目录 中文摘要(关键词) 前言 、国美电器有限公司概况 二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题 (一)国美电器有限公司的低成本战略 222 实行包销制 2.大规模低价采购 3.提高市场占有率 二)国美电器有限公司的差异化战略 (三)国美电器有限公司现有竞争战略存在的问题 33333 1.降低整个产业链的盈利能力 2.快速扩张留下的管理问题 3.企业发展缓慢 4.品牌危机 三、国美电器有限公司战略分析. (一)国美电器有限公司外部环境分析. 1.宏观环境分析 2.行业环境分析 3.主要竞争对手分析 4.外部环境因素综合评价... (二)国美电器有限公司内部条件分析 1.人力资源分析 55556788899 2.企业形象资源. 3.财务能力分析 4.营销能力分析 10 5.企业文化分析 6.核心竞争力分析 ,,,,,,,,,,,10 7.内部条件因素综合评价 ,11
目录 中文摘要（关键词）..................................................1 前言................................................................1 一、国美电器有限公司概况............................................1 二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题............................2 （一）国美电器有限公司的低成本战略............................2 1.实行包销制 ................................................2 2.大规模低价采购 ............................................3 3.提高市场占有率 ............................................3 （二）国美电器有限公司的差异化战略............................3 （三）国美电器有限公司现有竞争战略存在的问题..................3 1.降低整个产业链的盈利能力 ..................................3 2.快速扩张留下的管理问题 ....................................4 3.企业发展缓慢 ..............................................4 4.品牌危机 ..................................................5 三、国美电器有限公司战略分析........................................5 （一）国美电器有限公司外部环境分析............................5 1.宏观环境分析 ..............................................5 2.行业环境分析 ..............................................6 3.主要竞争对手分析 ..........................................7 4.外部环境因素综合评价 ......................................8 （二）国美电器有限公司内部条件分析............................8 1.人力资源分析 ..............................................8 2.企业形象资源 ..............................................9 3.财务能力分析 ..............................................9 4.营销能力分析 .............................................10 5.企业文化分析 .............................................10 6.核心竞争力分析 ...........................................10 7.内部条件因素综合评价 .....................................11
四、国美电器有限公司新竞争战略的选择和确定 (一)国美电器有限公司战略选择 11 (二)国美电器有限公司新竞争战略确定. 五、国美电器有限公司新竞争战略实施方案 (一)从价格竞争方式向优化价值链方式转变 (二)价值链分析 错误!未定义书签。 结语 ,,16 【注释】 17 【参考文献】. ..,,,,,,,,,,18 致谢 18 英文摘要(关键词) 19
四、国美电器有限公司新竞争战略的选择和确定.........................11 （一）国美电器有限公司战略选择...............................11 （二）国美电器有限公司新竞争战略确定.........................12 五、国美电器有限公司新竞争战略实施方案.............................13 (一) 从价格竞争方式向优化价值链方式转变......................13 (二) 价值链分析.............................. 错误!未定义书签。 结语...............................................................16 【注释】...........................................................17 【参考文献】.......................................................18 致谢...............................................................18 英文摘要（关键词）.................................................19
国美电器有限公司竞争战略分析 李婷(学号:2003041335) 管理学院工商管理系工商管理专业 指导老师:崔世娟副教授 【摘要】自80年代以来,中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态,在众多的家电连锁企 业中,国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略,稳 稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位,从而形成了一种“国美现象”。可是,随着中国其 他家电连锁企业纷纷扩张,国美应该如何调整其竞争战略,应对其他家电连锁企业的挑战? 本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾,在其内外部环境条件的基 础上,得出国美的SWσT分析,结合“价值链”分析方法,对其进行战略的分析和建议。对 国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标 【关键词】国美;家电连锁企业;竞争战略;竞争优势 前言 中国家电连锁业自80年代以来,正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格 局。在这个风起云涌的过程中,国美电器有限公司经过数年的迅速发展,脱颖而出,已经稳 居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业,国美经验符合中国 国情,也切合中国市场经济的实际。因此,对国美进行研究,分析其战略,了解其竞争方法 与手段,可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值,具有一定的实践价值。在此 我将以国美为例,通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件,利用SWOT分析 法和“价值链”分析法,针对所存在的问题为其制定新的竞争战略,使之能够保持持续性的 竞争优势,健康长久地发展经营下去。 、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司(以下简称国美)作为中国最大的家电零售连锁企业,成立于1987年 元月一日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利
1 国美电器有限公司竞争战略分析 李婷（学号：2003041335） 管理学院工商管理系工商管理专业 指导老师：崔世娟 副教授 【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企 业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳 稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其 他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？ 本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基 础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。对 国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 【关键词】国美；家电连锁企业；竞争战略；竞争优势 前言 中国家电连锁业自80年代以来，正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格 局。在这个风起云涌的过程中，国美电器有限公司经过数年的迅速发展，脱颖而出，已经稳 居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业，国美经验符合中国 国情，也切合中国市场经济的实际。因此，对国美进行研究，分析其战略，了解其竞争方法 与手段，可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值，具有一定的实践价值。在此， 我将以国美为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析 法和“价值链”分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的 竞争优势，健康长久地发展经营下去。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于 1987 年 元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利
多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中,国美连续多年蝉联中国家电连锁第 、中国商业连锁第二,持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企 业发展理念,与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众 多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美内地一级市场网络布局已全面完成,正迅速向二三级城市拓展,目前在内地160多 个城市拥有直营门店560多家,在香港和澳门的门店总数达到12家,员工近10万人。国美 是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验,为国美未来走 向国际市场奠定基础 国美是中国企业500强之一,并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献 奖”,成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业:中国红十字会授予国美电器集团“印度 洋海啸救援特别贡献奖”:世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元,成为 中国家电连锁第一品牌。 未来,国美将通过实施精细化管理,加速企业发展,2008年预计实现销售额1200亿元 跨入世界500强行列,成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。 二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题 竞争战略最初是由美国战略管理学家迈克尔波特提出的。他认为,企业要获得竞争优势, 要靠两种途径,一种是在行业中处于最低成本的地位,另一种是具有与众不同的产品和服务 再与企业的市场广泛程度结合就形成了三种一般竞争战略,即低成本战略、差异化战略和集 中化战略。2 现在的竞争战略理论,除了三种基本形式,还有混合战略,即低成本与差异化的结合 国美目前采用了以低成本战略为主,差异化战略为辅的混合战略 (一)国美电器有限公司的低成本战略 低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段,降低企业的成本,成为市场 竞争参与者中成本最低者,并以低成本为竞争手段获取竞争优势。低成本优势通常来源于 两个方面:一是如果以低于竞争者的价格销售,将可以低价冲击和渗透市场,获得更高的市 场占有率,市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大,从而对竞争者设置规模门槛,规模 的扩大又会降低成本,从而对竞争者设置成本门槛:二是如果以与竞争者相同或相近的价格 销售产品,成本优势转化为财务优势,低成本企业将获得更高的利润率。如果一个企业能获 得并保持一个整体成本领先地位,并能以行业平均成本水平或接近行业平均成本水平来为其 产品定价,那么,它将会成为行业中高水平的经营者。3 国美的低成本战略主要体现在以下几点 1.实行包销制 通常,销售商为了减少资金占压,与厂家合作时大多采用代销形式,即使同意经销,也 不轻易承诺销售量。国美经过慎重考虑和精心论证,决定以销售量向厂家表示合作诚意。国 美与多家生产厂家达成协议,厂家给国美以优惠政策和优惠价格,而国美则包销产品,即承 2
2 多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第 一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企 业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众 多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地 160 多 个城市拥有直营门店 560 多家，在香港和澳门的门店总数达到 12 家，员工近 10 万人。国美 是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走 向国际市场奠定基础。 国美是中国企业 500 强之一，并被中央电视台授予“2005 我最喜爱的中国品牌特殊贡献 奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度 洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为 301.25 亿元，成为 中国家电连锁第一品牌。 未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008 年预计实现销售额 1200 亿元， 跨入世界 500 强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。1 二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题 竞争战略最初是由美国战略管理学家迈克尔波特提出的。他认为，企业要获得竞争优势， 要靠两种途径，一种是在行业中处于最低成本的地位，另一种是具有与众不同的产品和服务。 再与企业的市场广泛程度结合就形成了三种一般竞争战略，即低成本战略、差异化战略和集 中化战略。2 现在的竞争战略理论，除了三种基本形式，还有混合战略，即低成本与差异化的结合。 国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。 （一）国美电器有限公司的低成本战略 低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场 竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。低成本优势通常来源于 两个方面 ：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市 场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模 的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛 ；二是如果以与竞争者相同或相近的价格 销售产品，成本优势转化为财务优势，低成本企业将获得更高的利润率。如果一个企业能获 得并保持一个整体成本领先地位，并能以行业平均成本水平或接近行业平均成本水平来为其 产品定价，那么，它将会成为行业中高水平的经营者。3 国美的低成本战略主要体现在以下几点： 1.实行包销制 通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式，即使同意经销，也 不轻易承诺销售量。国美经过慎重考虑和精心论证，决定以销售量向厂家表示合作诚意。国 美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则包销产品，即承
诺经销责任,且保证相当大的销售量。这种越过中间商,与厂家直接贸易的营销模式,使国 美在商品成本上获得了比较优势,带动销量大增 2大规模低价采购 随着在全国连锁店数目和销售量的增加,国美频频抛出大额定单。 2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标,厦华、索尼先后接标,国美分别与之签订 了1800万和2564万元采购合同,彩电采购总量达10850台。 随后,国美又开出亿元采购订单,分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合 同,被经济学家称为“商业资本”重新抬头。 2002年2月国美在全国推出“差价补偿”承诺,以进一步突出规模销售所体现的价格优势, 并受到消费者热烈欢迎 2002年12月,国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”,推出国美彩电“新科技一族 并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议 国美频频抛采购大单意味着中国“商业资本”的抬头,同时也引发了家电行业厂商的供销 模式革命 3.提高市场占有率 波特认为,可以通过巨大的相对市场占有率来获得低成本,因为前者可以通过规模经济, 市场能力和经验曲线效益为公司带来成本优势。5 2006年7月24日,国美电器和中国永乐发布公告称,国美以52.68亿港元的“股票+ 现金”形并购永乐。国美与永乐合并后,双方年销售额将突破700亿元,如果再加上永乐 之前操作收购的大中,三者门店总数将突破800家,年销售额超过900亿元,形成一个家电 连锁的“巨无霸”,其规模将为中国第二大家电连锁企业苏宁的3倍。通过并购,国美在中 国的市场占有率将由9%上升至14%,而拿下永乐盘踞的上海后,在京沪的市场占领将超过 70 (二)国美电器有限公司的差异化战略 2005年年底开始,国美的掌门人黄光裕打造了一个新的家电连锁品牌一—鹏润电器,鹏 润电器定位于高端家电连锁品牌,转变以前国美家电低价的品牌形象和美誉度低的不良品牌 印记。然而时至今日,鹏润电器似乎前景暗淡,不时曝出经营困难的新闻 在与永乐合并后,国美将在今年重点实行门店差异化经营战略,门店将细分为旗舰店、 标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。 (三)国美电器有限公司现有竟竞争战略存在的问题 1.降低整个产业链的盈利能力 国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压,这也是一种典型的渠道终端行为的表现 形式。在国美的压低供应商价格的事件中,最为人所知的是“格力事件”。格力因为不满国 美擅自降低其空调价钱,退出了国美卖场,两方关系就此恶化。近年来,家电连锁企业的快
3 诺经销责任，且保证相当大的销售量。这种越过中间商，与厂家直接贸易的营销模式，使国 美在商品成本上获得了比较优势，带动销量大增。 2.大规模低价采购 随着在全国连锁店数目和销售量的增加，国美频频抛出大额定单。 2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订 了1800万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。 随后，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合 同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。 2002年2月国美在全国推出“差价补偿”承诺，以进一步突出规模销售所体现的价格优势， 并受到消费者热烈欢迎。 2002年12月，国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”，推出国美彩电“新科技一族”， 并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。 国美频频抛采购大单意味着中国“商业资本”的抬头，同时也引发了家电行业厂商的供销 模式革命。4 3.提高市场占有率 波特认为，可以通过巨大的相对市场占有率来获得低成本，因为前者可以通过规模经济， 市场能力和经验曲线效益为公司带来成本优势。5 2006 年 7 月 24 日，国美电器和中国永乐发布公告称，国美以 52.68 亿港元的“股票＋ 现金”形并购永乐。国美与永乐合并后， 双方年销售额将突破 700 亿元， 如果再加上永乐 之前操作收购的大中，三者门店总数将突破 800 家，年销售额超过 900 亿元，形成一个家电 连锁的“ 巨无霸”，其规模将为中国第二大家电连锁企业苏宁的 3 倍。通过并购，国美在中 国的市场占有率将由 9% 上升至 14% ，而拿下永乐盘踞的上海后，在京沪的市场占领将超过 70%。6 （二）国美电器有限公司的差异化战略 2005 年年底开始，国美的掌门人黄光裕打造了一个新的家电连锁品牌——鹏润电器，鹏 润电器定位于高端家电连锁品牌，转变以前国美家电低价的品牌形象和美誉度低的不良品牌 印记。然而时至今日，鹏润电器似乎前景暗淡，不时曝出经营困难的新闻。 在与永乐合并后，国美将在今年重点实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、 标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。 （三）国美电器有限公司现有竞争战略存在的问题 1.降低整个产业链的盈利能力 国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现 形式。在国美的压低供应商价格的事件中，最为人所知的是“格力事件”。格力因为不满国 美擅自降低其空调价钱，退出了国美卖场，两方关系就此恶化。近年来，家电连锁企业的快