他们的工作积极性，引导 他们工作的行为。 二、管理理论发展中对激励的观点 许多管理学家都认识到对员工进行激励的必要性。但由于对人的特性、人的需求的认识不同， 对动机的诱导 的右 古典学派的代表人物泰勒认为 人进行工作的最重要的目的是获得经济上的收入，因此应建 立一套良好的工资体制。员工只要能得到合理的经济报酬，就会提高工作积极性，而不会去计较工 作的环境条件。 行为科学学派的人际关系学说则认为，员工不但有经济上的需求，还有社会方面的需求，因此 提出用调节人际关系、改善劳动条件等方法来提高员工的工作积极性。 关于对人性的不同认识，也影响着管理者对员工如何进行微励。美国管理学家麦格雷戈(Douglas AcGregor)将管理者对员工的认识分为两类，并提出了X理论和Y理论。X理论把人看作是厌恶工 作、逃避任、宫从的人，因此 ,在管理中必须严加监督与控制，把惩罚视为重要的管理手段， 钱当作 种主要的激励手段。Y理论对人性的认识与X理论恰好相 理论认头人原音 承担责 任， 有主动性与创 工作带来的满： 的观点 管理者 应创造 赋予员工更多的权力与责任，使他们充分发挥潜力，以达到自我实 与组织目标的 一体化。20世兰 60~70年代，在以往人性理论的基础上出现了权变的人性思想。它认为，现实中存在各种各样的人 不能把所有的人都简单的归于一类假设之下，应认识到，人在不同的环境、不同的时间会有不同的 动机与需要。因而激励措施也应多样化，并根据具体的人来采取相应的激励措施。 这些观点从现在来看，可能都存在若不足，但却是激励理论发展的基础，对管理者也有着深远 的影响。 第二节激励理论 人们的需要会是些什么内容？需要会如何影响人的行为？企业管理中如何通过影响员工需要来 实现在工作中对员工的激励？关于激励在企业管理中的研究，从20世纪初期就已经开始了。 管理学家、心理学家及行为科学家们从不同的角度研究了怎样激励人的问题，并提出了各种激 励理论。这些激励理论基本上分为三大类：内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论。 内容型激励理论者重研究激发动机的因素，即研究如何从满足人们生理和心理上的需要来激励员工 士要有需要层次理论。RC迎论（生存关系成长理论）。成进需要理论。型因素理论。过积形 激励理论者 研空从动机立生到取行动的心，理过积 在管理 何为职工设定合理的外在目标 来激励员工 主要有期望理论、公平理论 目标理论 ,强化理论 综合型激励理论主要有波特 的综合激励模式、勒温的场动力论。内容型激励理论主要解决可用什么样的因素来激励人的积极竹 的问题：过程型激励理论主要是解决怎样用这些因素来激励人的积极性的问题。由于这两类理论各 -2
第六章 激励 — 2 — 只有最强烈的动机（又称为优势动机）才会引起行为。 （三）激励的含义 需要产生动机，动机支配人的行为。因而从管理的角度看，激励就是在分析人们需要的基础上， 将组织目标与个人需要相联系，通过一定的手段在使员工的需要不断得到满足的同时，激发其工作 的积极性，为组织目标的实现自发、主动地贡献自己的力量。激励的形成要把握三个要点： （1）被激励的人存在需求。 （2）被激励的人由于存在某种需求而产生从事某种活动的愿望和动机。 （3）被激励动机有强弱程度的不同，即积极性的高低。积极性的高低可以通过被激励人的行为 和工作绩效来证实，积极性不是一时的冲动，而是一种长期的动力。 激励应用到企业经营管理中就是通过影响员工个人需要的实现来提高他们的工作积极性，引导 他们工作的行为。 二、管理理论发展中对激励的观点 许多管理学家都认识到对员工进行激励的必要性。但由于对人的特性、人的需求的认识不同， 对动机的诱导、激励也就有了不同的看法。 古典学派的代表人物泰勒认为，工人进行工作的最重要的目的是获得经济上的收入，因此应建 立一套良好的工资体制。员工只要能得到合理的经济报酬，就会提高工作积极性，而不会去计较工 作的环境条件。 行为科学学派的人际关系学说则认为，员工不但有经济上的需求，还有社会方面的需求，因此 提出用调节人际关系、改善劳动条件等方法来提高员工的工作积极性。 关于对人性的不同认识，也影响着管理者对员工如何进行激励。美国管理学家麦格雷戈（Douglas McGregor）将管理者对员工的认识分为两类，并提出了Ｘ理论和Ｙ理论。Ｘ理论把人看作是厌恶工 作、逃避责任、盲从的人，因此，在管理中必须严加监督与控制，把惩罚视为重要的管理手段，把 金钱当作一种主要的激励手段。Ｙ理论对人性的认识与Ｘ理论恰好相反。Ｙ理论认为人愿意承担责 任，有主动性与创造性，喜欢工作带来的满足感。按照Ｙ理论的观点，管理者在激励时应创造条件， 赋予员工更多的权力与责任，使他们充分发挥潜力，以达到自我实现与组织目标的一体化。20 世纪 60～70 年代，在以往人性理论的基础上出现了权变的人性思想。它认为，现实中存在各种各样的人， 不能把所有的人都简单的归于一类假设之下，应认识到，人在不同的环境、不同的时间会有不同的 动机与需要。因而激励措施也应多样化，并根据具体的人来采取相应的激励措施。 这些观点从现在来看，可能都存在着不足，但却是激励理论发展的基础，对管理者也有着深远 的影响。 第二节 激励理论 人们的需要会是些什么内容？需要会如何影响人的行为？企业管理中如何通过影响员工需要来 实现在工作中对员工的激励？关于激励在企业管理中的研究，从 20 世纪初期就已经开始了。 管理学家、心理学家及行为科学家们从不同的角度研究了怎样激励人的问题，并提出了各种激 励理论。这些激励理论基本上分为三大类：内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论。 内容型激励理论着重研究激发动机的因素，即研究如何从满足人们生理和心理上的需要来激励员工， 主要有需要层次理论、ERG 理论（生存、关系、成长理论）、成就需要理论、双因素理论。过程型 激励理论着重研究从动机产生到采取行动的心理过程，即在管理中如何为职工设定合理的外在目标 来激励员工，主要有期望理论、公平理论、目标理论、强化理论。综合型激励理论主要有波特-劳勒 的综合激励模式、勒温的场动力论。内容型激励理论主要解决可用什么样的因素来激励人的积极性 的问题；过程型激励理论主要是解决怎样用这些因素来激励人的积极性的问题。由于这两类理论各
第六章激 有侧重，因而也都存在一定的局限性。综合型激励理论对二者加以综合，比较全面地反映了激励的 全过程。以下介绍在西方管理学界最具代表性的几种激励理论。 一、雲要层次理论 )雪更层次理论的内 am Maslow)于20世纪40年代提出的。他把人类 的多种需要划分为五个层次 生理需要 、社交需要 尊重需要与自我实现需要 (1)生理需要：指人多 生存最基木的需要 如食物、水、 住所等。如果这些需要得不到满足， 人类就无法生存，也就谈不上其他的需要。例如，经常处于饥饿状态的人，首先需要的是食物，为 此，生活的目的被看成是填饱肚子。当基本的生活需要得到满足后，生理需要就不再是推动人们工 作的最强烈的动力，取而代之的是安全的需要。 (2)安全需要：指保护自己免受身体和情感伤害的需要。这种安全需要体现在社会生活中是多 方面的，如生命安全、劳动安全、职业有保缝、心理安全等。人们希望有一个和平、安定、良好的 社会。反映在工作环境中，员工希望能避免危险事故，保障人身安全，避免失业等。 (3)社交需要： 包括友谊、罗情 、归属、信任与接纳的需要。马斯洛认为 人是一种社会动物 人们的生活和工作都 立进行的 经常合上 因此人们需要有社会交往 良好的人际 关系、 人与人间的感情利 在组织中能 得到他人的接纳与信任 (4)尊重需要：包括自尊和受到别人尊重两方面。自尊指自己的自尊心，工作努力不甘落后 有充分的自信心，获得成就后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成绩、社会地位能得到他人的认 可。这一需要可概括为自尊心、自信心、威望、荣誉、地位等方面的需要。 (5)自我实现需要：指个人成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的需要。即人希望自己能够 充分发挥自己的潜能，希望自己越来越成为所期望的人，完成与自己的能力相称的一切事情。在现 实社会中，人的最高层次的需求应该是自我实现。 五个层次的需要如图61所示。 自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 图61五个层次的需要关系 马斯洛给出了需要各层次间的相互关系： (1)这五种需要像阶梯一样从低到高，逐层上升。 (2)一个层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。这五种需要不可能完全满足，越到上 层，满足的程度越小。例如，美国的一般市民，各层次需要满足的程度是：生理需要85%，安全需 要70%，社交需要60%，尊重需要40%，自我实现需要10%。 (3)不同层次的需要不可能在同一等级内同时发生作用，在某一特定的时期内总有某一层次的 需要在起着主导作用。因为人的行为是受多种需要支配的，所以同一时期内，可能同时存在几种需 要。但是，每一时期内总有一种需要是占支配地位的。任何一种需要并不因为下一个高层次需要的 发展而消失，各层次的需要相互依赖、相互重叠，高层次的需要发展后， 低层次的需要仍然存在 只是对行为影响的比重减轻了 -3
第六章 激励 — 3 — 有侧重，因而也都存在一定的局限性。综合型激励理论对二者加以综合，比较全面地反映了激励的 全过程。以下介绍在西方管理学界最具代表性的几种激励理论。 一、需要层次理论 （一）需要层次理论的内容 需要层次理论是美国心理学家马斯洛（Abraham Maslow）于 20 世纪 40 年代提出的。他把人类 的多种需要划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现需要。 （1）生理需要：指人类生存最基本的需要，如食物、水、住所等。如果这些需要得不到满足， 人类就无法生存，也就谈不上其他的需要。例如，经常处于饥饿状态的人，首先需要的是食物，为 此，生活的目的被看成是填饱肚子。当基本的生活需要得到满足后，生理需要就不再是推动人们工 作的最强烈的动力，取而代之的是安全的需要。 （2）安全需要：指保护自己免受身体和情感伤害的需要。这种安全需要体现在社会生活中是多 方面的，如生命安全、劳动安全、职业有保障、心理安全等。人们希望有一个和平、安定、良好的 社会。反映在工作环境中，员工希望能避免危险事故，保障人身安全，避免失业等。 （3）社交需要：包括友谊、爱情、归属、信任与接纳的需要。马斯洛认为，人是一种社会动物， 人们的生活和工作都不是独立进行的，经常会与他人接触，因此人们需要有社会交往、良好的人际 关系、人与人间的感情和爱，在组织中能得到他人的接纳与信任。 （4）尊重需要：包括自尊和受到别人尊重两方面。自尊指自己的自尊心，工作努力不甘落后， 有充分的自信心，获得成就后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成绩、社会地位能得到他人的认 可。这一需要可概括为自尊心、自信心、威望、荣誉、地位等方面的需要。 （5）自我实现需要：指个人成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的需要。即人希望自己能够 充分发挥自己的潜能，希望自己越来越成为所期望的人，完成与自己的能力相称的一切事情。在现 实社会中，人的最高层次的需求应该是自我实现。 五个层次的需要如图 6-1 所示。 图 6-1 五个层次的需要关系 马斯洛给出了需要各层次间的相互关系： （1）这五种需要像阶梯一样从低到高，逐层上升。 （2）一个层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。这五种需要不可能完全满足，越到上 层，满足的程度越小。例如，美国的一般市民，各层次需要满足的程度是：生理需要 85%，安全需 要 70%，社交需要 60%，尊重需要 40%，自我实现需要 10%。 （3）不同层次的需要不可能在同一等级内同时发生作用，在某一特定的时期内总有某一层次的 需要在起着主导作用。因为人的行为是受多种需要支配的，所以同一时期内，可能同时存在几种需 要。但是，每一时期内总有一种需要是占支配地位的。任何一种需要并不因为下一个高层次需要的 发展而消失，各层次的需要相互依赖、相互重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在， 只是对行为影响的比重减轻了。 安 全 需 要 社 交 需 要 尊重需要 自我实现需要 生 理 需 要
第六章激的 (4)需要满足了就不再是一种激励力量。 马斯洛还认为，生理需要与安全需要为低级需要，而社交需要、尊重需要与自我实现需要为较 高级的需要，低级需要主要是从外部使人得到满足，而高级需要是从人的内心使人得到满足。对一 般人来说，低级需要的满足是有限的，高级需要的满足是无限的，因而高级需要具有比低级需要更 持久的激励力 马斯洛的需要层次理论简单明了 ，易于理解，具有内在逻辑性 ,得到了普遍认可。但其存在 缺陷是，在实际中，人的需要发展趋势并不一定严格按照马斯洛的五个需要层次逐层递增，可能某 低层的需要未能得到满足时，另一较高层次的需要反而会占据主导地位。这主要是因为马斯洛对 人的信仰和精神的作用估计不足。如革命时期的无数共产党员，为革命理想的实现而勇于牺牲了自 己宝贵的生命。同样，通过树立榜样，进行救有，也可以改变人的需要层次的主次关系。 (二)需要层次理论在企业管理中的应用 从马斯洛的需要层次理论，我们可以得到启示，如果要意励员工，就要了解员工目前所处的需 层次，处后通过给千话当的协助，助他们满足这一次或高次的需。在此过程中不断 制他们的知热 掌握员 的需要层次，满足员工不同层次的需要，管理措施具体分析如下表61所示 表61员工需要层次分析 需要的层次 一般激励因素 管理措施 1,生理的需要 食物、住所等 基本的工作、住宅设施、福利设施 职位的保障 2.安全的需要 安全的工作条件、雇用保证、退休金制度、 意外的防止 健康保险、意外保险 3.社交的需要 友谊、爱 和谐的工作小组、同事的友谊、团体活动制度、 团体的接纳 互助制度、娱乐制度、教有培训制度 4.尊重的需要 地位、权力、责 任、尊重、认可 考核制度、晋升制度、奖金制度 5.自我实现的需婴 成长、成就 挑战性、创造性工作、工作成就、相应决策参 与制度 二、双因素理论 (一)双因素理论的内容 双因素理论是美国心理学家林茶伯格(Frederick Herz小eg)于20世纪50年代后期提出的。他 根据对美国匹保地区00多名丁程技术人品和会计师的访调杏，讲行资料分析发现，使被调香 者产生不满的因素大由从界的作环培产生 而使被调查者产生满意的因素一般都是由工作本 身所产生。因此，赫茨伯格把影响人价们动机与行为的因素分为两类：激励因素和保健因素， 如图 所示 中性 图6-2双因素理论 一4
第六章 激励 — 4 — （4）需要满足了就不再是一种激励力量。 马斯洛还认为，生理需要与安全需要为低级需要，而社交需要、尊重需要与自我实现需要为较 高级的需要，低级需要主要是从外部使人得到满足，而高级需要是从人的内心使人得到满足。对一 般人来说，低级需要的满足是有限的，高级需要的满足是无限的，因而高级需要具有比低级需要更 持久的激励力量。 马斯洛的需要层次理论简单明了，易于理解，具有内在逻辑性，得到了普遍认可。但其存在的 缺陷是，在实际中，人的需要发展趋势并不一定严格按照马斯洛的五个需要层次逐层递增，可能某 一低层的需要未能得到满足时，另一较高层次的需要反而会占据主导地位。这主要是因为马斯洛对 人的信仰和精神的作用估计不足。如革命时期的无数共产党员，为革命理想的实现而勇于牺牲了自 己宝贵的生命。同样，通过树立榜样，进行教育，也可以改变人的需要层次的主次关系。 （二）需要层次理论在企业管理中的应用 从马斯洛的需要层次理论，我们可以得到启示，如果要激励员工，就要了解员工目前所处的需 要层次，然后通过给予适当的协助，帮助他们满足这一层次或更高层次的需要，在此过程中不断激 励他们的士气和热诚。 掌握员工的需要层次，满足员工不同层次的需要，管理措施具体分析如下表 6-1 所示： 表 6-1 员工需要层次分析 需要的层次 一般激励因素 管理措施 1.生理的需要 食物、住所等 基本的工作、住宅设施、福利设施 2.安全的需要 职位的保障、 意外的防止 安全的工作条件、雇用保证、退休金制度、 健康保险、意外保险 3.社交的需要 友谊、爱、 团体的接纳 和谐的工作小组、同事的友谊、团体活动制度、 互助制度、娱乐制度、教育培训制度 4.尊重的需要 地位、权力、责 任、尊重、认可 考核制度、晋升制度、奖金制度 5.自我实现的需要 成长、成就 挑战性、创造性工作、工作成就、相应决策参 与制度 二、双因素理论 （一）双因素理论的内容 双因素理论是美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）于 20 世纪 50 年代后期提出的。他 根据对美国匹兹堡地区 200 多名工程技术人员和会计师的访问调查，进行资料分析发现，使被调查 者产生不满意的因素大都由外界的工作环境产生，而使被调查者产生满意的因素一般都是由工作本 身所产生。因此，赫茨伯格把影响人们动机与行为的因素分为两类：激励因素和保健因素，如图 6-2 所示。 很满意 中性 很不满意 图 6-2 双因素理论 激励因素 成就、责任、获赞赏、升职 保健因素 企业政策、工作环境、薪金、同事关系
第六章激 激励因素是影响人们工作的内在因素，涉及一些较高层次的需要。如成就、责任、获得他人的 赏识、晋升机会等。借助这些方面的因素，可以激发人的进取心，提高工作效率。激励因素象人们 锻炼身体一样，可以提高身体素质，增进健康。 保健因者是外在因者 ,包括企业的政策、工资水平、工作环境、同事关系、福利与保障等。这 些因素没有激励人的作用，但会起到防止人们对工作产生不满的作用。 就像饭前洗手 样能防止人 们生病，但不能提高身体素质 该理论有两个要点： 1.满意与不满意 赫茨伯格的这个学说打破了传统的满意不满意的观点（认为满意的对立面是不满意）。赫茨伯 格认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意：不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。如 图6-3所示： 传统观占 满意 不满意 赫茨伯格观点 满意 没有满意 没有不满 不满意 (激励因素 保健因素 图63满意.不满意观点的对比 2.内在激励与外在激励 双因素理论实际上将激励分为内在与外在两种 内在激励是从工作本身得到的某种满足，如对 工作的兴每 贵任感、成就感等 这些因素属于激因素。外在 励是指外 或在工作以乡 获得的间接的满足，如工资 工作环境等。这种满足有 一定的局限性。因为外在激励或保健因素 能满足人的低层次的生理需要，而不能满足人的高层次的精神需要，因而只能防止反激励，并不能 持久有效地激励人的积极性。 双因素理论本身也存在着一定的局限性： (1)赫茨伯格所采用的研究方法有一定的局限性。如调查对象类型单一，缺乏代表性，调查手 段只是简单的问答，缺乏信度与可靠性。 (2)缺乏普遍使用的满意度评价标准。比如一个人可能不喜欢他工作的一部分，但他仍认为这 份工作是可以接受的 (3)赫茨伯格认为满意度与工作效率之间存在 “定的关系，但他的研究中只考察了满意度，而 没有涉及工作效率。人们应用这一理论时必须假设这两者之间存在密切的关系 (二)双因素理论在管理中的应用 尽管赫茨伯格的双因素理论由于存在缺陷而受到批评，但其在激励理论中仍占有重要的地位。 尤其双因素理论揭示了内在激励的作用，它对管理者如何更好地激励员工提供了新的思路，具有重 要的指导价值。如管理者应注意以下几方面： 1.注重对员工的内在激励 由双因素理论可以知道，消除了工作中的不满意因素并不一定能使员工得到激励而表现出最佳 的工作积极性，但可消除员工的消极不满。要想真正激励员工努力工 作，就要注重激励因素（例如 提供有兴趣的工作)，通过这些因素的运用，才能满足员工较高层次的需求，才可能把员工的感受 -5
第六章 激励 — 5 — 激励因素是影响人们工作的内在因素，涉及一些较高层次的需要。如成就、责任、获得他人的 赏识、晋升机会等。借助这些方面的因素，可以激发人的进取心，提高工作效率。激励因素象人们 锻炼身体一样，可以提高身体素质，增进健康。 保健因素是外在因素，包括企业的政策、工资水平、工作环境、同事关系、福利与保障等。这 些因素没有激励人的作用，但会起到防止人们对工作产生不满的作用。就像饭前洗手一样能防止人 们生病，但不能提高身体素质。 该理论有两个要点： 1.满意与不满意 赫茨伯格的这个学说打破了传统的满意-不满意的观点（认为满意的对立面是不满意）。赫茨伯 格认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。如 图 6-3 所示： 传统观点 满意 不满意 赫茨伯格观点 满意 没有满意 没有不满意 不满意 （激励因素） （保健因素） 图 6-3 满意-不满意观点的对比 2.内在激励与外在激励 双因素理论实际上将激励分为内在与外在两种。内在激励是从工作本身得到的某种满足，如对 工作的兴趣、责任感、成就感等，这些因素属于激励因素。外在激励是指外部的奖酬或在工作以外 获得的间接的满足，如工资、工作环境等。这种满足有一定的局限性。因为外在激励或保健因素只 能满足人的低层次的生理需要，而不能满足人的高层次的精神需要，因而只能防止反激励，并不能 持久有效地激励人的积极性。 双因素理论本身也存在着一定的局限性： （1）赫茨伯格所采用的研究方法有一定的局限性。如调查对象类型单一，缺乏代表性，调查手 段只是简单的问答，缺乏信度与可靠性。 （2）缺乏普遍使用的满意度评价标准。比如一个人可能不喜欢他工作的一部分，但他仍认为这 份工作是可以接受的。 （3）赫茨伯格认为满意度与工作效率之间存在一定的关系，但他的研究中只考察了满意度，而 没有涉及工作效率。人们应用这一理论时必须假设这两者之间存在密切的关系。 （二）双因素理论在管理中的应用 尽管赫茨伯格的双因素理论由于存在缺陷而受到批评，但其在激励理论中仍占有重要的地位。 尤其双因素理论揭示了内在激励的作用，它对管理者如何更好地激励员工提供了新的思路，具有重 要的指导价值。如管理者应注意以下几方面： 1.注重对员工的内在激励 由双因素理论可以知道，消除了工作中的不满意因素并不一定能使员工得到激励而表现出最佳 的工作积极性，但可消除员工的消极不满。要想真正激励员工努力工作，就要注重激励因素（例如 提供有兴趣的工作），通过这些因素的运用，才能满足员工较高层次的需求，才可能把员工的感受提