3-3节决策 第三节决策 【回顾与说明】 回顾:创造力的来源,创意的寻求方法及如何进行方案的运筹 说明:第三节的知识体系,以及学习本节的要求,让学生对决策 理论有一个总体认识。 【本节精言】 管理的核心是决策。正确的决策决胜礻里;错误 的决策南辕北辙。 【走进管理】 【案例3.3】 1997年,赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司(寿 险),在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏 赵亚平的才干,两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有 成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001年10月, 分公司销售处经理职务空缺他成为分公司同类位置上最年轻的经理。 2002年1月,中山支公司销售经理跳槽,赵亚平被任命为中山支公 司的销售经理。3月,中山支公司总经理辞职,赵亚平又被任命为中 山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售 队伍发生信心危机,人心浮动,公司已走到崩溃的边缘 赵亚平应该怎么办? 【讲授与训练】
3-3 节 决策 75 第三节 决 策 【回顾与说明】 回顾：创造力的来源，创意的寻求方法及如何进行方案的运筹。 说明：第三节的知识体系，以及学习本节的要求，让学生对决策 理论有一个总体认识。 【本节精言】 管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误 的决策南辕北辙。 【走进管理】 【案例 3.3】 1997 年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿 险），在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏 赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有 成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001 年 10 月， 分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。 2002 年 1 月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公 司的销售经理。3 月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中 山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售 队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！ 赵亚平应该怎么办？ 【讲授与训练】
3-3节决策 决策及分类 (一)决策的涵义与重要性 1.决策的涵义 决策是指管理者为实现组织目标,运用科学理论和方法从若干个 可行性方案中选择或综合出优化方案,并加以实施的活动总称。它是 包括决策前提出问题、搜集资料、预测未来、拟定方案、优选以及决 策实施中的追踪等在内的完整过程。 2.决策的重要性 (1)决策是计划职能的核心。 (2)决策事关工作目标能否实现,乃至组织的生存与发展。 (二)决策的类型 1.决策影响的时间: 「长期决策:企业今后发展方向的长远性全局性的重大决策 短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段 投资方向 例:人力资源开发 (长期决策) 组织规模确定 例:日常营销、资源配置、物资采购、贮备等都是短期决策。 2.决策的重要性 战略决策:目标方针确定,产品更新等重大总是的决策 战术决策:战略决策执行过程中的具体决策 业务决策:执行性决策 3.决策主体: 集体决策:多个人一起作出的决策 个人决策:单个人作出的决策 4.决策起点
3-3 节 决策 76 一、决策及分类 (一)决策的涵义与重要性 1.决策的涵义： 决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个 可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。它是 包括决策前提出问题、搜集资料、预测未来、拟定方案、优选以及决 策实施中的追踪等在内的完整过程。 2.决策的重要性。 (1)决策是计划职能的核心。 (2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。 （二）决策的类型 1.决策影响的时间： 短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段 长期决策:企业今后发展方向的长远性,全局性的重大决策 例： 组织规模确定 人力资源开发 投资方向 （长期决策） 例：日常营销、资源配置、物资采购、贮备等都是短期决策。 2.决策的重要性 业务决策 执行性决策 战术决策 战略决策执行过程中的具体决策 战略决策 目标 方针确定 产品更新等重大总是的决策 : : : , , 3.决策主体： 个人决策 单个人作出的决策 集体决策 多个人一起作出的决策 : : 4.决策起点：
3-3节决策 初始决策:零起点决策,从事某种活动或从事该种活动的方案所 进行的初次决策 跟踪决策:非零起点决策,在初始决策的基础上对组织活动的方 向内容,方式的重新调整 初始决策是基于环境的认识:跟踪决策是基于环境的变化。 5程序化决策和非程序化决策 程序化决策解决例行问题;非程序化决策解决例外问题 6.确定型决策、风险型决策和不确定型决策 a.确定型决策:决策者确切知道自然状态的发生,每个方案只有 个确定的结果,方案的选择取决于各个方案的结果的比较 b.风险型决策(随机决策):自然状态不止一种,决策者不能知道 哪些自然状态会发生,便能知道有多少种自然状态及每种自然状态发 生的概率。 c.不确定型决策:不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道 有多少种自然状态,也不能知道每种自然状态发生的概率 【课堂讨论】指出你所接触到的程序化决策与非程序化决策。 二、决策程序 由于决策所要解决的问题复杂多样,决策的程序也不尽相同,但 一般都遵循一些基本程序:1.调查与分析:2.设计备选方案;3.选择 决策方案;4.审查与反馈。 第一步,界定问题、识别机会。要注重考虑组织中人的行为以及 信息的准确与时效。 寻找问题的方法:例外原则法;偏差记录法;组织诊断法。 第二步,明确目标 目标的概念、内容 目标的时间要求 注意的问题了明确各分目标的关系 决策目标的约束条件 决策目标尽量用数量表示 第三步,拟定备选方案。拟定备选方案中注重以下方面:
3-3 节 决策 77 向内容 方式的重新调整 跟踪决策 非零起点决策 在初始决策的基础上对组织活动的方 进行的初次决策 初始决策 零起点决策 从事某种活动或从事该种活动的方案所 , , : , : , 初始决策是基于环境的认识；跟踪决策是基于环境的变化。 5.程序化决策和非程序化决策： 程序化决策解决例行问题；非程序化决策解决例外问题。 6.确定型决策、风险型决策和不确定型决策： a.确定型决策：决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有 一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案的结果的比较。 b.风险型决策（随机决策）：自然状态不止一种，决策者不能知道 哪些自然状态会发生，便能知道有多少种自然状态及每种自然状态发 生的概率。 c.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道 有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。 【课堂讨论】指出你所接触到的程序化决策与非程序化决策。 二、决策程序 由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但 一般都遵循一些基本程序：1.调查与分析；2.设计备选方案；3.选择 决策方案；4.审查与反馈。 第一步，界定问题、识别机会。要注重考虑组织中人的行为以及 信息的准确与时效。 寻找问题的方法：例外原则法；偏差记录法；组织诊断法。 第二步，明确目标。 目标的概念、内容 目标的时间要求 注意的问题 明确各分目标的关系 决策目标的约束条件 决策目标尽量用数量表示 第三步，拟定备选方案。拟定备选方案中注重以下方面：
3-3节决策 举例说明:“霍布森选择”不可行性及我国企业的单方面决策 组织任务 分析环境 改进设想 初步方案 可行方案 组织目标 修改补充 第四步,评估备选方案。评估备选方案应注意: 方案实施的条件是否备,成本情况 方案能给组带来的长,短期利益 方案实施的风险及失败的可能性 第五步,作出决策。决策者要想做出一个好的决定,必须仔细考 察全部事实,确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。 第六步,选择实施战略 制定保证方案实施的措施 确保与方案有关的各种指令能被所有人员充分接受和了解 将决策目标分解,落实到单位或个人 建立工作报告制度,了解方案的进展并及时调整 第七步,监督和评估。职能部门对各层次、各岗位的方案执行情 况进行检査和监督,并将信息反馈给决策者:决策者根据反馈信息对 偏差部分及时采取有效措施:对目标无法实现的应重新确定目标,拟 订可行方案,并进行评估、选择和实施。 三、定性决策方法 运用社会学、心理学、组织行为学,政治学和经济学等有关专业 知识、经验和能力,在决策的各个阶段,据已知情况和资料,提出决 策意见,并作出相应的评价和选择 (一)德尔菲法 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见,决策者将各专家意 见经过多次信息交换,逐步取得一致意见,从而得出决策方案 注意:①选择好专家 ②决定适当的专家组(10~50人)
3-3 节 决策 78 举例说明：“霍布森选择”不可行性及我国企业的单方面决策。 第四步，评估备选方案。评估备选方案应注意： 方案实施的风险及失败 的可能性 方案能给组带来的长 短期利益 方案实施的条件是否备 成本情况 , , 第五步，作出决策。决策者要想做出一个好的决定，必须仔细考 察全部事实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。 第六步，选择实施战略 建立工作报告制度 了解方案的进展 并及时调整 将决策目标分解 落实到单位或个人 确保与方案有关的各种 指令能被所有人员充分 接受和了解 制定保证方案实施的措 施 , , , 第七步，监督和评估。职能部门对各层次、各岗位的方案执行情 况进行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策者根据反馈信息对 偏差部分及时采取有效措施；对目标无法实现的应重新确定目标，拟 订可行方案，并进行评估、选择和实施。 三、定性决策方法 运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业 知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已知情况和资料，提出决 策意见，并作出相应的评价和选择。 （一）德尔菲法 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意 见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。 注意：①选择好专家 ②决定适当的专家组（10~50 人） 修改补充 组织任务 分析环境 组织目标 改进设想 初步方案 可行方案
3-3节决策 ③拟定好意见征询表 (二)兴脑风暴法:(畅谈会法) 将解决某一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不受约束的条件 下,敞开思路,畅所欲言。 原则:①独立思考,开阔思路,不重复别人的意见 ②意见建议越多越好,不受限制 ③对别人的意见不作任何评价 ④可以补充和完善已有的意见 (三)各义小组法(简单作叙述) 四、定量决策方法 (一)确定型决策方法—盈亏平衡分析法 研究决策方案的销量,生产成本与利润之间的函数关系的一种数 量分析方法。 S=PQ S-收入 价格 Q-销量 C=F+VO C-成本F-固定成本Q-产量 盈亏平衡点表示方法 ①以产量Q表示:PQ=FVQ,Q ②以销售收入S表示:Q0=P-V So=PQo=F/(1-VP) ③以生产能力利用率表示:E0=(Q/Q*)×100% Q*表示设计生产能力 ④以达到设计生产能力时的单价P表示: PoQ*=F+VQ*, Po=V+(F/Q *) 【例题】某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元;单位 产品变动成本为10元;产品销价为15元。 求:(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? 200000 15-10>40000
3-3 节 决策 79 ③拟定好意见征询表 （二）兴脑风暴法：（畅谈会法） 将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件 下，敞开思路，畅所欲言。 原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见 ②意见建议越多越好，不受限制 ③对别人的意见不作任何评价 ④可以补充和完善已有的意见 （三）各义小组法（简单作叙述） 四、定量决策方法 （一）确定型决策方法——盈亏平衡分析法 研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数 量分析方法。 = + = C F VQ S PQ 成本 收入 − − C S 固定成本 价格 − − F P 产量 销量 − − Q Q 盈亏平衡点表示方法： ①以产量 Q0表示：PQ0=F+VQ0， P V F Q0 − = ②以销售收入 S0表示： P V F Q0 − = S0=PQ0=F/（1-VP） ③以生产能力利用率表示：E0=(Q0/Q*)×100% Q*表示设计生产能力 ④以达到设计生产能力时的单价 P0表示： P0Q*=F+VQ*， P0=V+（F/Q*） 【例题】某厂生产一种产品。其总固定成本为 200000 元；单位 产品变动成本为 10 元；产品销价为 15 元。 求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? 40000 15 10 200000 = − Q =