第八章控制 第八章控制 本章内容要点 ·控制的概念，控制与计划的关系，控制的重要性： ,控制的过程 ·控制的类型：按控制的时点、结构、来源和手段分类 ·实施有效控制的原则利 技巧 控制的万法 预算控制与非预算控制： ·控制的典型领域：生产、成本、质量、财务、库存和人员的控制。 任何一个组织，无论计划制定得多么完善，组织机构设置得多么合理，领导方式与微励手段采 取得多么有效，都不可能保证所有的活动都按照计划执行。在计划的实施过程中，由于组织内外因 素的影响，使得计划的实际执行情况与计划所应达到的目标之间必然会存在一定的偏差。那么，如 何保证有效地执行计划呢？这就需要控制。 第一节控制的含义 一、控制的概念 控制就是管理者保瘴实际活动与规划活动相一致的过程。随着管理实践活动的深入，人们对控 制的认识也越来越充分，不少管理学者对控制提出了自己的观点。 管理科学的先驱法约尔曾这样描述控制： 在 一个企业中，控制是核实所发生的每一件事是否 符合所规定的计划、己发布的指示及所制定的原则，其目的是婴指出计划实施过程中所出现的缺点 和错误，以便改正和避免再犯。对一切的事、人和工作活动都要控制。” 孔茨也说：“控制工作就意味若确定标准、执行标准、衡量执行情况，并采取措施努力纠正偏差 的一系列工作。” 因此可以认为，所谓控制，就是根据事先规定的标准，监督检查各顶活动，并根据信差或调整 行动、或调整计划，使两者相吻合的过程。简单而言，控制就是管理者确保实际活动与规划活动相 的积 控制作为管理工作最重要的职能之 是管理过程不可分割的 一部分 划、组织利 领导等其他职能， 必须伴随有效的控制职前 才能真正发挥作用，组织的整个管理 只有依靠 制职能才能得以有效运转、循环往复。同其他管理职能一样，控制职能是组织中各个层次的管理者 必须承担的主要职责。 二、控制与计划的关系 控制与计划的关系相当密切。如果说计划工作是谋求有连续性的、一致性的及被此衔接的计划 方案，那么控制工作则是务必 一切管理活动都按照计别进行。因此，计别和控制质上是一个 题的两个方面 控制与 划的关系具体表现在以下几个方面 (1)计划为控制提供衡最的标准。没有计划，控制就成了无本之木：而控制是计划得以实现的 必要保证，离开了适当、必要的控制，计划将流于形式。 (2)计划和控制的效果分别依赖于对方。计划越明确、详细和全面，控制工作就越容易进行， 1
第八章 控 制 — 1 — 第八章 控制 本章内容要点 ·控制的概念，控制与计划的关系，控制的重要性； ·控制的过程； ·控制的类型：按控制的时点、结构、来源和手段分类； ·实施有效控制的原则和技巧； ·控制的方法：预算控制与非预算控制； ·控制的典型领域：生产、成本、质量、财务、库存和人员的控制。 ———————————————————————————— 任何一个组织，无论计划制定得多么完善，组织机构设置得多么合理，领导方式与激励手段采 取得多么有效，都不可能保证所有的活动都按照计划执行。在计划的实施过程中，由于组织内外因 素的影响，使得计划的实际执行情况与计划所应达到的目标之间必然会存在一定的偏差。那么，如 何保证有效地执行计划呢？这就需要控制。 第一节 控制的含义 一、控制的概念 控制就是管理者保障实际活动与规划活动相一致的过程。随着管理实践活动的深入，人们对控 制的认识也越来越充分，不少管理学者对控制提出了自己的观点。 管理科学的先驱法约尔曾这样描述控制：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否 符合所规定的计划、已发布的指示及所制定的原则，其目的是要指出计划实施过程中所出现的缺点 和错误，以便改正和避免再犯。对一切的事、人和工作活动都要控制。” 孔茨也说：“控制工作就意味着确定标准、执行标准、衡量执行情况，并采取措施努力纠正偏差 的一系列工作。” 因此可以认为，所谓控制，就是根据事先规定的标准，监督检查各项活动，并根据偏差或调整 行动、或调整计划，使两者相吻合的过程。简单而言，控制就是管理者确保实际活动与规划活动相 一致的过程。 控制作为管理工作最重要的职能之一，是管理过程不可分割的一部分。管理中的计划、组织和 领导等其他职能，必须伴随有效的控制职能，才能真正发挥作用，组织的整个管理过程只有依靠控 制职能才能得以有效运转、循环往复。同其他管理职能一样，控制职能是组织中各个层次的管理者 必须承担的主要职责。 二、控制与计划的关系 控制与计划的关系相当密切。如果说计划工作是谋求有连续性的、一致性的及彼此衔接的计划 方案，那么控制工作则是务必使一切管理活动都按照计划进行。因此，计划和控制实质上是一个问 题的两个方面。 控制与计划的关系具体表现在以下几个方面： （1）计划为控制提供衡量的标准。没有计划，控制就成了无本之木；而控制是计划得以实现的 必要保证，离开了适当、必要的控制，计划将流于形式。 （2）计划和控制的效果分别依赖于对方。计划越明确、详细和全面，控制工作就越容易进行
第八章控制 效果也就越好：而控制越准确、合理和有效，就越能保证计划的实现，并能提供更多的反馈信息， 从而提高计划的质量。 (3)许多有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、目标管理、网络分析技术等。 (4)计划工作本身必须要有一定的控制，这样才能保证计划工作的质量：控制工作本身也需要 有一定的计划，离开了计划，控制工作将寸步难行，更谈不上控制的真正效果 三、控制的基础与前提 控制工作的展开必须建立在一定的基础和前提之上，忽视了这些基础和前提，控制工作将无法 进行，更不用说控制的效果了。控制的基础与前提主要有以下几点： (一)控制要有明确、完整的计划 前面己经提出，控制与计划是同一个问题的两个方面。计划是控制的依据，没有计划，就没有 控制的标准，也就无法进行控制。计划制定得越详细、越全面、越完整，控制工作也就越有效。所 以。要做好控制工作，前提之一或是做好计划工作。 (一)控料要省明确的组结均 偏老 纠正偏差， 进而保证组织目标的实现， 所以我们必须知道 个 对计划执行中的偏差负责，应由谁来采取措施纠正这一偏差。通过 立专职控制 能的组织机构，配备专门的人员并规定其权力和责任，可解决由谁米控制的问题。因此，明确的组 织结构的存在是控制工作的又一个前提。同样，组织结构越明确、越完整，控制工作就越有效。 (三)控制要依据有效的信息 控制工作实质上是一个施控者向受控者传递指挥和决策信息，受控者向施控者反馈执行信息的 过程。没有信息的传递，控制就不能进行。控制必须依据有效的信息，没有准确、全面和及时的信 息，就难以保证控制的有效性。为了保证获得有效的信息，在组织中必须建立完善的信息传递网络 和机制，从而保证信息的畅通。 四、控制的重要性 控制工作的重要性，概括而言，就是保证组织活动与计划一致，以实现组织的目标。具体而言， 控制工作的重要性主要表现在以下几个方面： (一)控制是组织适应环境的重要保障 我们知道，一个组织要想生存发展，就必须适应环境。任何组织的计划都是在确定计划前提条 件的基础上制定的。从这个意义上可以认为，计划就是组织为适应环境所作的准备。事实上，在计 划的实施过程中，组织内外环境会不断地发生变化，而且在制定计划时所确定的前提条件也不可能 十分结确，这使得原右 计划不再适应变化的环境。通过控制活动，管理者可以及时了解环境变化 的程度和原 从而乳 效的调整 动 使得组织与环境相适应 控制是提高管 平的有效手段 任何组织在其发展过程中，都会不可避免地犯一些错误，出现一些失误。而控制则是组织发现 错误、纠正错误的重要手段。通过控制可以发现管理活动中存在的问题，并且使得这些问题得到解 决。由于发现问题、解决问题是管理水平提高的重要标志，因此，控制工作是提高组织管理水平的 有效手段。 (三)控制是强化员工责任心的重要手段 要使员工尽职尽责，切实地负起责任来，就必须让他们知道他们的职责是什么，他们的绩效是 如何评价和考核的，以及在评价的过程中有效的绩效标准是什么。通过控制工作，可以不断地对下 级的工作进行评估，给其持续不断的压力，使其更好地负起责任来，高效地完成所承担的任务 -2
第八章 控 制 — 2 — 效果也就越好；而控制越准确、合理和有效，就越能保证计划的实现，并能提供更多的反馈信息， 从而提高计划的质量。 （3）许多有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、目标管理、网络分析技术等。 （4）计划工作本身必须要有一定的控制，这样才能保证计划工作的质量；控制工作本身也需要 有一定的计划，离开了计划，控制工作将寸步难行，更谈不上控制的真正效果。 三、控制的基础与前提 控制工作的展开必须建立在一定的基础和前提之上，忽视了这些基础和前提，控制工作将无法 进行，更不用说控制的效果了。控制的基础与前提主要有以下几点： （一）控制要有明确、完整的计划 前面已经提出，控制与计划是同一个问题的两个方面。计划是控制的依据，没有计划，就没有 控制的标准，也就无法进行控制。计划制定得越详细、越全面、越完整，控制工作也就越有效。所 以，要做好控制工作，前提之一就是做好计划工作。 （二）控制要有明确的组织结构 控制工作的目的就是发现偏差、纠正偏差，进而保证组织目标的实现，所以我们必须知道一个 组织中应由谁来对计划执行中的偏差负责，应由谁来采取措施纠正这一偏差。通过建立专职控制职 能的组织机构，配备专门的人员并规定其权力和责任，可解决由谁来控制的问题。因此，明确的组 织结构的存在是控制工作的又一个前提。同样，组织结构越明确、越完整，控制工作就越有效。 （三）控制要依据有效的信息 控制工作实质上是一个施控者向受控者传递指挥和决策信息，受控者向施控者反馈执行信息的 过程。没有信息的传递，控制就不能进行。控制必须依据有效的信息，没有准确、全面和及时的信 息，就难以保证控制的有效性。为了保证获得有效的信息，在组织中必须建立完善的信息传递网络 和机制，从而保证信息的畅通。 四、控制的重要性 控制工作的重要性，概括而言，就是保证组织活动与计划一致，以实现组织的目标。具体而言， 控制工作的重要性主要表现在以下几个方面： （一）控制是组织适应环境的重要保障 我们知道，一个组织要想生存发展，就必须适应环境。任何组织的计划都是在确定计划前提条 件的基础上制定的。从这个意义上可以认为，计划就是组织为适应环境所作的准备。事实上，在计 划的实施过程中，组织内外环境会不断地发生变化，而且在制定计划时所确定的前提条件也不可能 十分精确，这就使得原有计划不再适应变化的环境。通过控制活动，管理者可以及时了解环境变化 的程度和原因，从而采取有效的调整行动，使得组织与环境相适应。 （二）控制是提高管理水平的有效手段 任何组织在其发展过程中，都会不可避免地犯一些错误，出现一些失误。而控制则是组织发现 错误、纠正错误的重要手段。通过控制可以发现管理活动中存在的问题，并且使得这些问题得到解 决。由于发现问题、解决问题是管理水平提高的重要标志，因此，控制工作是提高组织管理水平的 有效手段。 （三）控制是强化员工责任心的重要手段 要使员工尽职尽责，切实地负起责任来，就必须让他们知道他们的职责是什么，他们的绩效是 如何评价和考核的，以及在评价的过程中有效的绩效标准是什么。通过控制工作，可以不断地对下 级的工作进行评估，给其持续不断的压力，使其更好地负起责任来，高效地完成所承担的任务
第八章控制 第二节控制的过程 尽管控制的对象各不相同，但控制工作的过程基本是一致的，大致可分为以下四个阶段：第 确定控制标准：第二，衡量实际工作绩效：第三，将实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差：第 四，采取管理行动到正偏差。控制工作的过程可以用图8-1表示， 工作 衡量实 继续 际丁 分析 有 进行 际工作 作绩效 是否有 与标 偏差 原因 比较 确定控 制标准 标准是否 修订标准 可接 计划目 标任务 改进工作绩效。 图81控制工作的过程 一、确定控制标准 (一)控制标准 简单地说，标准就是评定工作绩效的尺度。标准是控制的基础，离开了标准就无法对活动进行 评价，控制工作也就无从谈起。因此，控制标准是控制能否有效实行的关键，没有切实可行的标准， 控制就可能流于形式。 制的标准火王计日标 由于计划的详细程度和复杂程度不一样，计划目标不一定适合格 制工作 需要将其细化或具体化，制定相应的控制标准。这是管理者实施控制的第 步骤 是有效控制的 (二)常见的控制标准 控制的标准多种多样，有定量和定性两大类，相比较而言，定量化的标准更能保证控制的准确 性。因此，在实际控制工作中，应尽可能地采用定最化的标准。常见的控制标准主要有以下四种： (1)实物量标准。即非货币标准，如耗用的原材料、劳动力、完成的产品产量等。 (2)价值标准。即货币标准，用来反映组织的经营状况：包括成本标准、收益标准、资金标准 等。 (3)时间标准。是指完成 定工作所需要花费的时间限度如工时定额、交货期、工程周期等 4)质量标准。是指工作应达到的要求，或产品与劳务所应达到的品质标准。如产品等级、合 格率等 )控制标准的要求 控制标准必须满足一定的要求，才能保证控制工作的有效性。这些要求主要有以下几点： (1)简明。即对标准的说明和表述要明确、通俗易懂、易于理解和接受。 (2)适用。即标准要以计划为基础，要有利于组织目标的实现。 (3)可行。即标准不能过高，也不能过低，应该是绝大多数员工经过努力都可以达到的。 一3
第八章 控 制 — 3 — 第二节 控制的过程 尽管控制的对象各不相同，但控制工作的过程基本是一致的，大致可分为以下四个阶段：第一， 确定控制标准；第二，衡量实际工作绩效；第三，将实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差；第 四，采取管理行动纠正偏差。控制工作的过程可以用图 8-1 表示。 一、确定控制标准 （一）控制标准 简单地说，标准就是评定工作绩效的尺度。标准是控制的基础，离开了标准就无法对活动进行 评价，控制工作也就无从谈起。因此，控制标准是控制能否有效实行的关键，没有切实可行的标准， 控制就可能流于形式。 控制的标准来源于计划目标，由于计划的详细程度和复杂程度不一样，计划目标不一定适合控 制工作的要求，需要将其细化或具体化，制定相应的控制标准。这是管理者实施控制的第一步骤， 是有效控制的基础。 （二）常见的控制标准 控制的标准多种多样，有定量和定性两大类，相比较而言，定量化的标准更能保证控制的准确 性。因此，在实际控制工作中，应尽可能地采用定量化的标准。常见的控制标准主要有以下四种： （1）实物量标准。即非货币标准，如耗用的原材料、劳动力、完成的产品产量等。 （2）价值标准。即货币标准，用来反映组织的经营状况；包括成本标准、收益标准、资金标准 等。 （3）时间标准。是指完成一定工作所需要花费的时间限度；如工时定额、交货期、工程周期等。 （4）质量标准。是指工作应达到的要求，或产品与劳务所应达到的品质标准。如产品等级、合 格率等。 （三）控制标准的要求 控制标准必须满足一定的要求，才能保证控制工作的有效性。这些要求主要有以下几点： （1）简明。即对标准的说明和表述要明确、通俗易懂、易于理解和接受。 （2）适用。即标准要以计划为基础，要有利于组织目标的实现。 （3）可行。即标准不能过高，也不能过低，应该是绝大多数员工经过努力都可以达到的。 有 无 衡量实 际工作 工作 继续 进行 实际工 作绩效 与标准 比较 确定控 制标准 修订标准 计划目 标任务 改进工作绩效 分析 差异 原因 是否有 偏差 标准是否 可接受 否 是 图 8-1 控制工作的过程
第八章控制 (4)易于操作。即标准要便于比较、衡量、考核过程中的使用。 (四)制定控制标准的方法 实际工作中，常用的制定标准的方法有以下三种： (1)统计方法。它是指利用历史资料，在统计分析的基础上，制定当前工作的控制标准。这些 历中数据可以是木单位的 也可以是外单位的。这种方法成本低廉，简便易行。但由于历史与现实 之间存在者差距，在历史资料基础上制定的标准往往不够准确。 用统计方法制定的常见标准有：市 场占有率、投资回报率 品 。它是指通过对控制对象进行全面的、科学的分析，以分析所得到数据和参数为 基础制定控制的标准。这种方法制定的控制标准准确性高，但成本高、耗时长。用工程方法制定的 常见标准有：劳动定额、生产线节拍、维修间隔等。 (3)经验估算法。它是指由经验丰富的管理者来制定标准。这种方法是以上两种方法的补充。 其优点是运用面广，简单易行，但不足之处在于以经验为依据，科学性不强。 二、衡量实际工作绩效 衡量实际工作结效品控制工作的第二个阶段，也品控制过程中工作量最大的阶段。该阶段的主 要内容就是通过采集实际工作的数据与信息， 个核心 了解和掌握工作的实际情况。衡量实际工作绩效的两 事实上，衡量什么在衡量 工作之前就已经得到了解决。在确定控制标准中，依据计划目标制定 出的各种控制标准就是我们所要衡量的内容。所以，这里主要介绍如何衡量。 如何衡量，也就是用什么方法来衡量，在实际中应根据具体情况作具体分析。常用的衡量方法 有如下几种： (一)▣头汇报 口头汇报分正式汇报和非正式汇报两种。正式汇报往往在某些公众场合，如会议等：非正式汇 报往往是一对一的情况通报和信息沟通，如电话交谈、个别交谈等。口头汇报这种方法的优点是方 便快捷，能够得到立即的反馈：其缺点是不便于存档查找和重复使用，而且汇报内容容易受到汇报 人的主观影响。 )书面汇报 书面汇报往往在计划结束或告 一段落后进行，是将在实际工作中采集到的数据以 定的方法过 行加工处理后得到的文字资料，如会计报表，经济报表等。书面汇报这种方法节省时间、效率较高， 而且易于保存：其缺点是资料的应用价值受到原始数据真实性和全面性的影响 (三)直接观察 直接观察就是由负责控制的人员亲临工作现场，通过观察、与工作人员现场交谈来了解工作的 实际情况。这种方法给管理者提供了关于实际工作情况的第一手资料，从而避免了可能出现的遗漏、 忽略和信息的失真。特别是对基层工作人员的工作情况讲行控制时，直接观察是一种非常有效的方 法。但这种方法也存在许多局限性，加费时费力，不能全面了解名方面的工作情况等 量实际工作效实际上是 种信息的收集过 任何信自的集付积都要注音所取信自的质 量问题。因此， 利田上 方法进行衡量工 要特 ]注意所获取信息的准 及时性 性和实用性 随着信息技术的发展，越来越多的企业建立起管理信息系统(MS) 这就使得信息的 获取变得非常方便、快捷，从而大大减小了衡量实际工作绩效的工作量，为有效控制的实施创造了 良好条件。 三、将实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差 获得了实际工作绩效的结果后，接下来第三个阶段就是：将衡量结果与标准进行比较，并对比 较的结果进行分析。 出较的结果右两种可能： 一种是存在偏差，另一种是不存在偏差。需要注意的是，只有实际工 作与标准之间的差异超出了一定的范围，手 偏差有两种情况： 种是正偏差 即实际工作锁效优于控制 出现正偏差表明 实际工作取得了良好的绩效，应及时总结经验，肯定成绩。但正偏差如果太大也应引起注意，这可 4-
第八章 控 制 — 4 — （4）易于操作。即标准要便于比较、衡量、考核过程中的使用。 （四）制定控制标准的方法 实际工作中，常用的制定标准的方法有以下三种： （1）统计方法。它是指利用历史资料，在统计分析的基础上，制定当前工作的控制标准。这些 历史数据可以是本单位的，也可以是外单位的。这种方法成本低廉，简便易行。但由于历史与现实 之间存在着差距，在历史资料基础上制定的标准往往不够准确。用统计方法制定的常见标准有：市 场占有率、投资回报率、产品产量等。 （2）工程方法。它是指通过对控制对象进行全面的、科学的分析，以分析所得到数据和参数为 基础制定控制的标准。这种方法制定的控制标准准确性高，但成本高、耗时长。用工程方法制定的 常见标准有：劳动定额、生产线节拍、维修间隔等。 （3）经验估算法。它是指由经验丰富的管理者来制定标准。这种方法是以上两种方法的补充。 其优点是运用面广，简单易行，但不足之处在于以经验为依据，科学性不强。 二、衡量实际工作绩效 衡量实际工作绩效是控制工作的第二个阶段，也是控制过程中工作量最大的阶段。该阶段的主 要内容就是通过采集实际工作的数据与信息，了解和掌握工作的实际情况。衡量实际工作绩效的两 个核心问题是衡量什么和如何衡量。 事实上，衡量什么在衡量工作之前就已经得到了解决。在确定控制标准中，依据计划目标制定 出的各种控制标准就是我们所要衡量的内容。所以，这里主要介绍如何衡量。 如何衡量，也就是用什么方法来衡量，在实际中应根据具体情况作具体分析。常用的衡量方法 有如下几种： （一）口头汇报 口头汇报分正式汇报和非正式汇报两种。正式汇报往往在某些公众场合，如会议等；非正式汇 报往往是一对一的情况通报和信息沟通，如电话交谈、个别交谈等。口头汇报这种方法的优点是方 便快捷，能够得到立即的反馈；其缺点是不便于存档查找和重复使用，而且汇报内容容易受到汇报 人的主观影响。 （二）书面汇报 书面汇报往往在计划结束或告一段落后进行，是将在实际工作中采集到的数据以一定的方法进 行加工处理后得到的文字资料，如会计报表，经济报表等。书面汇报这种方法节省时间、效率较高， 而且易于保存；其缺点是资料的应用价值受到原始数据真实性和全面性的影响。 （三）直接观察 直接观察就是由负责控制的人员亲临工作现场，通过观察、与工作人员现场交谈来了解工作的 实际情况。这种方法给管理者提供了关于实际工作情况的第一手资料，从而避免了可能出现的遗漏、 忽略和信息的失真。特别是对基层工作人员的工作情况进行控制时，直接观察是一种非常有效的方 法。但这种方法也存在许多局限性，如费时费力，不能全面了解各方面的工作情况等。 衡量实际工作绩效实际上是一种信息的收集过程。任何信息收集过程都要注意所获取信息的质 量问题。因此，在利用上述方法进行衡量工作时，要特别注意所获取信息的准确性、及时性、可靠 性和实用性。随着信息技术的发展，越来越多的企业建立起管理信息系统（MIS），这就使得信息的 获取变得非常方便、快捷，从而大大减小了衡量实际工作绩效的工作量，为有效控制的实施创造了 良好条件。 三、将实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差 获得了实际工作绩效的结果后，接下来第三个阶段就是：将衡量结果与标准进行比较，并对比 较的结果进行分析。 比较的结果有两种可能：一种是存在偏差，另一种是不存在偏差。需要注意的是，只有实际工 作与标准之间的差异超出了一定的范围，我们才认为存在偏差。偏差有两种情况；一种是正偏差， 即实际工作绩效优于控制标准，另一种是负偏差，即实际工作绩效劣于控制标准。出现正偏差表明 实际工作取得了良好的绩效，应及时总结经验，肯定成绩。但正偏差如果太大也应引起注意，这可
第八章控制 能是因为控制标准制定得太低，这时应对其进行认真分析。出现负偏差，表明实际工作的绩效不理 想，应迅速准确地分析其中的原因，为纠正偏差提供依据 偏差产生的原因是多种多样的，例如某企业某月的实际销售额低于计划的销售额，原因可能是 销售部门工作不力，也可能是产品质量有所下降，也可能是竞争对手降低了产品价格，也可能是宏 经济因素引起的需求疲 还可能是该月的销售计划制定得不合 因此 于造成偏差 因， 管理者应仔细分析 般而言 造成偏差的原因可归结为三大类： 计划或标准制定得不合理， 组织内部因素的变化以及组织外部环境因素的变化。 一)计划或标准制定得不合理 计划或标准制定得过高或过低，都会造成偏差。在制定计划或标准时不切实际，自目乐观，把 目标定得过高，有时甚至根本达不到，如过高的利润目标、市场占有率等，这种情况就必然出现负 偏差。相反，在制定计划或标准时过于保守，低估自己的实力，把目标定得太低，很容易达到，这 种情况就容易出现正偏差。 一)组织内部因素的变化 这是指组织中人、财、物等资源供给配置状况或人员行为的结果等与计划中的前提条件不符， 具体包括生产 的物质条件、资金 员工的工作态度和工作能力等 这此组如 情况与计划的前提条件不符就会导致偏差的发 如质量管理部门的工作不力会造成产品质量下降， 生产设备的故障会造成生产任务不能及时完成等 三)组织外部环境因素的变化 这是指组织外部环境因素，如经济、技术、政治、社会、供应商、顾客、竞争对手等因素与计 划中前提条件不符。这种不符就会导致偏差的发生，如利率的上升会造成财务费用的增加，竞争对 手加大促销力度会造成销售额的下降等。 四、采取管理行动到正偏差 动松若按制工作的一心价受因到能作的实左地与气计相一 由于偏差是控制标准 实际 工作绩效之间的 不外乎以下两种 么改进工作绩效 要么修订控制标准 )改进工作绩效 如果偏差分析的结果表明计划或标准是符合实际情况的，偏差是由于实际工作绩效不理想所产 生的，那么管理者就应该采取一定的纠正行动来针对性地改善实际工作绩效。这种纠正行动可以是 管理策略的调整、组织机构的变动、培训计划的改变以及人事方面的调整等。例如，发现造成销售 收入下降的原因是由于产品技术陈旧，就要通过增加研发投入来改变这种状况：当发现工人完不成 生产任务的原因是操作不当，就需要对其提供额外的培训使其熟练堂据操作技术。 (一)订制标准 正如前面所述，产生偏差的原因可能来自不合理的控制标准，标准制定得过高或过低都会造成 偏差的出现。当发现控制标 ,使其符合 管理者应特别注意，当其他因素都发挥正常时，如果出现偏差，就可能是标准有问题，而不是实际 工作绩效有问题。 第三节控制的类型 按照不同的分类标准，控制可分为多种类型。 、按控制的时点分 根据控制时点的不同，可以将控制分为反馈控制、同期控制和前馈控制。三者之间的关系如图 8-2所示。 5一
第八章 控 制 — 5 — 能是因为控制标准制定得太低，这时应对其进行认真分析。出现负偏差，表明实际工作的绩效不理 想，应迅速准确地分析其中的原因，为纠正偏差提供依据。 偏差产生的原因是多种多样的，例如某企业某月的实际销售额低于计划的销售额，原因可能是 销售部门工作不力，也可能是产品质量有所下降，也可能是竞争对手降低了产品价格，也可能是宏 观经济因素引起的需求疲软，还可能是该月的销售计划制定得不合实际。因此，对于造成偏差的原 因，管理者应仔细分析。一般而言，造成偏差的原因可归结为三大类：计划或标准制定得不合理， 组织内部因素的变化以及组织外部环境因素的变化。 （一）计划或标准制定得不合理 计划或标准制定得过高或过低，都会造成偏差。在制定计划或标准时不切实际，盲目乐观，把 目标定得过高，有时甚至根本达不到，如过高的利润目标、市场占有率等，这种情况就必然出现负 偏差。相反，在制定计划或标准时过于保守，低估自己的实力，把目标定得太低，很容易达到，这 种情况就容易出现正偏差。 （二）组织内部因素的变化 这是指组织中人、财、物等资源供给配置状况或人员行为的结果等与计划中的前提条件不符， 具体包括生产的物质条件、资金的供给、员工的工作态度和工作能力等。这些组织内部因素、现实 情况与计划的前提条件不符就会导致偏差的发生。如质量管理部门的工作不力会造成产品质量下降， 生产设备的故障会造成生产任务不能及时完成等。 （三）组织外部环境因素的变化 这是指组织外部环境因素，如经济、技术、政治、社会、供应商、顾客、竞争对手等因素与计 划中前提条件不符。这种不符就会导致偏差的发生，如利率的上升会造成财务费用的增加，竞争对 手加大促销力度会造成销售额的下降等。 四、采取管理行动纠正偏差 采取管理行动纠正偏差是控制工作的最后一个阶段，这可使工作的实际情况与计划相一致。 由于偏差是控制标准与实际工作绩效之间的差距，因此纠正偏差的方法也不外乎以下两种：要 么改进工作绩效，要么修订控制标准。 （一）改进工作绩效 如果偏差分析的结果表明计划或标准是符合实际情况的，偏差是由于实际工作绩效不理想所产 生的，那么管理者就应该采取一定的纠正行动来针对性地改善实际工作绩效。这种纠正行动可以是 管理策略的调整、组织机构的变动、培训计划的改变以及人事方面的调整等。例如，发现造成销售 收入下降的原因是由于产品技术陈旧，就要通过增加研发投入来改变这种状况；当发现工人完不成 生产任务的原因是操作不当，就需要对其提供额外的培训使其熟练掌握操作技术。 （二）修订控制标准 正如前面所述，产生偏差的原因可能来自不合理的控制标准，标准制定得过高或过低都会造成 偏差的出现。当发现控制标准不切实际时，管理者应仔细分析，重新修订标准，使其符合实际情况。 管理者应特别注意，当其他因素都发挥正常时，如果出现偏差，就可能是标准有问题，而不是实际 工作绩效有问题。 第三节 控制的类型 按照不同的分类标准，控制可分为多种类型。 一、按控制的时点分 根据控制时点的不同，可以将控制分为反馈控制、同期控制和前馈控制。三者之间的关系如图 8-2 所示