5-2节权力与指挥 第二节权力与指挥 【回顾与说明】 回顾:什么是领导,人性假设理论及与之相对应的领导方式 说明:第二节的知识体系,以及学习本节的要求,让学生对权力 与指挥有一个总体认识 【本节精言】 权威是有敌指挥的条件,正确指挥又是权戚形成 的途径。 【走进管理】 如果你是某公司的总经理在周未收到一个重要客户的电话。客户 非常着急因为他们向公司购买的设备出了故障需要紧急更换零部件。 但是这个公司全体人员都下班了。在这种情况下你认为应该采取哪种 做法? A告诉顾客周末找不到人下周——定帮他解决。 B认为这个客户很重要找人很麻烦亲自处理。 C打电话给主管经理让他设法马上处理 D请值班人员打电话给主管经理安排处理。 【讲授与训练】 权力的形成 (一)领导权力 领导的权力广义上来自两个方面: 是来自职位的权力,这是由管理者在组织中所处的地位赋予的 并由法律、制度明文规定,属正式权力。这种权力直接由职务决定其
5-2 节 权力与指挥 125 第二节 权力与指挥 【回顾与说明】 回顾：什么是领导，人性假设理论及与之相对应的领导方式。 说明：第二节的知识体系，以及学习本节的要求，让学生对权力 与指挥有一个总体认识。 【本节精言】 权威是有效指挥的条件，正确指挥又是权威形成 的途径。 【走进管理】 如果你是某公司的总经理,在周末收到一个重要客户的电话。客户 非常着急,因为他们向公司购买的设备出了故障,需要紧急更换零部件。 但是这个公司全体人员都下班了。在这种情况下,你认为应该采取哪种 做法? A.告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决。 B.认为这个客户很重要,找人很麻烦,亲自处理。 C.打电话给主管经理让他设法马上处理。 D.请值班人员打电话给主管经理安排处理。 【讲授与训练】 一、权力的形成 （一）领导权力 领导的权力广义上来自两个方面： 一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的， 并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其
5-2节权力与指挥 大小,以及拥有与丧失。 是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要靠管理者自身素 质及行为赢得的。因职位而拥有的正式权力称为职权,也即狭义上讲 的权力。而个人权力则是包括在广义的权力概念中,它在相当程度上 属威信范畴。 A.职权 拥有一定的职权是领导者发挥影响力的基本因素。 所谓职权,就是处在领导岗位上的人,组织和上级授予他一定的 法定权力(或称行政权力),这种职权使领导者具有支配下级的力量, 凭借职权可以左右被领导者的行为、处境、得失,甚至前途和命运, 并使被领导者产生敬畏感 B.职位权力的特性 1.强制性 强制性表现为领导者凭借权力强制别人按照自己的意愿来做事。 强制性的好处在于效率高,但容易造成下属对权力的抗拒,权利的强 制性是一把双刃剑。 2.潜在性 权力的潜在性是指权力要用在关键时刻,要用在影响力不起作用 的地方,凡事都用权力,权力的效力就不大 3.与职务相关特性 权力与职务相联,首先权力的大小受职务大小的限制,领导者不能超 出职务行使某种权力,也不能在职务范围内不行使权力,用多了叫滥 用权力,用少了叫不负责任。其次有多大的权力就有多大的责任。当一个 领导者,不光意味着权力,更意味着责任(和职务相关的责任)。职责 不光是指你″管的范围。如营销总监的职责不光是对全公司的营销进 行管理,更多的是承担培养的责任,发展的责任,激励的责任。 C权力观 1.传统领导观。职权是有效领导的关键因素,甚至是唯一因素, 有职权就能领导,有权就有影响力。概括为公式就是:领导=权力。 2.现代领导观。著名的管理学家巴纳德称传统的领导观为“权力授 予论”,认为是不正确的,奉行此观念的领导者的影响力可能不存在或 大打折扣。巴纳德提出正确的应当是“权力接受论”,认为当下级和职
5-2 节 权力与指挥 126 大小，以及拥有与丧失。 二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要靠管理者自身素 质及行为赢得的。因职位而拥有的正式权力称为职权，也即狭义上讲 的权力。而个人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上 属威信范畴。 A．职权 拥有一定的职权是领导者发挥影响力的基本因素。 所谓职权，就是处在领导岗位上的人，组织和上级授予他一定的 法定权力（或称行政权力），这种职权使领导者具有支配下级的力量， 凭借职权可以左右被领导者的行为、处境、得失，甚至前途和命运， 并使被领导者产生敬畏感。 B．职位权力的特性 1.强制性 强制性表现为领导者凭借权力强制别人按照自己的意愿来做事。 强制性的好处在于效率高，但容易造成下属对权力的抗拒，权利的强 制性是一把双刃剑。 2.潜在性 权力的潜在性是指权力要用在关键时刻，要用在影响力不起作用 的地方，凡事都用权力，权力的效力就不大。 3.与职务相关特性 权力与职务相联，首先权力的大小受职务大小的限制，领导者不能超 出职务行使某种权力，也不能在职务范围内不行使权力，用多了叫滥 用权力，用少了叫不负责任。其次有多大的权力就有多大的责任。当一个 领导者，不光意味着权力，更意味着责任（和职务相关的责任）。职责 不光是指你"管"的范围。如营销总监的职责不光是对全公司的营销进 行管理，更多的是承担培养的责任，发展的责任，激励的责任。 C.权力观 1.传统领导观。职权是有效领导的关键因素，甚至是唯一因素， 有职权就能领导，有权就有影响力。概括为公式就是：领导=权力。 2.现代领导观。著名的管理学家巴纳德称传统的领导观为“权力授 予论”，认为是不正确的，奉行此观念的领导者的影响力可能不存在或 大打折扣。巴纳德提出正确的应当是“权力接受论”，认为当下级和职
5-2节权力与指挥 工理解领导依靠职权所下达的命令,相信该命令符合组织和个人目标, 且可以办得到的情况下,才能为职工接受,领导才能发挥影响力 后来的学者,发挥巴纳德的“权力接受论”,认为领导者要有效地发挥 影响力,必要的职权是需要的,还要在下级和职工中树立起威信,变 “压服”为“信服”即:领导=权力+威信 所以,领导权力狭义上说是职权,广义上是影响别人行为的能力 包括三个方面:领导者个人的专长权,即产生于领导者所拥有的专门 知识或特殊技能;领导者个人的影响权,即来自于追随者认可的由个 人经历,性格或榜样产生的力量;领导者担任的管理岗位所赋予的管 理制度权力 前两种权力来自领导者个人的品德、知识和专长,是个人威信 主观性较强,领导者权力的发挥若来自这两种,则组织的稳定性将受 到不稳定因素的冲击。后一种来自领导者在组织中的地位,是一种组 织权力、职位权力,具有稳定性。权力是组织权力和个人威信的综合, 是领导者对他人行使影响,使被领导者的行为和态度发生变化,以达 成组织目标的重要手段 D.权力≠影响力 权力与影响力的比较 项 职位权力 影响力 来法定职位,由组织带来规定完全依靠由个人素质、品质、业 源 绩和魅力而来 范|受时空限制,受权限限制不受时空限制,可以超越权限 甚至超越组织的局限 大|不因人而异 因人而异,同一职位的经理,有
5-2 节 权力与指挥 127 工理解领导依靠职权所下达的命令，相信该命令符合组织和个人目标， 且可以办得到的情况下，才能为职工接受，领导才能发挥影响力。 后来的学者，发挥巴纳德的“权力接受论”，认为领导者要有效地发挥 影响力，必要的职权是需要的，还要在下级和职工中树立起威信，变 “压服”为“信服”即：领导=权力+威信。 所以，领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的能力， 包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门 知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来自于追随者认可的由个 人经历，性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管 理制度权力。 前两种权力来自领导者个人的品德、知识和专长，是个人威信， 主观性较强，领导者权力的发挥若来自这两种，则组织的稳定性将受 到不稳定因素的冲击。后一种来自领导者在组织中的地位，是一种组 织权力、职位权力，具有稳定性。权力是组织权力和个人威信的综合， 是领导者对他人行使影响，使被领导者的行为和态度发生变化，以达 成组织目标的重要手段。 D.权力≠影响力 权力与影响力的比较 项 目 职位权力 影响力 来 源 法定职位，由组织带来规定 完全依靠由个人素质、品质、业 绩和魅力而来 范 围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权限， 甚至超越组织的局限 大 不因人而异 因人而异，同一职位的经理，有
5-2节权力与指挥 的有影响力,有的没有 方以行政命令的方式实现,是自觉接受,是种内在的影响 式|一种外在的作用 效|服从、敬畏,也可以调职、追随、信赖、爱戴 果离职的方式逃避 性强制性地影响 自然地影响 E.领导与管理的区别与联系 领导和管理是密切相关的,但它们之间又有明显的区别,是两个 不同的概念。 ①共性:从行为方式看,两者都是一种在组织内部通过影响他人 的协调活动,实现组织目标的过程。从权力的构成看,两者也都是组 织层级的岗位设置的结果。 ②区别:从本质上说,管理是建立在合法的,有报酬的和强制性 权力基础上的对下属命令的 行为。而领导则是可能建立在合法的,有报酬的和强制性的权力 基础上,也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的 基础上,且两者所担负的工作内容不同。 表管理与领导的区别 管理 确定目 编制计划与预算 指明方向、给出战略 标进程为达成目标,制订出详细的步展现未来的远景与目标
5-2 节 权力与指挥 128 小 的有影响力，有的没有 方 式 以行政命令的方式实现，是 一种外在的作用 自觉接受，是一种内在的影响 效 果 服从、敬畏，也可以调职、 离职的方式逃避 追随、信赖、爱戴 性 质 强制性地影响 自然地影响 E.领导与管理的区别与联系 领导和管理是密切相关的，但它们之间又有明显的区别，是两个 不同的概念。 ①共性：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人 的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都是组 织层级的岗位设置的结果。 ②区别：从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性 权力基础上的对下属命令的 行为。而领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力 基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的 基础上，且两者所担负的工作内容不同。 表 管理与领导的区别 管 理 领 导 确 定目 标进 程 编制计划与预算： ·为达成目标，制订出详细的步 指明方向、给出战略： ·展现未来的远景与目标
5-2节权力与指挥 骤和计划进度 指出达到远景与目标的战略 为达到预期目标,进行资源分 配 开发实 组织和配备人员 指导人们 现目标组建所需组织结构及配备人员同协作者沟通,指明方向、路线 所需的规定权责关系 让人们更好理解目标、战略及实 人力和制订具体政策和规程指导行动|现目标后的效益; 网络结建立系统和方法监督完工状指引人们据需要组建工作组、建 况 立合作伙伴关系 执行 控制和解决问题 鼓动和激励 通过具体详细的计划监督进程动员克服改革中的障碍 和结果 鼓动在初具条件的情况下,努力 克服人力与资源的不足,实现改 结果具有一定程度的预见并建立良取得较大进展的改革; 好的秩序 具备进一步改革如用户期望的新 得出各利益所有者如用户、股产品的潜力 东期望的关键效果
5-2 节 权力与指挥 129 骤和计划进度 ·为达到预期目标，进行资源分 配 ·指出达到远景与目标的战略 开发实 现目标 所需的 人力和 网络结 构 组织和配备人员： ·组建所需组织结构及配备人员 ·规定权责关系 ·制订具体政策和规程指导行动 ·建立系统和方法监督完工状 况。 指导人们： ·同协作者沟通，指明方向、路线； ·让人们更好理解目标、战略及实 现目标后的效益； ·指引人们据需要组建工作组、建 立合作伙伴关系。 执 行 控制和解决问题 ·通过具体详细的计划监督进程 和结果 鼓动和激励 ·动员克服改革中的障碍 ·鼓动在初具条件的情况下，努力 克服人力与资源的不足，实现改 革。 结 果 ·具有一定程度的预见并建立良 好的秩序； ·得出各利益所有者如用户、股 东期望的关键效果 ·取得较大进展的改革； ·具备进一步改革如用户期望的新 产品的潜力