第四章组织 第四章案例 案例 海尔组织结构重组、实现快速扩张的谋略 一兼并亏损企业8叫 为了快速扩大生产规模，增强市场竞争力，19S8年至1997年的9年内，海尔集团先后兼并 青岛电镀厂、空调器) 冷柜 、红星电器厂 、武汉希岛公司等15家企业。1997年是海勿 在国F 的兼并年， 一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔 盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的组织结构重组、产业布局和区域布局，取得了明显 的经济效益。近5年，海尔集团的工业销售额以年平均69.1%的速度递增，1997年突破108亿元， 为21世纪初进入世界500强的目标打下了良好的基础。经过多年摸索，海尔总结形成了一套充分利 用自身优势，以无形资产盘活有形资产，以海尔管理、文化模式兼并、重组亏损企业的谋略。其具 体做法为： 一、选择“休克鱼“型的亏损企业，输入管理模式催醒 海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备 人才素质均优良， 只是组织结构不合理 管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼” 。海尔选择“休克鱼”是基于 下两个考虑：首先，体制不顺效益尚好的企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在 国内条件尚不成熟：其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国， 企业出现亏损的原因多种多样，但企业组织结构不合理，经营机制不健全，管理不善是普遍的根本 原因。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治 本。因此，关健在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。海尔选择那些硬件不错， 只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒 变得很有活 电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作，被购并的顺德爱德洗衣机厂 符合海尔 “吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好，因组织结构不合理 管理不善造成企 停 一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部派去了3名管理干部，带去了海尔倾心培育多年的管理 模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗 衣机走下生产线，曾目睹“深圳速度”的顺德人不得不惊叹海尔集团的“海尔速度”。而值得一提 的是，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是2年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。 短短2年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋， 而且又催醒了另一条“休克鱼” 二、品牌效应，低成本快速扩张 1997年， “海尔”的品牌价值达1I8亿元，居全国十大驰名商标第三位，是“中国最有价值的 家电名牌 “海尔”旗下，已形成了冰箱、空调、冷柜、洗衣机等系列产业，“海尔”系数的增 值作用愈来愈明显。聪明的海尔决策者们认识到，此时，依托“海尔”品牌，实行资本运营，发挥 “海尔”系数的增值作用，正是大好时机，经过认真的市场调研，海尔利用品牌入股等方式，先后 低成本收购了红星电器厂，武汉希岛公司。1997年一系列的兼并重组，更是毫不例外地借助品牌运 作，在硬件上没花一分钱，对被兼并的企业进行控股。其中，对合肥黄山电视机厂，实现零成本收 购，百分之百控股。如海尔控股的杭州海尔电器有限公司生产的海尔彩电，面市仅3个月便路身电 视机类“98购物首选品牌”前三强行列。贵州海尔电器有限公司从1997年9月初开始试运行3个 月，就实现两个突破：首批产品即出口美国：专门为适应西南地区多雨潮湿气候设计的小王子178冰 -1
第四章 组织 — 1 — 第四章 案例 案例 海尔组织结构重组、实现快速扩张的谋略——兼并亏损企业[82] 为了快速扩大生产规模，增强市场竞争力，1988 年至 1997 年的 9 年内，海尔集团先后兼并了 青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等 15 家企业。1997 年是海尔在国内 的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的 6 家企业。通过一系列兼并和收购，海尔 盘活了近 20 亿元的存量资产，初步完成了集团的组织结构重组、产业布局和区域布局，取得了明显 的经济效益。近 5 年，海尔集团的工业销售额以年平均 69.1%的速度递增，1997 年突破 108 亿元， 为 21 世纪初进入世界 500 强的目标打下了良好的基础。经过多年摸索，海尔总结形成了一套充分利 用自身优势，以无形资产盘活有形资产，以海尔管理、文化模式兼并、重组亏损企业的谋略。其具 体做法为： 一、选择“休克鱼”型的亏损企业，输入管理模式催醒 海尔选择的兼并目标很有特点:主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是组织结构不合理， 管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择“休克鱼”是基于以 下两个考虑:首先，体制不顺效益尚好的企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在 国内条件尚不成熟；其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国， 企业出现亏损的原因多种多样，但企业组织结构不合理，经营机制不健全，管理不善是普遍的根本 原因。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治 本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。海尔选择那些硬件不错， 只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒， 变得很有活力。 顺德海尔电器有限公司是海尔 1997 年实施低成本扩张的成功之作，被购并的顺德爱德洗衣机厂 符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好，因组织结构不合理，管理不善造成企业 停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部派去了 3 名管理干部，带去了海尔倾心培育多年的管理 模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6 周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗 衣机走下生产线，曾目睹“深圳速度”的顺德人不得不惊叹海尔集团的“海尔速度”。而值得一提 的是，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是 2 年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。 短短 2 年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋， 而且又催醒了另一条“休克鱼”。 二、品牌效应，低成本快速扩张 1997 年，“海尔”的品牌价值达 118 亿元，居全国十大驰名商标第三位，是“中国最有价值的 家电名牌”。“海尔”旗下，已形成了冰箱、空调、冷柜、洗衣机等系列产业，“海尔”系数的增 值作用愈来愈明显。聪明的海尔决策者们认识到，此时，依托“海尔”品牌，实行资本运营，发挥 “海尔”系数的增值作用，正是大好时机，经过认真的市场调研，海尔利用品牌入股等方式，先后 低成本收购了红星电器厂，武汉希岛公司。1997 年一系列的兼并重组，更是毫不例外地借助品牌运 作，在硬件上没花一分钱，对被兼并的企业进行控股。其中，对合肥黄山电视机厂，实现零成本收 购，百分之百控股。如海尔控股的杭州海尔电器有限公司生产的海尔彩电，面市仅 3 个月便跻身电 视机类“98 购物首选品牌”前三强行列。贵州海尔电器有限公司从 1997 年 9 月初开始试运行 3 个 月，就实现两个突破:首批产品即出口美国；专门为适应西南地区多雨潮湿气候设计的小王子 178 冰
第四章组织 箱一上市便受到消费者欢迎，上市仅3天即预约100多台。 充分利用“海尔”品牌优势，不仅有利于扩大海尔产品的市场份额。而且大大降低了海尔资本 扩张的成本。“海尔”是海尔集团一笔无形的巨大财富，然而这不是从天上掉下来的，是海尔人多 抓质量、创名牌的结果。现 海尔人真正体会到集团总裁“谁砸了产品的牌子，我就硬了谁的 饭 这句 话的含金量。 海 是 的 一家四米士号 (电冰箱、空调 冷柜、洗衣机)全部 过了1S0901认证的集团。目前，海尔已在128个国家和地区注册了516个商标， “海尔”正向 世界知名品牌迈进。 三、混合兼并，完善集团产业布局 湿合兼并是指在性质上即非描向、又非纵向的企业之间的掩并，通常的多角化经营即属此类 敏说光在一国或地区经济发是的蝴金业描向兼并是主要女待发展一定程度后混合为 并又成为主要形 海尔兼并的 年兼并 微波电 1991 岛 柜 1992年兼并青 令凝露 改造为冷冻设备公司，1995年兼并青岛红星电器厂，生产洗衣机。混合兼并的策略，使海尔迅速 上了集团化、多角化经营的道路。借助管理、品牌、质量的优势，海尔旗下各主要产品均己形成经 济规模。1997年，海尔电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机市场占有率分别达36.9%、57.5%、29.6%、 27.1%。为冲击世界500强，海尔在巩固其大家电市场份额的基础上，正大力向新行业和新领域发展， 其一，信息产业：海尔通过跨行业购并的方式，先后兼并成立了杭州海尔电器有限公司和合肥黄山 电视机厂，推出数字彩电和微电脑，加上其在企业信息化方面的研究，海尔开始进入信息产业：其 二，生物工程领域：1997年，海尔控股兼并了青岛第三制药厂，开始生物医药方面研究，进入生物 工程领域：其 小家电行业：1997年海尔借助品牌动作，兼并成立了莱阳海尔电器有限公司。研 制生产洗腕机、消毒柜等， 进入 小家电行业， 专家们预计小家电行业将成为海尔集团下 个新的利 润增长点 四、跨地区兼并，优化集团区域布局 在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随者“海尔”系列产品的市场空间不断扩展，海 尔决策者把眼光投向了国内其它地区的企业，寻求兼并机会，以扩大生产规模，贴近市场。以1995 年购并武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州、浙江、安撒等地建立起了海尔控股公 司实视了生当地化、 拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。其中，购并武汉 希岛股份有限公司是海 挺进江南 重要举 经辉煌过 全国最早开发出“蓝波 柜在全 头良 希岛的辉 煌是短暂的，在残酷的市场竞争下，希岛公司节节败退，仅靠冷柜苦撑日子。此时，海尔为了更 地覆盖市场，正开展市场调研，寻求合作厂家。经过多种方案的比较和多方协商后，海尔以2400乃 元收购希岛60%股权，实现了控股兼并。控股武汉希岛公司，是海尔聪明之举，它实现了以最小的 投入拓展自己产业空间的目的。短短数月，海尔就完成了对中原重镇武汉的部署，借武汉“九省通 衡”的区域优势，提高了产品的市场覆盖面，优化了集团的区域布局。 五、走出国门，向世界展示英姿 海尔总裁在 等采访时曾 今后将不会在国内再搞大规模的兼并，其重要原因之一是 海尔正在实施中的国际化战略要求海尔必须走出国门，到国际市场施展身手 1997年6月和8月 海尔一LG电器有限公司和海尔工业（亚细安）有限公司分别在菲律宾和马来西亚成立，标志着海分 开始在国外抢推设点，从国内生产出口逐步转向向外国直接投资，与外商合资在当地生产，占领国 际市场。海尔走出国门有者良好的基础，不仅其产品质量，管理水平达国际先进水平，而且多年来， 海尔一直与国际上保持着多渠道，多种形式的合作。其中与美国合作研制“超级节能无氟冰箱”的 成功，便是突出一例。目前，海尔在技术先进、信息充分的发达国家设立了8个信息站，5个设计 -2
第四章 组织 — 2 — 箱一上市便受到消费者欢迎，上市仅 3 天即预约 100 多台。 充分利用“海尔”品牌优势，不仅有利于扩大海尔产品的市场份额，而且大大降低了海尔资本 扩张的成本。“海尔”是海尔集团一笔无形的巨大财富，然而这不是从天上掉下来的，是海尔人多 年抓质量、创名牌的结果。现在，海尔人真正体会到集团总裁“谁砸了产品的牌子，我就砸了谁的 饭碗”这句话的含金量。海尔是中国唯一的一家四类主导产品(电冰箱、空调、冷柜、洗衣机)全部 通过了 ISO9001 认证的集团。目前，海尔已在 128 个国家和地区注册了 516 个商标，“海尔”正向 世界知名品牌迈进。 三、混合兼并，完善集团产业布局 混合兼并是指在性质上即非横向、又非纵向的企业之间的兼并，通常的多角化经营即属此类。 一般说来，在一国或地区经济发展前期，企业横向兼并是主要形式，待发展到一定程度后，混合兼 并又成为主要形式。从海尔兼并的性质看，其一开始走的就是混合兼并的道路，如 1988 年兼并青岛 电镀厂，改造为微波电器厂，1991 年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992 年兼并青岛冷凝器厂， 改造为冷冻设备公司，1995 年兼并青岛红星电器厂，生产洗衣机。混合兼并的策略，使海尔迅速走 上了集团化、多角化经营的道路。借助管理、品牌、质量的优势，海尔旗下各主要产品均已形成经 济规模。1997 年，海尔电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机市场占有率分别达 36.9%、57.5%、29.6%、 27.1%。为冲击世界 500 强,海尔在巩固其大家电市场份额的基础上，正大力向新行业和新领域发展， 其一，信息产业：海尔通过跨行业购并的方式，先后兼并成立了杭州海尔电器有限公司和合肥黄山 电视机厂，推出数字彩电和微电脑，加上其在企业信息化方面的研究，海尔开始进入信息产业；其 二，生物工程领域：1997 年，海尔控股兼并了青岛第三制药厂，开始生物医药方面研究，进入生物 工程领域；其三，小家电行业：1997 年海尔借助品牌动作，兼并成立了莱阳海尔电器有限公司。研 制生产洗碗机、消毒柜等，进入小家电行业，专家们预计小家电行业将成为海尔集团下一个新的利 润增长点。 四、跨地区兼并，优化集团区域布局 在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随着“海尔”系列产品的市场空间不断扩展，海 尔决策者把眼光投向了国内其它地区的企业，寻求兼并机会，以扩大生产规模，贴近市场。以 1995 年购并武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州、浙江、安徽等地建立起了海尔控股公 司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。其中，购并武汉 希岛股份有限公司是海尔逐鹿中原，挺进江南的重要举措。武汉希岛股份有限公司曾经辉煌过，在 全国最早开发出“蓝波—希岛”节能型空调，生产的希岛牌冷柜在全国销售势头良好。但希岛的辉 煌是短暂的，在残酷的市场竞争下，希岛公司节节败退，仅靠冷柜苦撑日子。此时，海尔为了更大 地覆盖市场，正开展市场调研，寻求合作厂家。经过多种方案的比较和多方协商后，海尔以 2400 万 元收购希岛 60%股权，实现了控股兼并。控股武汉希岛公司，是海尔聪明之举，它实现了以最小的 投入拓展自己产业空间的目的。短短数月，海尔就完成了对中原重镇武汉的部署，借武汉“九省通 衢”的区域优势，提高了产品的市场覆盖面，优化了集团的区域布局。 五、走出国门，向世界展示英姿 海尔总裁在接受记者采访时曾说，今后将不会在国内再搞大规模的兼并，其重要原因之一是， 海尔正在实施中的国际化战略要求海尔必须走出国门，到国际市场施展身手。1997 年 6 月和 8 月， 海尔—LKG 电器有限公司和海尔工业(亚细安)有限公司分别在菲律宾和马来西亚成立，标志着海尔 开始在国外抢摊设点，从国内生产出口逐步转向向外国直接投资，与外商合资在当地生产，占领国 际市场。海尔走出国门有着良好的基础，不仅其产品质量，管理水平达国际先进水平，而且多年来， 海尔一直与国际上保持着多渠道，多种形式的合作。其中与美国合作研制“超级节能无氟冰箱”的 成功，便是突出一例。目前，海尔在技术先进、信息充分的发达国家设立了 8 个信息站，5 个设计
第四章组织 中心，为海尔走出国门，到国际市场尽展英姿莫定了基础。 讨论题 1、谈谈你对海尔通过兼并亏损企业，实现组织结构重组和快速扩张做法的看法。 2、什么样的中国企业可以效仿海尔的做法？实行企业兼并或重组应注意哪些问题？ -3-
第四章 组织 — 3 — 中心，为海尔走出国门，到国际市场尽展英姿奠定了基础。 讨论题 1、谈谈你对海尔通过兼并亏损企业，实现组织结构重组和快速扩张做法的看法。 2、什么样的中国企业可以效仿海尔的做法？实行企业兼并或重组应注意哪些问题？