第八章协调 第八章案例 案例 日本A企业提高工人协调技能[ 本案例介绍了日本A汽车电池制造公司（简称日本A社）提高工人协调技能，解决组装线之间、 工序之间高低峰不均生产问题的成功经验 一、组装车间面临的难题 汽车电池为一个盒子，内有数十张放置在电解液中的极板。汽车电池生产包括极板铸造、极板 涂铅和电池组装三个部分。它们分别由三个独立的车间承担。这里主要考察其中的电池组装车间。 由于电池种类不同，批量参差不齐，组装线刚性运作，物流在组装线之间、工序之间时常无法 保持均衡流动，导致了组装线之间、工序之间高低峰不均、忙闲不均的局面。如果不尽快解决这一 向题，将会延误某种产品的交货期，甚至导致某种产品的生产根本无法进行。 二、寻找协调途径 组装车间认为，缓解这种局面的最佳办法是利用因低峰而闲置的力量去填补因高峰而引起的力 量空缺，具体来讲，就是让“闲着”的工人去“支援”“忙着”的工人。通过工人在工序之间、组装 线之间的移动，使物流在工序之间、组装线之间保持均衡流动，达到均衡化生产，这就是协调生户 的内涵。很显然，协调生产要求工人具备多样化的技能，同时，当生产量变化频繁、出现生产计划 外的忙闲情况时，还要求工人能够不依靠上级指派，根据自己的判断，主动而及时地“支援”生产。 胜任多种作业、能够自我协调生产是对工人技能的具体要求。 三、培养协调技能 组装车间认为，丰富的经验是培养协调技能的士壤，因此，要让工人尽可能地多从事不同类型、 不同技术难度的作业。为此，他们结合每月的生产计划，系统地安排工人到不同岗位“支援”生产。 车间管理者首先对每个工人的技能种类、技能水平、技能积累过程作出书面评价，以此为依据，精 心设计每个工人每天的作业种类、轮换顺序以及轮换频率。通过对工人的协调技能与优化生产资源 配置达到了有机的结合 让我们以第三组装线为例，考察工人是如何在岗位移动中提高协调技能的。1992年1一2月期间， 组装车间第三组装线上共有59人工作过，其中22人是这条组装线的工人，占37%，其他37人则 是从其他组装线或车间前来“支援”生产的工 上6306 同一时期。 第二 装线派出15人到 他组装线或车间 支援 平均“ 支援” 1.9次 的 0 、在第 线工作不 10天。岗位轮换的方式因人的技能水平而异，但都遵循以下原则：从最简单的工序出发，进而轮 到技术较复杂的关联工序。仅就组装线工序之间的移动而言，就有以下几种移动方式：在22名属于 第三组装线的工人中，每人至少在两道以上工序之间轮换岗位，至少要做2个以上难易不同的工作。 从以上纪录中可以看到，第一，岗位移动者多。所有工人参加了工序之间的移动，23的工人参 加了组装线之间、车间之间的移动。这说明日本A社的技能培训面向全体工人，而不是局限于个别 优秀工人。第二，岗位移动频繁。第三，岗位移动范围大，不仅有工序之间的移动，而且还有组装 线之间的移动，甚至还有车间之间的移动。这说明协调技能以技能的全面发展为基础。第四，岗位 移动原 但方式多样化。这说明日本A社在选择岗位移动方式时既考虑了工人技能积累的可 能性 又兼顾了生产 率实现自 能性 通过如此大 人逐步 掌握了多种不同类型、不同技术难度的作业的操作方法，技能的领域得到了拓宽，技能的深度得到 一1
第八章 协 调 — 1 — 第八章 案例 案例 日本 A 企业提高工人协调技能[39] 本案例介绍了日本 A 汽车电池制造公司（简称日本 A 社）提高工人协调技能，解决组装线之间、 工序之间高低峰不均生产问题的成功经验。 一、组装车间面临的难题 汽车电池为一个盒子，内有数十张放置在电解液中的极板。汽车电池生产包括极板铸造、极板 涂铅和电池组装三个部分。它们分别由三个独立的车间承担。这里主要考察其中的电池组装车间。 由于电池种类不同，批量参差不齐，组装线刚性运作，物流在组装线之间、工序之间时常无法 保持均衡流动，导致了组装线之间、工序之间高低峰不均、忙闲不均的局面。如果不尽快解决这一 问题，将会延误某种产品的交货期，甚至导致某种产品的生产根本无法进行。 二、寻找协调途径 组装车间认为，缓解这种局面的最佳办法是利用因低峰而闲置的力量去填补因高峰而引起的力 量空缺，具体来讲，就是让“闲着”的工人去“支援”“忙着”的工人。通过工人在工序之间、组装 线之间的移动，使物流在工序之间、组装线之间保持均衡流动，达到均衡化生产，这就是协调生产 的内涵。很显然，协调生产要求工人具备多样化的技能，同时，当生产量变化频繁、出现生产计划 外的忙闲情况时，还要求工人能够不依靠上级指派，根据自己的判断，主动而及时地“支援”生产。 胜任多种作业、能够自我协调生产是对工人技能的具体要求。 三、培养协调技能 组装车间认为，丰富的经验是培养协调技能的土壤，因此，要让工人尽可能地多从事不同类型、 不同技术难度的作业。为此，他们结合每月的生产计划，系统地安排工人到不同岗位“支援”生产。 车间管理者首先对每个工人的技能种类、技能水平、技能积累过程作出书面评价，以此为依据，精 心设计每个工人每天的作业种类、轮换顺序以及轮换频率。通过对工人的协调技能与优化生产资源 配置达到了有机的结合。 让我们以第三组装线为例，考察工人是如何在岗位移动中提高协调技能的。1992 年 l－2 月期间， 组装车间第三组装线上共有 59 人工作过，其中 22 人是这条组装线的工人，占 37％，其他 37 人则 是从其他组装线或车间前来“支援”生产的工人，占 63％。同一时期，第三组装线派出 15 人到其 他组装线或车间“支援”生产，平均“支援”次数为 1.9 次。有 30％的工人在第三组装线工作不到 10 天。岗位轮换的方式因人的技能水平而异，但都遵循以下原则：从最简单的工序出发，进而轮换 到技术较复杂的关联工序。仅就组装线工序之间的移动而言，就有以下几种移动方式：在 22 名属于 第三组装线的工人中，每人至少在两道以上工序之间轮换岗位，至少要做 2 个以上难易不同的工作。 从以上纪录中可以看到，第一，岗位移动者多。所有工人参加了工序之间的移动，2/3 的工人参 加了组装线之间、车间之间的移动。这说明日本 A 社的技能培训面向全体工人，而不是局限于个别 优秀工人。第二，岗位移动频繁。第三，岗位移动范围大，不仅有工序之间的移动，而且还有组装 线之间的移动，甚至还有车间之间的移动。这说明协调技能以技能的全面发展为基础。第四，岗位 移动原则统一，但方式多样化。这说明日本 A 社在选择岗位移动方式时既考虑了工人技能积累的可 能性，又兼顾了生产效率实现的可能性。通过如此大范围、高频率、大规模的岗位移动，工人逐步 掌握了多种不同类型、不同技术难度的作业的操作方法，技能的领域得到了拓宽，技能的深度得到
第八章协调 了提高。同时，随着经验的丰富，工人对各种情况、各种作业以及各种作业之间的关系的了解也逐 步加深，为提高自我协调能力形成了良好的基础。 四、创建协调环 实施大范围、 大规模的岗位移动，必须以能给工人提供完成岗位移动所需条件的劳动组织为环 境支持。为此，日本A社在劳动分工、劳动规范化以及决策权分布方面作出了改革，形成了以低月 分工、适度规范化和决策权下放为特点的劳动组织结构。第一，不实行岗位之间、工种之间的严格 分工。具体来讲，就是不设岗位工，不将工人固定在某个岗位，不严格区分各工种的任务，让一个 工种的任务适当延伸到另一个工种，比如，操作工人要适当做一些维修工人的工作。第二，公司不 对车间提供具体的人员配置和工人技能培训计划，车间的生产协调、工人的技能培训基本由车间管 理者的“现场干预”来进行。第三，将部分决策权下放到车间及工人。比如，工人有权自动协调生 产、进行设备预防维修、解决机器故障等。 讨论题 1、本案例提高工人应变技能的关键是什么？ 2、如何提高工人的工作技能和经验，又能节省培训费用？ 3、岗位轮换方法对一般中小企业的启示是什么？ -2
第八章 协 调 — 2 — 了提高。同时，随着经验的丰富，工人对各种情况、各种作业以及各种作业之间的关系的了解也逐 步加深，为提高自我协调能力形成了良好的基础。 四、创建协调环境 实施大范围、大规模的岗位移动，必须以能给工人提供完成岗位移动所需条件的劳动组织为环 境支持。为此，日本 A 社在劳动分工、劳动规范化以及决策权分布方面作出了改革，形成了以低度 分工、适度规范化和决策权下放为特点的劳动组织结构。第一，不实行岗位之间、工种之间的严格 分工。具体来讲，就是不设岗位工，不将工人固定在某个岗位，不严格区分各工种的任务，让一个 工种的任务适当延伸到另一个工种，比如，操作工人要适当做一些维修工人的工作。第二，公司不 对车间提供具体的人员配置和工人技能培训计划，车间的生产协调、工人的技能培训基本由车间管 理者的“现场干预”来进行。第三，将部分决策权下放到车间及工人。比如，工人有权自动协调生 产、进行设备预防维修、解决机器故障等。 讨论题 1、本案例提高工人应变技能的关键是什么？ 2、如何提高工人的工作技能和经验，又能节省培训费用？ 3、岗位轮换方法对一般中小企业的启示是什么？