目标测评指标 顾客怎样看待我们? 我们必 须擅长什么? 顾客角度 内部业务角度 目标测评指标 目标「测评指标 我们能否继续创造并提高价值? 创新与学习角度 目标测评指标 图1平衡记分卡的评价体系 资料来源:马玉超徐雪霞平衡记分卡的利弊分析与应用研究IN沈阳师范大学学报(社会科学 版).200428,(3) 用途:平衡记分卡是一种战略实施、规划和执行工具,从四个不同的视角,提供了一种 考察价值创造的战略方法:(1)财务视角:从股东角度来看,企业增长、利润率以及风险战略。 (2)客户视角:从顾客角度来看,企业创造价值和差异化的战略。③3)内部运作流程视角:使各 种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。(4).学习和成长视角:优先创造一种支持公司 变化、革新和成长的气候 笔者总结以上观点,认为平衡记分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相 互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为战略 目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理体系。平衡记分卡反映了财务与非财务衡量 方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程的平 衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长 期发展 本文中的平衡记分卡主要对联想集团进行战略的分析,联想集团战略实施成效的分析, 联想集团平衡记分卡的组建,以及联想集团存在的问题和改进策略等问题 (二)学术界对平衡记分卡的相关研究 马玉超和徐雪霞(2004)在《平衡记分卡的利弊分析与应用研究》一文中总结了平衡记 分卡的优点与不足。提出虽然平衡记分卡在国外已广泛应用,但对于中国的企业而言,还是 新生事物,部分实施BSC的企业还出现一系列的问题。所以在借鉴BSC法时一定要以积极正确 的心态去对待,循序渐进地引进 殷俊明、王平心和吴清华(2006)在《平衡记分卡研究述评》中总结了平衡记分卡 相对于传统的业绩评估和企业战略分析模式的创新之处,包括因果关系分析表现在BSC的 各个方面、BSC注重各种利益关系的平衡和在指标选择上的创新。文章还提出了平衡记分
4 顾客怎样看待我们？ 我们必 须擅长什么？ 顾客角度 目标 测评指标 我们能否继续创造并提高价值？ 创新与学习角度 目标 测评指标 图 1 平衡记分卡的评价体系 资料来源：马玉超,徐雪霞.平衡记分卡的利弊分析与应用研究[N]. 沈阳师范大学学报(社会科学 版).2004,28,(3). 用途：平衡记分卡是一种战略实施、规划和执行工具, 从四个不同的视角, 提供了一种 考察价值创造的战略方法:⑴财务视角: 从股东角度来看, 企业增长、利润率以及风险战略。 ⑵客户视角: 从顾客角度来看, 企业创造价值和差异化的战略。⑶内部运作流程视角: 使各 种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。⑷. 学习和成长视角: 优先创造一种支持公司 变化、革新和成长的气候[2]。 笔者总结以上观点，认为平衡记分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相 互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略 目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理体系。平衡记分卡反映了财务与非财务衡量 方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平 衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长 期发展。 本文中的平衡记分卡主要对联想集团进行战略的分析,联想集团战略实施成效的分析, 联想集团平衡记分卡的组建,以及联想集团存在的问题和改进策略等问题。 （二）学术界对平衡记分卡的相关研究 马玉超和徐雪霞（2004）在《平衡记分卡的利弊分析与应用研究》一文中总结了平衡记 分卡的优点与不足。提出虽然平衡记分卡在国外已广泛应用，但对于中国的企业而言，还是 新生事物，部分实施BSC的企业还出现一系列的问题。所以在借鉴BSC法时一定要以积极正确 的心态去对待, 循序渐进地引进。 殷俊明、王平心和吴清华（2006）在《平衡记分卡研究述评》[3]中总结了平衡记分卡 相对于传统的业绩评估和企业战略分析模式的创新之处，包括因果关系分析表现在 BSC 的 各个方面、BSC 注重各种利益关系的平衡和在指标选择上的创新。文章还提出了平衡记分 目标 测评指标 内部业务角度 目标 测评指标
卡在理论体系上和实际应用过程中存在的一些问题,认为我国企业应大胆借鉴国外实施 BSC的经验和教训,积极推进BSC与我国文化和企业自身文化的结合,促进企业经济效益 的增加和竞争能力的提升。 李承子和陈淑珍(2008)在《平衡记分卡在我国的研究应用及存在的问题》中总结了 平衡记分卡在我国企业应用中存在的问题,包括平衡记分卡与企业战略问题、平衡记分卡 考核属性问题、平衡记分卡与企业相关机制问题。他们通过分析这些问题,认为平衡记分 卡产生的效益,可能在近期内不会显著地表现出来,需要企业做好充分准备。 Robert S. Kaplan and David P. Norton(2007)4E <Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System》分析了平衡记分卡如何从四个角度分析企业的战略 如何建立企业的远景目标与战略,围绕平衡记分卡的建立逐步实施企业的战略并达成远景目 标,通过平衡记分卡的数据分析反馈出实行战略时出现的问题,并及时得到改正。 以上几位学者都详细介绍了平衡记分卡的概念和作用,以及它的四维角度。总结了平衡 记分卡的优点与缺点,并针对我国企业在实际应用过程中存在的问题进行探讨和分析。由于 我国企业提出“战略”问题是近几年的事情,缺乏战略目标是我国企业的通病,再加上现在 全球金融危机,我国一些实行国际化战略的企业,必定受到一定的影响。事实上,目前国内 外学术界对金融危机下的我国企业战略进行平衡记分卡的分析相对较少。因此,笔者试着以 各学者的研究成果为基础,以联想集团作为中国企业的一个代表,从平衡记分卡的角度分析 联想集团的国际化战略。引入平衡记分卡的思想对于国际化战略的管理将是非常必要和有效 的。我们所关注的不仅仅是财务表现,还关注企业本身的运作流程、利益相关者的反应、雇 员的目光投向等潜在的因素。如果企业的管理层在国际化战略分析中充分利用平衡记分卡, 不仅可以随时关注国际化成功的关键因素,还可以适当调整原有的计划或改进整合工作,从 而更好地实现相关利益者的长期价值 三、联想集团平衡记分卡的构建 一)联想集团的国际化战略分析 联想集团于1988年4月在人民大会堂召开了向海外进军的誓师大会。联想没有走先产业 化、规模化而后国际化的常规性发展道路,而是确定以国际化带动产业化的发展战略,并规 划了海外发展三步曲。首先,在海外成立一个贸易公司,跨国计算机公司,最后形成规模经 济,股票在海外上市。 1998年联想集团经营额超过170亿元,在连续三年名列全国电子百强第二名后,终于跃 居第一名净资产30亿元,比创建时增长了15,000倍:连续四年保持国内微机销售第一名并 在亚太地区进入前三名联想品牌已价值亿元;联想品牌已价值58亿元。联想已于1996年前向 社会郑重宣告在2010年前进人全球企业500强的宏伟计划及一个新的三步走的战略部署:到 2000年,实现经营额30亿美元:2005年左右,达到100亿美元的经营额,接近世界强的入围 标准:2010年之前,以一个高科技企业的形象,昂首进人世界500家最大企业行列。 联想集团的国际化道路可以分为三个阶段: 第一阶段是2000年初联想初探国际化。联想实行战略联盟,在2001年9月21日联想与
5 卡在理论体系上和实际应用过程中存在的一些问题，认为我国企业应大胆借鉴国外实施 BSC 的经验和教训，积极推进 BSC 与我国文化和企业自身文化的结合，促进企业经济效益 的增加和竞争能力的提升。 李承子和陈淑珍（2008）在《平衡记分卡在我国的研究应用及存在的问题》中总结了 平衡记分卡在我国企业应用中存在的问题，包括平衡记分卡与企业战略问题、平衡记分卡 考核属性问题、平衡记分卡与企业相关机制问题。他们通过分析这些问题，认为平衡记分 卡产生的效益，可能在近期内不会显著地表现出来，需要企业做好充分准备。 Robert S. Kaplan and David P. Norton（2007）在《Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System》[4]分析了平衡记分卡如何从四个角度分析企业的战略， 如何建立企业的远景目标与战略，围绕平衡记分卡的建立逐步实施企业的战略并达成远景目 标，通过平衡记分卡的数据分析反馈出实行战略时出现的问题，并及时得到改正。 以上几位学者都详细介绍了平衡记分卡的概念和作用，以及它的四维角度。总结了平衡 记分卡的优点与缺点，并针对我国企业在实际应用过程中存在的问题进行探讨和分析。由于 我国企业提出“战略”问题是近几年的事情，缺乏战略目标是我国企业的通病，再加上现在 全球金融危机，我国一些实行国际化战略的企业，必定受到一定的影响。事实上，目前国内 外学术界对金融危机下的我国企业战略进行平衡记分卡的分析相对较少。因此，笔者试着以 各学者的研究成果为基础，以联想集团作为中国企业的一个代表，从平衡记分卡的角度分析 联想集团的国际化战略。引入平衡记分卡的思想对于国际化战略的管理将是非常必要和有效 的。我们所关注的不仅仅是财务表现, 还关注企业本身的运作流程、利益相关者的反应、雇 员的目光投向等潜在的因素。如果企业的管理层在国际化战略分析中充分利用平衡记分卡, 不仅可以随时关注国际化成功的关键因素, 还可以适当调整原有的计划或改进整合工作,从 而更好地实现相关利益者的长期价值。 三、联想集团平衡记分卡的构建 （一）联想集团的国际化战略分析 联想集团于1988年4月在人民大会堂召开了向海外进军的誓师大会。联想没有走先产业 化、规模化而后国际化的常规性发展道路，而是确定以国际化带动产业化的发展战略，并规 划了海外发展三步曲。首先，在海外成立一个贸易公司，跨国计算机公司，最后形成规模经 济,股票在海外上市。 1998年联想集团经营额超过170亿元, 在连续三年名列全国电子百强第二名后, 终于跃 居第一名净资产30亿元, 比创建时增长了15，000倍；连续四年保持国内微机销售第一名并 在亚太地区进入前三名联想品牌已价值亿元；联想品牌已价值58亿元。联想已于1996年前向 社会郑重宣告在2010年前进人全球企业500强的宏伟计划及一个新的三步走的战略部署；到 2000年, 实现经营额30亿美元；2005年左右, 达到100亿美元的经营额, 接近世界强的入围 标准；2010年之前, 以一个高科技企业的形象, 昂首进人世界500家最大企业行列[5]。 联想集团的国际化道路可以分为三个阶段： 第一阶段是2000年初联想初探国际化。联想实行战略联盟，在2001 年9 月21 日联想与
香港丰泽电器合作,在香港市场推出其首部家用电脑。联想电脑通过丰泽电器完善的销售网, 在短时间内接触到香港庞大的消费群,但市场反应欠佳,合作消息宣布后的一周内,累计超 额收益率由10%下跌至最低的负6%。 第二阶段是联想开始向多个不同业务发展,选择了与计算机相关的三个业务—一互联 网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。联想在2001年4月23日公布其多元 化的发展策略。但是,经过3年再回来看,从图2可见,2000年后期开始,走势便一直逊 于恒生指数,也落后于其竞争对手HP(惠普)、Del(戴尔)以及IBM;同时,多元化业务 对集团营业额的贡献也不如愿预想中那么大,其营业额无明显的增长(详见图3) LENOVO GROUP +100x 50x 0992,HK Jano1 Janos 图2联想(HK0992)2001年2005年股价趋势图 数据来源:王文静联想走入多元化2001年-2003年[冂].联想集团国际化战略分析.2005:1 20.853 17.450 19992000200120022003 n turnover (HKSM) 图3联想1999年-2003年营业额 数据来源:王文静联想走入多元化2001年-2003年[J.联想集团国际化战略分析.2005:14 第三阶段是联想再探国际化。2003年4月28日,联想集团改换了它沿用15年的标识, 由“ Legend”换成“ Lenovo”,并将其进行了全球注册。2004年3月26日,联想集团在北 京一掷千金以6500万美元与国际奥委会签约成为2008年北京奥运会信息技术设备和服务 的“国际奥委会全球合作伙伴”简称(TOP)。2004年12月8日,联想宣布以12.5亿美元收 购IBM的PC业务,IBM的PC业务营业额在2003年达到120亿美元,收购后联想的PC业务将位 全球第三 表1联想集团20年多元化与国际化发展事件 984年
6 香港丰泽电器合作，在香港市场推出其首部家用电脑。联想电脑通过丰泽电器完善的销售网， 在短时间内接触到香港庞大的消费群，但市场反应欠佳，合作消息宣布后的一周内，累计超 额收益率由10%下跌至最低的负6%。 第二阶段是联想开始向多个不同业务发展，选择了与计算机相关的三个业务——互联 网、IT 业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。联想在2001 年4 月23 日公布其多元 化的发展策略。但是，经过3 年再回来看，从图2 可见，2000 年后期开始，走势便一直逊 于恒生指数，也落后于其竞争对手HP（惠普）、Dell（戴尔）以及IBM；同时，多元化业务 对集团营业额的贡献也不如愿预想中那么大，其营业额无明显的增长（详见图3）。 图 2 联想（HK0992）2001 年-2005 年股价趋势图 数据来源：王文静.联想走入多元化 2001年-2003年[J].联想集团国际化战略分析.2005:14 图 3 联想 1999 年-2003 年营业额 数据来源：王文静.联想走入多元化 2001年-2003年[J].联想集团国际化战略分析.2005:14 第三阶段是联想再探国际化。2003 年4 月28 日，联想集团改换了它沿用15 年的标识， 由“Legend”换成“Lenovo”，并将其进行了全球注册。2004 年3 月26日，联想集团在北 京一掷千金以6500 万美元与国际奥委会签约成为2008 年北京奥运会信息技术设备和服务 的“国际奥委会全球合作伙伴” 简称 (TOP )。2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元收 购IBM的PC业务，IBM的PC业务营业额在2003年达到120亿美元，收购后联想的PC业务将位列 全球第三。 表 1 联想集团 20 年多元化与国际化发展事件[6] 1984 年
l1月1日中国科学院计算所技术发展公司成立(联想集团前身) 1988年 1月15日 共中央书记候补书记温家宝视察公司 6月23日香港联想电脑有限公司与香港导远公司中国技术转让公司合资隆重开 6月 美国贸易团参观公司 8月23日|AST公司总裁参观公司 11月1日香港 Quantum公司开业 10月26日联想系列微机通过鉴定和国家”火炬计划”验收 1990年 公司计算机及软件产品纳入国家计划 8月26日|联想集团软件中心成立 年获得自营进出口权 1993年 联想集团与苹果电脑签订总代理协议 联想集团推出第一太联想586电脑 1994年 香港联想上市 1995年香港联想威龙控股有限公司成立 联想集团与 Motorola公司合作签约 19%6年联想集团与摩托罗拉宜布共同开发零售 MODEM市场 1997年联想集团销量进入亚太十强排名第八 1998年联想集团宣布与母公司北京联想计算机新技术发展公司订立配售及认 购协。协议完成后,联想集团上市公司及母公司筹集资金约45亿 联想集团与IBM签订软件领域全面合作协议 199年据IDC最新报告显示199年第三季联想电脑以8.5%的市场占有率居亚 太市场PC榜首 2000年联想宣布以3537万美金收购赢时通公司40%的股权从而以第一大股东 的身份入主这一财网新首 联想集团分为两大子公司,杨元庆的联想电脑公司”和郭为领军的联想 科技发展公司” 2001年联想集团在香港宣布与技嘉科技股份有限公司一起组建合资公司共同 拓展合同制造业务 2003年联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识" ' Lenovo” 2004年联想集团与亚信科技在京签署协议,联想集团以其IT服务业主体部分 作价3亿元置换亚信公司15%的股权 成功收购IBM的PC事业部 来源:周晓光,汪红丽.从集团财务管理目标看联想收购IBM的PC业务[J.财会通讯·学术.2005(7) 本文采取平衡记分卡的方法对联想集团的并购行为这种国际化战略进行分析,有着重大 的意义。企业并购是企业为实现长期目标、追求利润最大化而采取的一种外部交易型战略 在理论上,企业并购主要是基于一些重要的假设,如协同效应,只有当我们认为并购后能产 生1+1>2的效应时,才考虑并购的扩张行为,但一旦协同效应没有实现,就必然损害股东 的利益:传统上对并购绩效的评价是财务指标,即实现了财务协同效应的并购就被认为是成 功的:在现实中,企业并购是一个复杂的经济现象,其过程则是一个多因素的互动平衡过程 因此对并购绩效的衡量并非仅针对财务目标,应该强调多目标间的平衡
7 11 月 1 日 中国科学院计算所技术发展公司成立（联想集团前身） 1988 年 1 月 15 日 中共中央书记候补书记温家宝视察公司 6 月 23 日 香港联想电脑有限公司与香港导远公司,中国技术转让公司合资隆重开 业 6 月 美国贸易团参观公司 8 月 23 日 AST 公司总裁参观公司 11 月 1 日 香港 Quantum 公司开业 1990 年 10 月 26 日 联想系列微机通过鉴定和国家”火炬计划”验收 1990 年 公司计算机及软件产品纳入国家计划 8 月 26 日 联想集团软件中心成立 1992 年 获得自营进出口权 1993 年 联想集团与苹果电脑签订总代理协议 联想集团推出第一太联想 586 电脑 1994 年 香港联想上市 1995 年 香港联想威龙控股有限公司成立 联想集团与 Motorola 公司合作签约 1996 年 联想集团与摩托罗拉宣布共同开发零售 MODEM 市场 1997 年 联想集团销量进入亚太十强,排名第八 1998 年 联想集团宣布与母公司北京联想计算机新技术发展公司订立配售及认 购协。协议完成后，联想集团上市公司及母公司筹集资金约 4.5 亿 联想集团与 IBM 签订软件领域全面合作协议 1999 年 据IDC最新报告显示,1999年第三季联想电脑以8.5%的市场占有率居亚 太市场 PC 榜首 2000 年 联想宣布以 3537 万美金收购赢时通公司 40%的股权,从而以第一大股东 的身份入主这一财网新首 联想集团分为两大子公司,杨元庆的”联想电脑公司”和郭为领军的”联想 科技发展公司” 2001 年 联想集团在香港宣布与技嘉科技股份有限公司一起组建合资公司,共同 拓展合同制造业务 2003 年 联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识”Lenovo” 2004 年 联想集团与亚信科技在京签署协议, 联想集团以其 IT 服务业主体部分 作价 3 亿元,置换亚信公司 15%的股权 成功收购 IBM 的 PC 事业部 来源：周晓光,汪红丽.从集团财务管理目标看联想收购 IBM 的 PC 业务[J].财会通讯·学术.2005(7) 本文采取平衡记分卡的方法对联想集团的并购行为这种国际化战略进行分析，有着重大 的意义。企业并购是企业为实现长期目标、追求利润最大化而采取的一种外部交易型战略。 在理论上，企业并购主要是基于一些重要的假设，如协同效应，只有当我们认为并购后能产 生1 + 1>2 的效应时, 才考虑并购的扩张行为，但一旦协同效应没有实现，就必然损害股东 的利益；传统上对并购绩效的评价是财务指标，即实现了财务协同效应的并购就被认为是成 功的；在现实中，企业并购是一个复杂的经济现象，其过程则是一个多因素的互动平衡过程。 因此对并购绩效的衡量并非仅针对财务目标，应该强调多目标间的平衡