第六章领导 第六章案例 案例 领导的魅力 一松下幸之助的为人之道浅议 作为管理者，必然要与人打交道。成功企业家的经验表明，为人之道对企业的兴衰成败至关重 要。松下是管理者中 他在谈及自 成 力的秘诀时透露 :在经 电器” 的历程中，管理者的为人之道无疑是企业这棋中最妙的一着，松下对管理者的为人之道有独到的 见解，并取得了极大的效用。松下所处理的种种人际关系都是每一个企业家和管理者可能碰到的， 他为我们提供了正确认识和处理这些人际关系的成功范例。从松下的身上，我们不仅可以看到他的 人格魅力，更可以看到他运用自如、从容不迫的为人处世艺术。 一、和员工站在一起 抄下认为 拥有梦想，就拥有动力 一个企业的领导者，也应该让自己的员工拥有梦想：不让 员工拥有梦 就没有资格当 。松下不仅让员 有 而且让他们拥有大梦想 早在1932年，松下在向企业员工演讲使命感的时 曾经 丶250年达成使命的期限 其内容是：把250年分成10个时间段，第一个时段的25年，再分成3期，第一期的10年是致力于 建设的时代：第二期的10年继续建设，并努力活动，称“活动时代”；第三期的5年， 一边继续活 动， 一边以这些建设的设施和活动的成果贡献于社会，称“贡献时代”。第一时间段以后的25年， 是下一代继续努力的时代，同样要建设、活动、贡献。如此一代一代传下去，直到第十个时间段， 也就是250年以后，世间将不再有贫穷，而是变成一片“繁荣富庶的乐士。” 松下指出。管理者和员工的目标是一致的。平时，员工或许要仰整老板，闲难时期，老板也题 仰赖员工。如果能想到向员工借钱，并且是坐而思、起而行，任何难关都是可以突破的。松下认为， 管理者应该有“和员工站在 旦情况紧急 应该有 勇气说“我 家出钱， 是成败的 .借 相当无 情了，非到万不得 但“和员工站在 一起”的信念却是不能没有的。既然存有这种信念，急难之 时以员工为靠山，请他们帮忙就是极其顺理成章的了。 在企业经营领域，下面的做法一般被认为是自然和理所当然的：企业员工剩余即裁员，经营困 难即裁员：并且，“减量经营”，即裁减多余人员，维持适当规模，被认为是正确的经营之道。而松 下却不轻易解雇员工，同时还认为，工会一类劳工组织的存在是必要的，也是有价值的，对劳工组 织和双方关系要有一个正确的认识，工会与公司有对立的一面，但从根本上来说是统一的，那就是 企业发展、利润增加，使得劳工生活乃至全体国民的生活都有所提高， 关于协调劳资关系，松下根据自己的经验， 总结出了一条秘诀，那就是力量均衡。他认为任何 方过 都可能产生 行动上蛮横 专制。这样也就会 引起 满和对立 而 消极行为 最终 的 双 方的不 资 ,松下有过形象 “劳资双) 就像车子的两个轮子一样， 一边大而另 一边小，车子就无法顺利向前行进，所以两边的轮子必须 样大小。 方较强的时候，最好去帮助较弱的一方，使其成长。力量相当的劳资，彼此和谐地相 对，可以培养出良好的劳资关系，公司得到发展，从业人员的福利也获得改善。 二、重视提案制度 松下提倡自由发言，鼓励毫不保留的建议，创造自由豁达的风气，以造就公司内部的人和，捕 捉到有利于公司发展的建议、设想 达到事业的成功。 松下幸之助自己是一个自主的 坦诚直率的 -1
第六章 领导 — 1 — 第六章 案例 案例 领 导 的 魅 力 ——松下幸之助的为人之道浅议 作为管理者，必然要与人打交道。成功企业家的经验表明，为人之道对企业的兴衰成败至关重 要。松下是管理者中处理为人之道的高手，他在谈及自己成功的秘诀时透露：在经营“松下电器” 的历程中，管理者的为人之道无疑是企业这盘棋中最妙的一着。松下对管理者的为人之道有独到的 见解，并取得了极大的效用。松下所处理的种种人际关系都是每一个企业家和管理者可能碰到的， 他为我们提供了正确认识和处理这些人际关系的成功范例。从松下的身上，我们不仅可以看到他的 人格魅力，更可以看到他运用自如、从容不迫的为人处世艺术。 一、和员工站在一起 松下认为，拥有梦想，就拥有动力。一个企业的领导者，也应该让自己的员工拥有梦想；不让 员工拥有梦想，就没有资格当老板。松下不仅让员工拥有梦想，而且让他们拥有大梦想。 早在 1932 年，松下在向企业员工演讲使命感的时候，曾经描绘了一个 250 年达成使命的期限。 其内容是：把 250 年分成 10 个时间段，第一个时段的 25 年，再分成３期，第一期的 10 年是致力于 建设的时代；第二期的 10 年继续建设，并努力活动，称“活动时代”；第三期的５年，一边继续活 动，一边以这些建设的设施和活动的成果贡献于社会，称“贡献时代”。第一时间段以后的 25 年， 是下一代继续努力的时代，同样要建设、活动、贡献。如此一代一代传下去，直到第十个时间段， 也就是 250 年以后，世间将不再有贫穷，而是变成一片“繁荣富庶的乐土。” 松下指出，管理者和员工的目标是一致的。平时，员工或许要仰赖老板，困难时期，老板也要 仰赖员工。如果能想到向员工借钱，并且是坐而思、起而行，任何难关都是可以突破的。松下认为， 管理者应该有“和员工站在一起”的信念，一旦情况紧急，应该有勇气说“我自己尽量出资，也请 大家出钱，共同分享利润。”有否这种信念，是成败的关键。 向员工借钱，那是相当无可奈何的事 情了，非到万不得已，但“和员工站在一起”的信念却是不能没有的。既然存有这种信念，急难之 时以员工为靠山，请他们帮忙就是极其顺理成章的了。 在企业经营领域，下面的做法一般被认为是自然和理所当然的：企业员工剩余即裁员，经营困 难即裁员；并且，“减量经营”，即裁减多余人员，维持适当规模，被认为是正确的经营之道。而松 下却不轻易解雇员工，同时还认为，工会一类劳工组织的存在是必要的，也是有价值的，对劳工组 织和双方关系要有一个正确的认识，工会与公司有对立的一面，但从根本上来说是统一的，那就是 企业发展、利润增加，使得劳工生活乃至全体国民的生活都有所提高。 关于协调劳资关系，松下根据自己的经验，总结出了一条秘诀，那就是力量均衡。他认为任何 一方过强，都可能产生强烈的优越感，行动上蛮横、专制。这样也就会引起对方的不满和对立，进 而采取消极行为，最终伤害到双方的利益。对于劳资的力量均衡，松下有过形象的比喻：“劳资双方 就像车子的两个轮子一样，一边大而另一边小，车子就无法顺利向前行进，所以两边的轮子必须同 样大小。当一方较强的时候，最好去帮助较弱的一方，使其成长。力量相当的劳资，彼此和谐地相 对，可以培养出良好的劳资关系，公司得到发展，从业人员的福利也获得改善。” 二、重视提案制度 松下提倡自由发言，鼓励毫不保留的建议，创造自由豁达的风气，以造就公司内部的人和，捕 捉到有利于公司发展的建议、设想，达到事业的成功。松下幸之助自己是一个自主的、坦诚直率的
第六章领导 人，因此他也希望自己的员工同样有自主性，同样坦诚、直率，从而在公司形成一种自由豁达的风 气。在松下的倡导下，松下公司形成了自主自由的传统，其中最重要的是提案制度。 为了把全体员工的意志，动员到企业所提出的目标和方针之下，公司采取了“提案制度”。规定 的提案方式简单，限制性小，涉及范围广，职工普遍享有提案权，正式工和临时工都可以提，只要 提案内容对公司有益 均可被公司采纳并得到奖 。提案 标准规定的世 是十分可 确 包括：提案的 效果：实施的可能性：构思的先进性：为实施提案所做的努力程 度等。公司还设立 提案管理委员会，内设提案审查组和提案推广组，两个组之间保持着密切的联系。公司下属各单位， 也都设立了提案管理机构，共200多个。 提案制度的实施，广泛的调动了员工的积极性和创造性，每年平均每人提案5件以上，入选率 般在10%一20%左右。这既鼓舞了士气，又改进了工作。松下的这种“提案制度”的举措，培养 和造就了一大批杰出的人才，使松下公司得到了巨大的效益。 三、大胆放权 大胆地把工作交给部属，才是造就人才的康庄大道，也才能获得卓越成效。管理者 必须有这种气度 再配合 适当的技巧 ,才能调动部属的积极性和创造力 。为什么松下有这样的信 念呢？首先是看重下属的长处，所以才放心大胆地使用。每当考虑交付工作的时候， 立刻就想“美 个人一定行，就交给他了！”如此信任部属，他的能力才能培养起来：如果总是不放心，当然就无法 放手。 在松下的经营历史中，曾有过几次很是大胆的安排举动。比如，要生产电热器和收音机，当时 公司内部没有专门的人才，松下便委派中尾来负责研制。正是如此的信任和激励，使中尾在不长的 时间就开发出了这种新的产品。另外还有一个特别的例子，那是松下电器要在“金泽”设立一个联 络处，苦于没有人手，松下大胆起用了一个进厂两年、0出头的年轻人，拨给他一些资金，让他只 身去开拓那作。当时 ,那位年轻人听了这安排，简直是吓了一跳。松下却鼓励他说：“你一定能 够做到：”后来，那位员工还真是迅速京 处的各项工作准备 迎接了 的人品 大胆地交付 工作 是撒手不管 松下还有 给他又不交给他 的原则 意思就 是：工作交下去了，但却不是抛开不管。他说：“管理者在任何情况下，都要有‘最后的贵任要由我 自己担当’的觉悟才行。”工作交了下去，但还要挂怀于心，要求下属提出报告：遇到困难的时候了 以指示和鼓励。不过，这并不是要过分干预。对他的工作，在某种程度上要睁一只眼、闭一只眼， 这样才有利于培养人才。只有看到他即将脱轨的时候，才严格注视及时干预。 松下的这一套赋予职权和任务的诀窍，公司有教材总结为“上司赋予职权时的态度”，其大体内 容如下： 1、秀让权限会产生青任成 设定日标后 可以做出决定（决定权）：向别人发出命令 ,让他们去做特定的事情（命令权） 敬特定的行 为（行为 2、目标必须明确，手段、作法可以灵活运用。 交代琐碎事情，会使人降低积极性，失去创造、设计的热心，到后来就不能发挥个人的独特风 格了。因此，在有明确目标前提下，鼓励下属运用灵活的手段、作法加以实现。 3、话当地助言与指导。 上司一方面要承担最后责任，全面负责，以便下属放心去干：另一方面要及时指正、指点。 4、给与权限与把握权限的努力。 就是说，上司要尽可能地给予权限，下属则要尽可能地把握权限，不越权，事关重大时不忘向 上司请示 四、严格的管理 松下认为，管理者对于部下，应是慈母的手紧握钟馗的利剑，平日里关怀备至，犯错误时严加 -2
第六章 领导 — 2 — 人，因此他也希望自己的员工同样有自主性，同样坦诚、直率，从而在公司形成一种自由豁达的风 气。在松下的倡导下，松下公司形成了自主自由的传统，其中最重要的是提案制度。 为了把全体员工的意志，动员到企业所提出的目标和方针之下，公司采取了“提案制度”。规定 的提案方式简单，限制性小，涉及范围广，职工普遍享有提案权，正式工和临时工都可以提，只要 提案内容对公司有益，均可被公司采纳并得到奖励。提案的奖励标准规定的也是十分明确，其重点 包括：提案的效果；实施的可能性；构思的先进性；为实施提案所做的努力程度等。公司还设立了 提案管理委员会，内设提案审查组和提案推广组，两个组之间保持着密切的联系。公司下属各单位， 也都设立了提案管理机构，共 200 多个。 提案制度的实施，广泛的调动了员工的积极性和创造性，每年平均每人提案 5 件以上，入选率 一般在 10%—20%左右。这既鼓舞了士气，又改进了工作。松下的这种“提案制度”的举措，培养 和造就了一大批杰出的人才，使松下公司得到了巨大的效益。 三、大胆放权 松下认为，大胆地把工作交给部属，才是造就人才的康庄大道，也才能获得卓越成效。管理者 必须有这种气度，再配合以适当的技巧，才能调动部属的积极性和创造力。为什么松下有这样的信 念呢？首先是看重下属的长处，所以才放心大胆地使用。每当考虑交付工作的时候，立刻就想“这 个人一定行，就交给他了！”如此信任部属，他的能力才能培养起来；如果总是不放心，当然就无法 放手。 在松下的经营历史中，曾有过几次很是大胆的安排举动。比如，要生产电热器和收音机，当时 公司内部没有专门的人才，松下便委派中尾来负责研制。正是如此的信任和激励，使中尾在不长的 时间就开发出了这种新的产品。另外还有一个特别的例子，那是松下电器要在“金泽”设立一个联 络处，苦于没有人手，松下大胆起用了一个进厂两年、20 出头的年轻人，拨给他一些资金，让他只 身去开拓那项工作。当时，那位年轻人听了这安排，简直是吓了一跳。松下却鼓励他说：“你一定能 够做到！”后来，那位员工还真是迅速就把联络处的各项工作准备就绪，迎接了新的人员。 当然，大胆地交付工作，不是撒手不管。松下还有一条“交给他又不交给他”的原则，意思就 是：工作交下去了，但却不是抛开不管。他说：“管理者在任何情况下，都要有‘最后的责任要由我 自己担当’的觉悟才行。”工作交了下去，但还要挂怀于心，要求下属提出报告；遇到困难的时候予 以指示和鼓励。不过，这并不是要过分干预。对他的工作，在某种程度上要睁一只眼、闭一只眼， 这样才有利于培养人才。只有看到他即将脱轨的时候，才严格注视及时干预。 松下的这一套赋予职权和任务的诀窍，公司有教材总结为“上司赋予职权时的态度”，其大体内 容如下： 1、委让权限会产生责任感。 设定目标以后，应该信任部属，必须大幅度地把职权赋予部属。这些职权包括：对特定问题， 可以做出决定（决定权）；向别人发出命令，让他们去做特定的事情（命令权）；自己能做特定的行 为（行为权）。 2、目标必须明确，手段、作法可以灵活运用。 交代琐碎事情，会使人降低积极性，失去创造、设计的热心，到后来就不能发挥个人的独特风 格了。因此，在有明确目标前提下，鼓励下属运用灵活的手段、作法加以实现。 3、适当地助言与指导。 上司一方面要承担最后责任，全面负责，以便下属放心去干；另一方面要及时指正、指点。 4、给与权限与把握权限的努力。 就是说，上司要尽可能地给予权限，下属则要尽可能地把握权限，不越权，事关重大时不忘向 上司请示。 四、严格的管理 松下认为，管理者对于部下，应是慈母的手紧握钟馗的利剑，平日里关怀备至，犯错误时严加
第六章领导 惩处，恩威并施，宽严相济，如此才能成功统御。 慈母的手，慈母的心，是每一个管理者都应该有的。对于自己的部属和员工，要有十分的维护 和关爱。因为，他们是你的同路人，甚至是你的依靠。而且，也只有如此，才能团结他们，达成目标。 但是，同时还必须严厉。这种严厉基于人类的基本特性而来。松下认为，有些人是不需要别人 的监督和责骂，就能自觉自发地做好工作，不出差错。但是大多数的人都是好逸恶劳，喜欢挑轻松 的工作，捡便宜的事情， 只有别人在后头随时督促，给他压力，才会谨慎做事。对于这种人，就 能是严加管教， 斥责部下，怕是每个管理者都有过的事情。有的人讲究斥责的委婉技巧，松下则不，他只是以 设法纠正别人错误的诚意与热忱，当面此责。松下认为，此责也是培育人才的方法之一。他不太讲 究斥责技巧，总是发现问题就当面指出，发现错误就当面斥责。曾在松下公司任职、后任三洋机电 副社长的后藤清一，专门写了一本《此责经验淡》，记述了自己被松下叱责的事情。 当面就地此责犯了错误的部属和员工，是松下的一贯作风。他不以为所谓“留情面”是有必要 的。松下认为，叱责的目的在于指出错误，也希望当事人从今以后避免再犯同样的错误。因此，对 于被叱责的人来说，这本来是应该感激的事情，何必背着人呢？同时，在场的人，也会从中受到教 有和启发，避免自己犯错误。再者，这也是使人进步、培养人的一种方法。 讨论题 1、结合案例，讨论如何在我国企业培养职工的“主人翁”意识。 2、结合案例，讨论能不能在我国的国有企业中开展“提案制度”？如果能，如何开展？ 3、如何认识领导的魅力在企业中的作用？ -3
第六章 领导 — 3 — 惩处，恩威并施，宽严相济，如此才能成功统御。 慈母的手，慈母的心，是每一个管理者都应该有的。对于自己的部属和员工，要有十分的维护 和关爱。因为，他们是你的同路人，甚至是你的依靠。而且，也只有如此，才能团结他们，达成目标。 但是，同时还必须严厉。这种严厉基于人类的基本特性而来。松下认为，有些人是不需要别人 的监督和责骂，就能自觉自发地做好工作，不出差错。但是大多数的人都是好逸恶劳，喜欢挑轻松 的工作，捡便宜的事情，只有别人在后头随时督促，给他压力，才会谨慎做事。对于这种人，就只 能是严加管教，一刻不放松了。 斥责部下，怕是每个管理者都有过的事情。有的人讲究斥责的委婉技巧，松下则不，他只是以 设法纠正别人错误的诚意与热忱，当面叱责。松下认为，叱责也是培育人才的方法之一。他不太讲 究斥责技巧，总是发现问题就当面指出，发现错误就当面斥责。曾在松下公司任职、后任三洋机电 副社长的后藤清一，专门写了一本《叱责经验谈》，记述了自己被松下叱责的事情。 当面就地叱责犯了错误的部属和员工，是松下的一贯作风。他不以为所谓“留情面”是有必要 的。松下认为，叱责的目的在于指出错误，也希望当事人从今以后避免再犯同样的错误。因此，对 于被叱责的人来说，这本来是应该感激的事情，何必背着人呢？同时，在场的人，也会从中受到教 育和启发，避免自己犯错误。再者，这也是使人进步、培养人的一种方法。 讨论题 1、结合案例，讨论如何在我国企业培养职工的“主人翁”意识。 2、结合案例，讨论能不能在我国的国有企业中开展“提案制度”？如果能，如何开展？ 3、如何认识领导的魅力在企业中的作用？