第七章协调 第七章协调 本章内容要点 ·冲突的概念、类型，处理冲突的办法及冲突管理： ·管理沟通的概念与作用，管理沟通的过程，管理沟通的方式，管理沟通的内容、 管理沟通的渠道、管理沟通的障碍与改善： ·人际关系的概念、作用，人际关系的动因，人际关系的基本状态，影响人际关系的因素分析 协调是管理的 一项重要职能，也是花费时间最多的环节，是管理工作的难点之所在。协调包括 对内协调和对外 方面，对内协调的核心是沟通、化解冲突、建立良好的人际关系；对外协 调的核心是搞好公共关系 第一节冲突 组织成员为实现组织目标而互相协作，在协作的过程中，由于成员在个性、成长的经历等冬方 面都存在着差异，因此，冲突是不可避免的。如何以正确的态度对待冲突、处理冲突是本节内容的 重点。 一、冲突的定义 有关冲突的定义很多，尽管各有不同，但也包括了一些共同的主题。例如，冲突必须是双方感 知到的，是否存在冲突是一个知觉问题：冲突是意见的对立，是一定程度相互作用的结果。 我们把冲突定义为一个过程，这个过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响 或将要产生消极影响。 冲突是由相互作用逐渐溜变而产生的。组织的很多因素都会引起冲突，如目标不一致，对虫物 的解释存在分歧，在行为期望方面的不一致等等。这种冲突水平可以是公开的、暴力的，也可以是 微妙的或轻微的。 二、冲突的类型 通常，冲突大致分为四种类型：个人之间的神突、班组之间的冲突、部门之间的神突和组织冲 突 个人冲突发生在两个或两个以上的个人之间：当同一部门的两个或两个以上班组互相对抗时， 我们称为班组冲突：部门冲突发生在两个或两个以上部门之间。组织冲突指两个或两个以上的组织 相互之间的对抗。 三、冲突的起源 关于冲突的起源，我们可以运用系统的观点，从以下两个方面来分析： )资源方面的因素：人、财、物、信息等 (1)组织成员个人的基本价值观、性格、素质、品德、知识和经验等方面的差异都可能成为产 生冲突的原因。 (2)经济利益是诱发冲突产生的重要因素之一。资源的有限性和需求的无限性构成了管理的基 本矛盾，常常导致冲突的产生。 (3)信息沟通渠道是否畅通，信息来源是否一致，得到的信息是否全面等也是冲突产生的原因
第七章 协调 — 1 — 第七章 协调 本章内容要点 ·冲突的概念、类型，处理冲突的办法及冲突管理； ·管理沟通的概念与作用，管理沟通的过程，管理沟通的方式，管理沟通的内容、 管理沟通的渠道、管理沟通的障碍与改善； ·人际关系的概念、作用，人际关系的动因，人际关系的基本状态，影响人际关系的因素分析。 _ 协调是管理的一项重要职能，也是花费时间最多的环节，是管理工作的难点之所在。协调包括 对内协调和对外协调两个方面，对内协调的核心是沟通、化解冲突、建立良好的人际关系；对外协 调的核心是搞好公共关系。 第一节 冲突 组织成员为实现组织目标而互相协作，在协作的过程中，由于成员在个性、成长的经历等各方 面都存在着差异，因此，冲突是不可避免的。如何以正确的态度对待冲突、处理冲突是本节内容的 重点。 一、冲突的定义 有关冲突的定义很多，尽管各有不同，但也包括了一些共同的主题。例如，冲突必须是双方感 知到的，是否存在冲突是一个知觉问题；冲突是意见的对立，是一定程度相互作用的结果。 我们把冲突定义为一个过程，这个过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响 或将要产生消极影响。 冲突是由相互作用逐渐演变而产生的，组织的很多因素都会引起冲突，如目标不一致，对事物 的解释存在分歧，在行为期望方面的不一致等等。这种冲突水平可以是公开的、暴力的，也可以是 微妙的或轻微的。 二、冲突的类型 通常，冲突大致分为四种类型：个人之间的冲突、班组之间的冲突、部门之间的冲突和组织冲 突。 个人冲突发生在两个或两个以上的个人之间；当同一部门的两个或两个以上班组互相对抗时， 我们称为班组冲突；部门冲突发生在两个或两个以上部门之间。组织冲突指两个或两个以上的组织 相互之间的对抗。 三、冲突的起源 关于冲突的起源，我们可以运用系统的观点，从以下两个方面来分析： （一）资源方面的因素：人、财、物、信息等 （1）组织成员个人的基本价值观、性格、素质、品德、知识和经验等方面的差异都可能成为产 生冲突的原因。 （2）经济利益是诱发冲突产生的重要因素之一。资源的有限性和需求的无限性构成了管理的基 本矛盾，常常导致冲突的产生。 （3）信息沟通渠道是否畅通，信息来源是否一致，得到的信息是否全面等也是冲突产生的原因
第七章协调 (二)组织结构方面的因素：职位和权责划分、组织的规模、劳动分工等 (1)组织成员所在的职位不同，看问题的角度不同，常会引起意见分歧：各种类型组织自身的 职责、职权划分的混乱和矛屑也会导致冲突。 (2)规模较大的组织，常常会因为分工粗细不当而引发冲突。组织成员所负责的工作的模糊程 度越高，冲突出现的潜在可能性 越大。工作范围的模糊性也增加了组织之间为控制资源和领域产 生冲突的可能性。 四、对冲突的认知与行为意向 一)认知 在冲突的定义中我们强调，必须要有知觉存在。也就是说，冲突的一方或者多方必须意识到上 面我们所说的潜在因素的存在。在这一过程中，双方决定“冲突将是什么性质”这一点非常重要， 因为这在很大程度上影响到解决冲突的方法。另外，情绪对认知的影响有着重要的作用。消极情绪 会导致过于简单地处理问墨，降低信任感：积极的情绪则增加了在解决问题的各项因素中发现潜在 联系的可能性，有助于以更开阔的眼光看待问题。 为 行为意向介 个人的认知和行为之间，它是指从事某种特定行为的决策 面对冲突的主要行为意向大致有以下五种： (1)竞争：自我肯定但不合作，即一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑对他人的影 响。 (2)协作：自我肯定且合作，指的是冲突双方均希望以协商的方式米寻求各自的利益，在协作 中，双方的态度是坦诚的，希望澄清差异，找到解决问题的“双赢”办法。 (3)回避：自我背定但速避，即冲突的一方可能意识到了冲突的存在，但希望迷逃避它或者抑制 它。 (4)迁就：不自我肯定但合作。冲突的一方由于某些方面的原因，愿意把对方的利益放在自己 的位置之上， 维持相互关 (5)折 合作性与自我肯定性均处于中等程度。冲突的双方都愿意共同承担冲突问题，愿 意做出一些让步，放弃一些东西，分享共同利益 行为意向界定了冲突各方的目标，上述五种处理冲突的行为意向中，各人有各人的偏好，而且 这种偏好是稳定的，把各人的偏好和个性特点结合起来，可以有效地预测到不同的人处理冲突的行 为意向，对处理冲突问题具有指导意义。 三)行为 在一般情况下，一个人的优势动机常常会转变为相应的行为，不同的行为趋向又会影响到冲突 是否发生或冲突的水平 四)结里 冲突可分为功能正常的和功能失调的两 哪种情况出现将取决于冲突发展的结果。功能正常 的冲突提高了组织的工作绩效，功能失调的冲突降低了组织的工作绩效。 五、处理冲突的办法 冲突发生的起源和它发生、发展的过程中蕴涵着冲突的处理方式，如：强压、裁决、培训、改 变组织结构、信息沟通和交流等。它们之间的关系大致可以用图-1来描述：
第七章 协调 — 2 — （二）组织结构方面的因素：职位和权责划分、组织的规模、劳动分工等 （1）组织成员所在的职位不同，看问题的角度不同，常会引起意见分歧；各种类型组织自身的 职责、职权划分的混乱和矛盾也会导致冲突。 （2）规模较大的组织，常常会因为分工粗细不当而引发冲突。组织成员所负责的工作的模糊程 度越高，冲突出现的潜在可能性就越大。工作范围的模糊性也增加了组织之间为控制资源和领域产 生冲突的可能性。 四、对冲突的认知与行为意向 （一）认知 在冲突的定义中我们强调，必须要有知觉存在。也就是说，冲突的一方或者多方必须意识到上 面我们所说的潜在因素的存在。在这一过程中，双方决定“冲突将是什么性质”这一点非常重要， 因为这在很大程度上影响到解决冲突的方法。另外，情绪对认知的影响有着重要的作用。消极情绪 会导致过于简单地处理问题，降低信任感；积极的情绪则增加了在解决问题的各项因素中发现潜在 联系的可能性，有助于以更开阔的眼光看待问题。 （二）行为意向 行为意向介于一个人的认知和行为之间，它是指从事某种特定行为的决策。 面对冲突的主要行为意向大致有以下五种： （1）竞争：自我肯定但不合作，即一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑对他人的影 响。 （2）协作：自我肯定且合作，指的是冲突双方均希望以协商的方式来寻求各自的利益，在协作 中，双方的态度是坦诚的，希望澄清差异，找到解决问题的“双赢”办法。 （3）回避：自我肯定但逃避，即冲突的一方可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或者抑制 它。 （4）迁就：不自我肯定但合作。冲突的一方由于某些方面的原因，愿意把对方的利益放在自己 的位置之上，维持相互关系。 （5）折衷： 合作性与自我肯定性均处于中等程度。冲突的双方都愿意共同承担冲突问题，愿 意做出一些让步，放弃一些东西，分享共同利益。 行为意向界定了冲突各方的目标，上述五种处理冲突的行为意向中，各人有各人的偏好，而且 这种偏好是稳定的，把各人的偏好和个性特点结合起来，可以有效地预测到不同的人处理冲突的行 为意向，对处理冲突问题具有指导意义。 （三）行为 在一般情况下，一个人的优势动机常常会转变为相应的行为，不同的行为趋向又会影响到冲突 是否发生或冲突的水平。 （四）结果 冲突可分为功能正常的和功能失调的两种，哪种情况出现将取决于冲突发展的结果。功能正常 的冲突提高了组织的工作绩效，功能失调的冲突降低了组织的工作绩效。 五、处理冲突的办法 冲突发生的起源和它发生、发展的过程中蕴涵着冲突的处理方式，如：强压、裁决、培训、改 变组织结构、信息沟通和交流等。它们之间的关系大致可以用图 7-1 来描述：
第七章协调 潜在的对立 认 行为意向 行为 处理 结果 突处理意向 处理方式 提高 起源 公 。强压 绩效 ·组织结构 ·协 。拔沙 ·资源方面 ·数有培训 ·回游 突 ·改变组织纬构降低 ·折衷 ·信息沟通李流 绩效 图7-1冲突发展的过程与冲突的处理方式示意 (一)混压 强压就是组织的管理者运用自己的权威强行处理冲突。一般来说，强压的方式话用于以下几科 情况： 1)必须采取迅速果断的行动的时候，如紧急事务 2) 、强制执行规章制度、纪律 处理对于公司利益至关重要的问，而且确合所采取的行为是正确的。 二)裁决 在冲突无法界定的时候，可以通过专门的机构或者专家来裁决。这种方法的长处是简单、省力。 但是这种方法中的权威者必须是一个熟悉情况、公正、明了事理的人，否则会挫伤组织成员的积极 性，降低绩效，甚至影响目标的实现。 (一)数有和这训 实行教有和培训计划，统一有关人员的认识，协调他们的期望和日标，在部门成整个组织范围 内改变工作方法和组织气氛，也是减少冲突的一种方法。 (四)改套组织结构 针 冲突中的具体问题，通过调整和改变组织结构的方式，也可以起到对冲突的限制作用。一 般情况下，可以采用以下 儿种具体做 (1)把目标相同的有关部门一体化。这样，各种不同职能的专家不得不一起工作，逐渐加深了 解，磨合各自的观点，可以减少冲突。 (2)采用矩阵式组织结构，这样可以将冲突表面化，让冲突者一起参与讨论、协商解决冲突。 (3)进行岗位、角色互换，让冲突双方进行角色体验，加深彼此了解。 (4)调整成员的个人职责，使分工单一，简化角色要求。 (五)信息泡通和交流 信自来不一到劲。得到的信自不个面是冲室产生的佰因之一。针这种情识应该加品信自 的沟通与交 ，了解并掌握全面情况，在此是 础上进行谈判和协商，求同存异，解决问题。这种方 式要求冲突双方要采取积极态度 消除消极因素，实事求是。 六、冲突管理 (一)冲突管理的概念 冲突管理兴起于20世纪70年代，它弥补了传统的冲突处理方式的不足。传统的冲突处理方式 是被动的、暂时性的解决已经发生的冲突。而冲突管理则是希望从管理的角度，运用管理理论米面 一包括尚未发生、已经发生和进行中的冲突事件。冲突管理的内容既包括冲突预防，也包 括虫后处理 (二)正确地认识冲突 传统的组织管理者认为冲突总是不好的，应该尽量避免。但是，从以上对冲突地分析可以看出 并非所有的冲突都是破坏性的，而有些冲突属于建设性的。此外，冲突对组织来说是不可避免的 是一定会产生的事情，因此要采取积极的态度，研究并寻求冲突管理理论和技术，尽可能地利用建 一3
第七章 协调 — 3 — 冲突处理意向 处理方式 提高 起源 感 ·竞争 公 ·强压 绩效 ·组织结构 觉 ·协作 开 ·裁决 ·资源方面 到 ·迁就 冲 ·教育培训 ·回避 突 ·改变组织结构 降低 ·折衷 ·信息沟通交流 绩效 图 7-1 冲突发展的过程与冲突的处理方式示意 （一）强压 强压就是组织的管理者运用自己的权威强行处理冲突。一般来说，强压的方式适用于以下几种 情况： （1）必须采取迅速果断的行动的时候，如紧急事务。 （2）需要对某些主要问题采取特殊措施，如削减费用、强制执行规章制度、纪律。 （3）处理对于公司利益至关重要的问题，而且确信所采取的行为是正确的。 （二）裁决 在冲突无法界定的时候，可以通过专门的机构或者专家来裁决。 这种方法的长处是简单、省力。 但是这种方法中的权威者必须是一个熟悉情况、公正、明了事理的人，否则会挫伤组织成员的积极 性，降低绩效，甚至影响目标的实现。 （三）教育和培训 实行教育和培训计划，统一有关人员的认识，协调他们的期望和目标，在部门或整个组织范围 内改变工作方法和组织气氛，也是减少冲突的一种方法。 （四）改变组织结构 针对冲突中的具体问题，通过调整和改变组织结构的方式，也可以起到对冲突的限制作用。一 般情况下，可以采用以下几种具体做法： （1）把目标相同的有关部门一体化。这样，各种不同职能的专家不得不一起工作，逐渐加深了 解，磨合各自的观点，可以减少冲突。 （2）采用矩阵式组织结构，这样可以将冲突表面化，让冲突者一起参与讨论、协商解决冲突。 （3）进行岗位、角色互换，让冲突双方进行角色体验，加深彼此了解。 （4）调整成员的个人职责，使分工单一，简化角色要求。 （五）信息沟通和交流 信息来源不一致、得到的信息不全面也是冲突产生的原因之一。针对这种情况，应该加强信息 的沟通与交流，了解并掌握全面情况，在此基础上进行谈判和协商，求同存异，解决问题。这种方 式要求冲突双方要采取积极态度，消除消极因素，实事求是。 六、冲突管理 （一）冲突管理的概念 冲突管理兴起于 20 世纪 70 年代，它弥补了传统的冲突处理方式的不足。传统的冲突处理方式 是被动的、暂时性的解决已经发生的冲突。而冲突管理则是希望从管理的角度，运用管理理论来面 对冲突——包括尚未发生、已经发生和进行中的冲突事件。冲突管理的内容既包括冲突预防，也包 括事后处理。 （二）正确地认识冲突 传统的组织管理者认为冲突总是不好的，应该尽量避免。但是，从以上对冲突地分析可以看出， 并非所有的冲突都是破坏性的，而有些冲突属于建设性的。此外，冲突对组织来说是不可避免的， 是一定会产生的事情，因此要采取积极的态度，研究并寻求冲突管理理论和技术，尽可能地利用建 潜在的对立 认知 行为意向 行为 处理 结果
第七章协调 设性冲突，控制和减少破坏性冲突。 (三)有效的冲突管理的要点 (1)组织的工作任务及其协调应当明确。协调是组织成员完成任务的关键，管理者应对工作中 的协调问题不断地进行修正，务力避免因日常琐事产生冲 起的“输高”冲突 。在很多情况下，组织的激励制度往往诱 使组织的成员之间发生冲突，成员之间为获得奖而展开竞争，往往会导致生产效率降低。修订益 励措施中阻碍组织发挥职能的部分，能加强组织的有效性。 (3)采取回避和平息策略一般效果不大，因为它们均未触及冲突的关键根源：在这个地方被回 避或平息的冲突往往会在其他场合再次“露面”。 (4)制定规则和标准工作程序以有效地控制冲突。例如，①在解决冲突初期，减少冲突双方的 直接接触：②降低表达问题的正规性：③限制过去先例的运用：④邀请第三方调节。 (5)为了得到高质量的策略和解决方法，管理者应维持部门间的建设性冲突，以迫使管理者面 对它们过去一直忽略的问题，并促使它们进行革新。从组织结构上讲，可以通过设立综合性委员会 或工作小组来协调各部门的工作， 使冲突促使组织更加有效地运行 第二节管理沟通 管理沟通是围绕组织各项活动而进行的信息、知识与情报的传递过程，是实现管理目标的重要 手段，也是组织良性运转的润滑剂。 在组织内部，管理者越来越强调建立学习型组织和合作团队，有效的部门之间的沟通是成功的 关键：组织成员树立良好的管理沟通意识，逐渐养成运用管理沟通的理论和技巧进行有效的沟通， 对彼此互相了解、交流协作，满腔热情的投入工作具有重要意义：在组织外部，为了实现组织之间 的灯和州处组织的管理者需要掌程宜传 治谈和公关的技巧。由此可见， 管理沟通是如此 一、管理沟通的概念 管理沟通是指一方将信息传递给另一方，期待其做出反应的过程。即管理者与被管理者之间、 管理者之间、被管理者之间，或组织成员与外部公众之间发生的，旨在完成组织目标而进行的信息 发送、接受与反馈过程。 管理沟酒依输干组织结构，它具有以下特点 (1)具有明确的目的。 管理沟通是围绕特定的管理活动而进行，上情下达、下情上传、横向交 流，目的性十分明确。 (2)渠道健全。任何组织内部都设有正式的信息沟通渠道，沟通网络纵横交错。 (3)具有计划性。管理沟通需要周密的计划和精心准备，需要实现制度化。 二、管理沟通的作用 管理沟通是组织 部联系的主要手 有效的沟通有助于员工获得满意 激励大家完成任务 有助于员工更好地理解本职工作，感受局部工作与整体任务的相关性：促进组织成员之间的彼此了 解、协作和团结。管理沟通的作用具体可以从以下几个方面来理解： (1)收集信息，使决策更加合理和有效。沟通的过程是信息双向交流的过程，通过这个过程， 管理者可以迅速地收集信息，在对信息处理、加工的基础上作出更加合理的决策。 (2)改善人际关系、稳定员工的思想情绪，统一组织行动。沟通是人际交往的重要组成部分， 它可以解除员工内心的紧张，愉悦身心，改善气氛。沟通可以增进了解，消除意见分歧，化解冲突 达到改善人际关系的目的。 (3)组织目标和成员目标一般并不一致，通过有效的沟通，可以使组织成员的行为与组织要求 4
第七章 协调 — 4 — 设性冲突，控制和减少破坏性冲突。 （三）有效的冲突管理的要点 （1）组织的工作任务及其协调应当明确。协调是组织成员完成任务的关键，管理者应对工作中 的协调问题不断地进行修正，努力避免因日常琐事产生冲突。 （2）管理者应密切注意激励措施引起的“输赢”冲突。在很多情况下，组织的激励制度往往诱 使组织的成员之间发生冲突。成员之间为获得奖赏而展开竞争，往往会导致生产效率降低。修订激 励措施中阻碍组织发挥职能的部分，能加强组织的有效性。 （3）采取回避和平息策略一般效果不大，因为它们均未触及冲突的关键根源；在这个地方被回 避或平息的冲突往往会在其他场合再次“露面”。 （4）制定规则和标准工作程序以有效地控制冲突。例如，①在解决冲突初期，减少冲突双方的 直接接触；②降低表达问题的正规性；③限制过去先例的运用；④邀请第三方调节。 （5）为了得到高质量的策略和解决方法，管理者应维持部门间的建设性冲突，以迫使管理者面 对它们过去一直忽略的问题，并促使它们进行革新。从组织结构上讲，可以通过设立综合性委员会 或工作小组来协调各部门的工作，使冲突促使组织更加有效地运行。 第二节 管理沟通 管理沟通是围绕组织各项活动而进行的信息、知识与情报的传递过程，是实现管理目标的重要 手段，也是组织良性运转的润滑剂。 在组织内部，管理者越来越强调建立学习型组织和合作团队，有效的部门之间的沟通是成功的 关键；组织成员树立良好的管理沟通意识，逐渐养成运用管理沟通的理论和技巧进行有效的沟通， 对彼此互相了解、交流协作，满腔热情的投入工作具有重要意义；在组织外部，为了实现组织之间 的合作与和谐相处，组织的管理者需要掌握宣传、洽谈和公关的技巧。由此可见，管理沟通是如此 的重要。 一、管理沟通的概念 管理沟通是指一方将信息传递给另一方，期待其做出反应的过程。即管理者与被管理者之间、 管理者之间、被管理者之间，或组织成员与外部公众之间发生的，旨在完成组织目标而进行的信息 发送、接受与反馈过程。 管理沟通依赖于组织结构，它具有以下特点： （1）具有明确的目的。管理沟通是围绕特定的管理活动而进行，上情下达、下情上传、横向交 流，目的性十分明确。 （2）渠道健全。任何组织内部都设有正式的信息沟通渠道，沟通网络纵横交错。 （3）具有计划性。管理沟通需要周密的计划和精心准备，需要实现制度化。 二、管理沟通的作用 管理沟通是组织内部联系的主要手段，有效的沟通有助于员工获得满意感，激励大家完成任务； 有助于员工更好地理解本职工作，感受局部工作与整体任务的相关性；促进组织成员之间的彼此了 解、协作和团结。管理沟通的作用具体可以从以下几个方面来理解： （1）收集信息，使决策更加合理和有效。沟通的过程是信息双向交流的过程，通过这个过程， 管理者可以迅速地收集信息，在对信息处理、加工的基础上作出更加合理的决策。 （2）改善人际关系、稳定员工的思想情绪，统一组织行动。沟通是人际交往的重要组成部分， 它可以解除员工内心的紧张，愉悦身心，改善气氛。沟通可以增进了解，消除意见分歧，化解冲突， 达到改善人际关系的目的。 （3）组织目标和成员目标一般并不一致，通过有效的沟通，可以使组织成员的行为与组织要求
第七章协调 趋于一致。特别是在组织变革时期，通过沟通可以消除组织成员的抵触情绪，采取合作态度。 (4)沟通对组织成员的行为具有控制作用。通过沟通使员工了解组织规程、制度和政策，可以 对组织成员的行为产生控制作用。 (5)沟通是组织与外部环境联系的桥梁。组织通过沟通成为一个与其外部环境相互作用的开放 系统，据此可以争取政府和公众的理解、合作与支持，获得持久的发展机会 三、管理沟通的过程 和管理沟通过程有关的要素包括： (1)信息发送主体：(2)信息接受主体：(3)沟通环境：(4)发出的管理信息：(5)信息编码： (6)管理沟通渠道：(7)管理信息译码：(8)接受的管理信息：(9)管理沟通的干扰：(10)管理 信息反馈。管理沟通的过程可以图示如下： 管理反馈信息 发出的管理信息 信息编码 管理沟通果道 管理信 接受的管理信息 息译码 信息发送主化 言息接收主体 管理沟通干扰 沟通环境 图72管理沟通过程示意 从图中以看到，管理信息发送主体为了讲行沟通，必须讲行绵码，即把要发送的管理信息转 化为能成功传递到接收者的形式，然后再经过适当的信息沟通渠道， 传递给信息接收主体， 接收 体收到发来的管理信息代码后 必须进行译码，即将接收到的信息还原为管理信息原貌。为了确认 接收主体成功理解了信息的含义，以及接受主体的反映和态度，还需要有信息反馈。因此可以看出， 管理沟通过程是一个双向的、互动的过程。在管理沟通过程中，还可能存在沟通干扰，沟通双方如 果缺乏互相理解和交流背景，沟通就难以实现。另一方面，沟通干状的多少、强弱也会影咱管理沟 通的成功与否。 四、管理沟通方式的类型 管理沟通方式可以分为人际沟通和组织沟通：也可分为言语沟通、非言语沟通、电子沟通等。 这是两种不同的划分方法，下面分别来介绍。 (一)人运沟通 人际沟通是为了达到管理目的，排行的人与人之间的情成和信良传递、交流的过程。它是组细 沟通的其叫 通过人际沟通， 员工可以互相了解各自的心理，表达自己的看法和意见，本质上说， 这是人与人之间的的心理沟通 (二)组织沟通 组织沟通是在特定的环境下，以组织内的人际沟通为基础，进行的部门之间的纵向沟通、横向 沟通、团队沟通、冲突处理、跨文化管理沟通等。 纵向沟通是沿着组织的直线结构进行的上下级沟通。横向沟通是在组织的同一管理层次上的跨 -5
第七章 协调 — 5 — 趋于一致。特别是在组织变革时期，通过沟通可以消除组织成员的抵触情绪，采取合作态度。 （4）沟通对组织成员的行为具有控制作用。通过沟通使员工了解组织规程、制度和政策，可以 对组织成员的行为产生控制作用。 （5）沟通是组织与外部环境联系的桥梁。组织通过沟通成为一个与其外部环境相互作用的开放 系统，据此可以争取政府和公众的理解、合作与支持，获得持久的发展机会。 三、管理沟通的过程 和管理沟通过程有关的要素包括： （1）信息发送主体；（2）信息接受主体；（3）沟通环境；（4）发出的管理信息；（5）信息编码； （6）管理沟通渠道；（7）管理信息译码；（8）接受的管理信息；（9）管理沟通的干扰；（10）管理 信息反馈。管理沟通的过程可以图示如下： 图 7-2 管理沟通过程示意 从图中可以看到，管理信息发送主体为了进行沟通，必须进行编码，即把要发送的管理信息转 化为能成功传递到接收者的形式，然后再经过适当的信息沟通渠道，传递给信息接收主体。接收主 体收到发来的管理信息代码后，必须进行译码，即将接收到的信息还原为管理信息原貌。为了确认 接收主体成功理解了信息的含义，以及接受主体的反映和态度，还需要有信息反馈。因此可以看出， 管理沟通过程是一个双向的、互动的过程。在管理沟通过程中，还可能存在沟通干扰，沟通双方如 果缺乏互相理解和交流背景，沟通就难以实现。另一方面，沟通干扰的多少、强弱也会影响管理沟 通的成功与否。 四、管理沟通方式的类型 管理沟通方式可以分为人际沟通和组织沟通；也可分为言语沟通、非言语沟通、电子沟通等。 这是两种不同的划分方法，下面分别来介绍。 （一）人际沟通 人际沟通是为了达到管理目的，进行的人与人之间的情感和信息传递、交流的过程。它是组织 沟通的基础。通过人际沟通，员工可以互相了解各自的心理，表达自己的看法和意见，本质上说， 这是人与人之间的的心理沟通。 （二）组织沟通 组织沟通是在特定的环境下，以组织内的人际沟通为基础，进行的部门之间的纵向沟通、横向 沟通、团队沟通、冲突处理、跨文化管理沟通等。 纵向沟通是沿着组织的直线结构进行的上下级沟通。横向沟通是在组织的同一管理层次上的跨 发出的管理信息 信息编码 管理沟通渠道 管理信 息译码 接受的管理信息 管理沟通干扰 管理反馈信息 沟通环境 信息发送主体 信息接收主体