课程引言 遝程引言 【本节精言】 管理是掌与握之术。掌以求拓展,握以求合力 创新权变,张弛有度;目标执孝,成功在握 【走进管理】 【案例0.1】 海尔的蓐飞 崛起与发展: 从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业。 创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团,是在引进德国 利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起的。在 海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下,海尔经过十 八年的艰苦奋斗和卓越创新,从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成 为在国内外享有较高美誉的跨国企业 2002年海尔实现全球营业额711亿元,是84年的20000多倍; 2002年,海尔跃居中国电子信息百强之首 18年前,工厂职工不足800人;2002年,海尔不仅职工发展到 了3万人,而且拉动就业人数30多万人
课 程 引 言 2 课 程 引 言 【本节精言】 管理是掌与握之术。掌以求拓展，握以求合力； 创新权变，张弛有度；目标执掌，成功在握。 【走进管理】 【案例 0.1】 海尔的腾飞 崛起与发展： 从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业。 创立于 1984 年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国 利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起的。在 海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十 八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成 为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 2002 年海尔实现全球营业额 711 亿元，是 84 年的 20000 多倍； 2002 年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18 年前，工厂职工不足 800 人；2002 年，海尔不仅职工发展到 了 3 万人，而且拉动就业人数 30 多万人
课程引言 1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在內的86大门类13000多个规格品种 的产品群。在全球,很多家庭都是海尔产品的用户。 “名牌战略”:中国第一品牌 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的,18年 间,海尔的无形资产从无到有,2002年海尔品牌价值评估为489亿 元,跃居中国第一品牌。 海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。 2003年,在国内市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产 品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场,据全球权威消费市场调 查与分析机构 EUROMONITOR最新调查结果显示,海尔集团目前在 全球白色电器制造商中排名第五,海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有 率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔 品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家 在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局 2002年海尔实现海外营业额10亿美元,是中国家电业出口创汇 最多的企业。 海尔发展战略创新的三个阶段
课 程 引 言 3 1984 年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的 86 大门类 13000 多个规格品种 的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。 “名牌战略”：中国第一品牌 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18 年 间，海尔的无形资产从无到有，2002 年海尔品牌价值评估为 489 亿 元，跃居中国第一品牌。 海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。 2003 年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产 品均拥有 30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调 查与分析机构 EUROMONITOR 最新调查结果显示，海尔集团目前在 全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有 率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国 40%的市场份额。海尔产 品已进入欧洲 15 家大连锁店的 12 家、美国 10 家大连锁店的 9 家。 在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。 2002 年海尔实现海外营业额 10 亿美元，是中国家电业出口创汇 最多的企业。 海尔发展战略创新的三个阶段
课程引言 海尔十八年来的高速发展,最主要的就是靠创新。战略创新起着 关键作用 1名牌战略阶段—在1984年到1991年名牌战略期间别的企 业上产量,而海尔扑下身子抓质量,7年时间只做一个冰箱产品,磨 出了一套海尔管理之剑:"OEC管理法”,为未来的发展奠定了坚实的 管理基础 2多元化战略阶段—在1992年到1998年的多元化战略期间 别的企业搞“独生子”,海尔走低成本扩张之路,吃“休克鱼”,建海 尔园,“东方亮了再亮西方”,以无形资产盘活有形资产,成功地实现 了规模的扩张 3国际化战略阶段—在1998年至今的国际化战略阶段, 别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉,偏要到国外喝汤”;而海 尔坚持“先难后易"、“出口创牌”的战略,搭建起了一个国际化企业 的框架 海尔的成功 美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业,并 对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告;英国《金融时 报》评选“亚太地区声望最佳企业”,海尔名列第七;美国科尔尼管理 顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时,张瑞敏也获得了
课 程 引 言 4 海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着 关键作用。 1.名牌战略阶段——在 1984 年到 1991 年名牌战略期间，别的企 业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7 年时间只做一个冰箱产品，磨 出了一套海尔管理之剑：“OEC 管理法”，为未来的发展奠定了坚实的 管理基础； 2.多元化战略阶段——在 1992 年到 1998 年的多元化战略期间， 别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海 尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现 了规模的扩张。 3 国际化战略阶段——在 1998 年至今的国际化战略阶段， 别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海 尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业 的框架。 海尔的成功 美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并 对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国《金融时 报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理 顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了
课程引言 中国企业家目前在全球范围内的最高美誉,1999年12月7日,英国 《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”,张瑞敏荣居第 26位。著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名 单,海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》 杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”, 在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中,海尔集团首席 执行官张瑞敏排在第19位 近年来,海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际 管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例 库,成为全球商学院的通用教材,这在中国企业界是唯的。张瑞敏 本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台—哈佛大 学商学院讲学 海尔人的目标是:进入世界500强,振兴民族工业 登陆海尔网站:htt:/ ww. haier. com/ 【案例0.2】 疯狂护张的代价 中联公司成立于1992年,是经国务院批准注册的国有大公司 注册资金6亿元人民币
课 程 引 言 5 中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999 年 12 月 7 日，英国 《金融时报》评出“全球 30 位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第 26 位。著名的英国《金融时报》发布了 2002 年全球最受尊敬企业名 单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003 年 8 月美国《财富》 杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的 25 名商界领袖”， 在“美国以外全球最具影响力的 25 名商界领袖”中，海尔集团首席 执行官张瑞敏排在第 19 位。 近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际 管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例 库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏 本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大 学商学院讲学。 海尔人的目标是：进入世界 500 强，振兴民族工业！ 登陆海尔网站：http://www.haier .com/ 【案例 0.2】 疯狂扩张的代价 中联公司成立于 1992 年，是经国务院批准注册的国有大公司。 注册资金 6 亿元人民币
课程引言 公司组建伊始,高层领导不是按规律经营,客观地分析主客观环 境,慎重地选择主业,制定正确的战略,脚踏实地地打好公司发展的 基础,而是四处“招兵买马”,急速扩大规模。他们在全国各地迅速地 注册公司,短短一年时间之内,注册二级公司20多个,三级公司50 多个,四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位,资金不足的情况 下,本应采取重点战略,以求在部分项目上取得突破,打下基础后再 进行扩张。然而,该公司却采取分散兵力,盲目扩张的方式 几年过去了,偌大的一个公司,竟没有像样的主业支撑,没有知 名的品牌挑台,在加上内部管理上的混乱,注定难逃失败的厄运。对 其下属的子公司,既没有正确有力的经营战略指导,又没有有效的控 制机制,结果,这些公司经营不力,与总公司的关系也极为不正常。 挣钱的公司失去控制,不挣钱的公司却围着总公司,要贷款,要担保; 欠了债,惹了官事的公司,把官事推给总公司,致使总公司的财务部 曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张,致使公司从1994年 开始,资金周转困难,债台高筑,对下属公司的管理失控,陷入了全 面危机。于是,国务院及主管部门下令该公司内部整顿,收缩战线, 确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司,以无力自救,于1997
课 程 引 言 6 公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环 境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的 基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地 注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司 20 多个，三级公司 50 多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况 下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再 进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式。 几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知 名的品牌挑台，在加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对 其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控 制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。 挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保； 欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部 曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张，致使公司从 1994 年 开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全 面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线， 确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于 1997