他特别提出主导产品型企业的销售中,70%以上主要来源于某一单一产品领域。这一比 例的提出是他的首创,他将其命名为专业化比例( Specialization Ratio,SR),即企业中 最大产品业务的年销售额占企业年销售总额的比重。由于企业的各项业务之间难以区分,鲁 梅特( Rumelt,1974)在利格列的基础上,提出了三个指标作为企业分类的标准,即:专业化 比率( the Specialization Ratio,SR),相关性比率( the related ratic,PR)和垂直 体化比率( the vertical ratio,VR)。专业化比率(SR)与利格列的相似,是指一年中企业 最大的单独业务占企业销售总收入的比重。相关性比例(RR)则是指一年中,企业最大的相 关业务组的销售收入占企业销售总收入的比重。垂直一体化比率(VR)是在企业一年的销售 总收入中,制造一体化过程中所有的初级产品、副产品、中间产品和最终产品的销售收入所 占的比重 鲁梅特( Rumelt,1974)根据经营活动的相关性把公司分为四种类型:(1)单一业务 公司( Single business),即95%以上的经营收入来自单一产品或服务:(2)主导业务公 司( Dominant business),即70%~95%的经营收入来自主导产品或服务:(3)相关业务 公司( Related business),即主导产品或服务收入的比例低于70%,同时与其他业务相关, 业务相关性主要是指企业的各项业务活动在产品组合、技术、工艺、顾客等方面的关联程度; (4)不相关业务公司( Unrelated business),即主导产品或服务收入的比例低于70%,并 且其他业务与主导业务没有多少相关性,因而各业务领域不能实现经营资源共享和营销渠道 共用。 (二)学术界对企业多元化战略的相关研究 随着多元化企业的急剧增加,多元化的研究在过去的几十年里获得了重大进展,尤其是 多元化程度和公司绩效之间的关系是过去十年战略管理文献中研究最多的问题之一。综合起 来,对多元化的研究主要有以下几种观点 1.资源共享的观点 当不同产业的两个或多个业务单位共享制造设施、分销渠道、广告宣传以及研发成本时, 它们就可能实现范围经济,达到业务间资源的共享,从而使跨企业资源共享相联系的成本得 到降低,也使企业的原有的制造设施、分销渠道、广告宣传研发能力和人力资源等得到更充 分的利用。 2.核心能力的观点 核心能力是企业的资源和能力中有价值的、稀少的、难于模仿的、不可替代的能力。企 业为了具有长久的竞争优势,必须不断保护和发展自己的核心能力,而多元化经营就是一种 很好的方法。成功的多元化经营,首先要能将企业原有业务的核心能力转移到新的业务上去, 发展成为企业新的核心能力,后再将这个新的核心能力转移回原有的业务,使企业能够获得 持续长久的竞争优势,得到永续的发展 3.交易费用的观点 企业采取多元化战略的原因之一是为了降低交易费用。交易费用是指在市场交易过程中 产生的签订、监督和执行合同的成本。由于市场交易费用过高,企业可以通过多元化把市场 交易转变为企业的内部行为而得到一系列的经济利益。垂直一体化与专用的资产投资相关 联,相关多元化与规模经济的实现相关联,而不相关多元化与内部资本市场经济的实现相关 联
4 他特别提出主导产品型企业的销售中，70％以上主要来源于某一单一产品领域。这一比 例的提出是他的首创，他将其命名为专业化比例（Specialization Ratio, SR），即企业中 最大产品业务的年销售额占企业年销售总额的比重。由于企业的各项业务之间难以区分，鲁 梅特(Rumelt，1974)在利格列的基础上，提出了三个指标作为企业分类的标准，即：专业化 比率(the Specialization Ratio, SR) ，相关性比率(the Related Ratio, PR) 和垂直一 体化比率(the Vertical Ratio, VR)。专业化比率（SR）与利格列的相似，是指一年中企业 最大的单独业务占企业销售总收入的比重。相关性比例（RR）则是指一年中，企业最大的相 关业务组的销售收入占企业销售总收入的比重。垂直一体化比率（VR）是在企业一年的销售 总收入中，制造一体化过程中所有的初级产品、副产品、中间产品和最终产品的销售收入所 占的比重。 鲁梅特（Rumelt，1974）根据经营活动的相关性把公司分为四种类型：（1）单一业务 公司(Single Business)，即 95％以上的经营收入来自单一产品或服务；（2）主导业务公 司(Dominant Business)，即 70％～95％的经营收入来自主导产品或服务；（3）相关业务 公司(Related Business)，即主导产品或服务收入的比例低于 70％，同时与其他业务相关， 业务相关性主要是指企业的各项业务活动在产品组合、技术、工艺、顾客等方面的关联程度； （4）不相关业务公司(Unrelated Business)，即主导产品或服务收入的比例低于 70％，并 且其他业务与主导业务没有多少相关性，因而各业务领域不能实现经营资源共享和营销渠道 共用。 （二）学术界对企业多元化战略的相关研究 随着多元化企业的急剧增加，多元化的研究在过去的几十年里获得了重大进展，尤其是 多元化程度和公司绩效之间的关系是过去十年战略管理文献中研究最多的问题之一。综合起 来，对多元化的研究主要有以下几种观点： 1.资源共享的观点 当不同产业的两个或多个业务单位共享制造设施、分销渠道、广告宣传以及研发成本时， 它们就可能实现范围经济，达到业务间资源的共享，从而使跨企业资源共享相联系的成本得 到降低，也使企业的原有的制造设施、分销渠道、广告宣传研发能力和人力资源等得到更充 分的利用。 2.核心能力的观点 核心能力是企业的资源和能力中有价值的、稀少的、难于模仿的、不可替代的能力。企 业为了具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心能力，而多元化经营就是一种 很好的方法。成功的多元化经营，首先要能将企业原有业务的核心能力转移到新的业务上去， 发展成为企业新的核心能力，后再将这个新的核心能力转移回原有的业务，使企业能够获得 持续长久的竞争优势，得到永续的发展。 3.交易费用的观点 企业采取多元化战略的原因之一是为了降低交易费用。交易费用是指在市场交易过程中 产生的签订、监督和执行合同的成本。由于市场交易费用过高，企业可以通过多元化把市场 交易转变为企业的内部行为而得到一系列的经济利益。垂直一体化与专用的资产投资相关 联，相关多元化与规模经济的实现相关联，而不相关多元化与内部资本市场经济的实现相关 联 8
、制造业企业实施多元化战略的途径及其成效 (一)制造业企业实施多元化战略的途径 制造业企业实施多元化战略的途径有三种:内部开发、并购和战略联盟。下面分别进行 讨论 1内部开发 内部开发是指主要依靠企业所拥有的资源和能力进入新的行业领域来开展多元化经营。 所以当企业在现有业务中拥有一系列的有价值的竞争力(资源和能力),并可以利用或通过 竞争力组合进入新业务领域时,内部开发就是通常的做法。例如,美国GE公司的多元化经 营有许多就是内部开发而来的,该公司是当时的技术领先者,通过公司内研究开发机构获取 技术和新产品,但由于这些技术和新产品在当时美国以至全球范围而言是新的,而当GE公 司决定利用这些技术生产产品供应市场时,GE公司就只能领先内部的现有的资源和能力来 发展这些新的业务 (1)内部开发的具体形式 对于内部开发这一途径中国学者康荣平和柯银斌(1999)在《多元化经营的战略途径》 文中是这样分类的:(1)垂直链裂变,垂直一体化企业将其价值链上的某些环节面向市 场,向市场提供不同于最终产品的诸种产品。(2)独资新建企业和工厂,利用企业拥有的资 源和能力新建企业和工厂,进入到新的行业领域经营。(3)技术“副产品”的充分利用,研 究与开发有时会产生技术“副产品”,它不是属于企业现拥有的生产技术体系,可独立出来 生产不同于企业现有产品的产品。(4)人才的充分利用,企业有时拥有其事业奋斗方向与本 企业现经营领域不相吻合的人才,当这类人才开发出有商业前景的产品时,本企业可以以这 类人才为核心,组织资源和能力去从事新行业的开拓。 由此可见,内部开发要求企业拥有较强的资源和能力,尤其是技术资源和能力。由于内 部开发主要依靠本企业力量,导致从提出新的发展观点到形成产品并推向市场,需要一个较 为漫长的过程(垂直链裂变形式的过程较短,但它面临市场资源不足的困难)。因此,选择 内部开发还有一个条件,就是产品推向市场的时间并不特别重要 (2)内部开发的优点 (1)风险相对较小。内部开发使公司可以做出能够适应不断变化的外部环境的发展决 策,并使公司内部的学习活动成为可能。与并购相比,内部开发不是立刻做出重大承诺 是推迟某些决策的时间,使公司可以在更长的时间内做出这些决策,从而降低了风险。特别 是在某一产业生命周期的早期阶段,内部开发不仅是最好的选择,而且也可能是唯一的选 因为在产业生命周期的早期阶段,还没有出现掌握了竞争力的现有企业,此时不可能通过收 购产业内现有企业来取得竞争力,企业就只能通过内部开发的方法进入这一产业。 (2)资源共享性强。一般来说,将公司的无形资源移植到新的业务之中不是件容易的 事,但内部开发却是实现这种转移的一种比较容易的方式。因为那些理解公司文化并拥有隐 性的集体知识的员工可以在新的环境中直接运用这些知识,并从头开始塑造这一业务。由此 可见,当公司想要充分利用的资源是组织能力或无形资源时,内部开发是一条首选的发展路 线围
5 三、制造业企业实施多元化战略的途径及其成效 （一）制造业企业实施多元化战略的途径 制造业企业实施多元化战略的途径有三种：内部开发、并购和战略联盟。下面分别进行 讨论。 1.内部开发 内部开发是指主要依靠企业所拥有的资源和能力进入新的行业领域来开展多元化经营。 所以当企业在现有业务中拥有一系列的有价值的竞争力（资源和能力），并可以利用或通过 竞争力组合进入新业务领域时，内部开发就是通常的做法。例如，美国 GE 公司的多元化经 营有许多就是内部开发而来的，该公司是当时的技术领先者，通过公司内研究开发机构获取 技术和新产品，但由于这些技术和新产品在当时美国以至全球范围而言是新的，而当 GE 公 司决定利用这些技术生产产品供应市场时，GE 公司就只能领先内部的现有的资源和能力来 发展这些新的业务。 （1）内部开发的具体形式 对于内部开发这一途径中国学者康荣平和柯银斌（1999）在《多元化经营的战略途径》 一文中是这样分类的 9：（1）垂直链裂变，垂直一体化企业将其价值链上的某些环节面向市 场，向市场提供不同于最终产品的诸种产品。（2）独资新建企业和工厂，利用企业拥有的资 源和能力新建企业和工厂，进入到新的行业领域经营。（3）技术“副产品”的充分利用，研 究与开发有时会产生技术“副产品”，它不是属于企业现拥有的生产技术体系，可独立出来 生产不同于企业现有产品的产品。（4）人才的充分利用，企业有时拥有其事业奋斗方向与本 企业现经营领域不相吻合的人才，当这类人才开发出有商业前景的产品时，本企业可以以这 类人才为核心，组织资源和能力去从事新行业的开拓。 由此可见，内部开发要求企业拥有较强的资源和能力，尤其是技术资源和能力。由于内 部开发主要依靠本企业力量，导致从提出新的发展观点到形成产品并推向市场，需要一个较 为漫长的过程（垂直链裂变形式的过程较短，但它面临市场资源不足的困难）。因此，选择 内部开发还有一个条件，就是产品推向市场的时间并不特别重要。 （2）内部开发的优点 （1）风险相对较小。内部开发使公司可以做出能够适应不断变化的外部环境的发展决 策，并使公司内部的学习活动成为可能。与并购相比，内部开发不是立刻做出重大承诺，而 是推迟某些决策的时间，使公司可以在更长的时间内做出这些决策，从而降低了风险。特别 是在某一产业生命周期的早期阶段，内部开发不仅是最好的选择，而且也可能是唯一的选择。 因为在产业生命周期的早期阶段，还没有出现掌握了竞争力的现有企业，此时不可能通过收 购产业内现有企业来取得竞争力，企业就只能通过内部开发的方法进入这一产业[3]。 （2）资源共享性强。一般来说，将公司的无形资源移植到新的业务之中不是件容易的 事，但内部开发却是实现这种转移的一种比较容易的方式。因为那些理解公司文化并拥有隐 性的集体知识的员工可以在新的环境中直接运用这些知识，并从头开始塑造这一业务。由此 可见，当公司想要充分利用的资源是组织能力或无形资源时，内部开发是一条首选的发展路 线[3]