目录 中文摘要(关键词) 前言 (一)竞争力与核心竞争力 二)连锁经营 三.沃尔玛及其主要竞争对手经营的现状 (一)沃尔玛的经营现状 1.美国市场的经营 2.巴西市场的经营. 3.中国市场的经营 二)沃尔玛主要竞争对手家乐福在中国的现状 四.沃尔玛和家乐福在中国的布局策略分析. 五.沃尔玛和家乐福在中国的营销策略分析. 一)沃尔玛规范化经营VS家乐福本土化经营 在管理制度上 2.在业态选择方面 3.在物流系统方面 4.在商品和服务方面 5.在店址和店面设计方面 22222346666678889 二)小结. 六.理论解析及对策 七.结语. 注释. 10 参考文献 10 致谢 ,,10 英文摘要(关键词). ,11
目录 中文摘要（关键词）..................................................1 一. 前言............................................................1 （一）竞争力与核心竞争力 ........................................1 （二）连锁经营 ..................................................1 三. 沃尔玛及其主要竞争对手经营的现状................................2 （一）沃尔玛的经营现状 ..........................................2 1. 美国市场的经营............................................2 2. 巴西市场的经营............................................2 3. 中国市场的经营............................................2 （二）沃尔玛主要竞争对手家乐福在中国的现状 ......................3 四. 沃尔玛和家乐福在中国的布局策略分析..............................4 五. 沃尔玛和家乐福在中国的营销策略分析..............................6 （一）沃尔玛规范化经营 VS 家乐福本土化经营 .......................6 1. 在管理制度上..............................................6 2. 在业态选择方面............................................6 3. 在物流系统方面............................................6 4. 在商品和服务方面..........................................7 5. 在店址和店面设计方面......................................8 （二）小结 ......................................................8 六. 理论解析及对策..................................................8 七. 结语............................................................9 注释...............................................................10 参考文献...........................................................10 致谢...............................................................10 英文摘要（关键词）.................................................11
沃尔玛在中国的发展预期分析及对策 【摘要】 如今的沃尔玛在中国以外的地区已经达到呼风唤雨的地位,而在中国,即使沃尔玛将中 国市场作为未来发展的重点但其进军的步伐仍然不如预期沃尔玛在中国的表现不甚理想 本文通过分析沃尔玛的全球连锁网络,及营销策略,竞争对手的情况结合所学知识,国际市 场的状况,来分析沃尔玛在中国的营销策略,从而探讨沃尔玛的的问题岀在哪里,应该如何 解决。这个选题对于进入中国的零售企业具有良好的参考价值和实践意义。 【关键词】 沃尔玛;连锁经营;竟争对手;国际市场营销 前言 家便利店在不到60年的时间里一跃成为全球采购额销售额最大的连锁企业,这本身 就是一个奇迹,在这60年的时间里,沃尔玛迎接了一个又一个的挑战,然而在新的时代 沃尔玛紧跟全球热点,进入中国并逐步加大对快速发展的中国的投资,但是效果并不如预期, 甚至处于战略性亏损的境地,完全没有起作为世界零售业盟主应该有的状态,这是值得令人 深思的,所以本文作者尝试着用自己学来的营销知识结合各方面信息做一些研究与预测 二.相关营销理论 (一)竞争力与核心竟争力 企业竞争力就是:在竞争性的市场中,一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效 地向市场(消费者,包括生产性消费者)提供产品或服务,并获得赢利和自身发展的综合素 质。更为简单的说法是,有竞争力的企业是那些短期和长期都有效益和有效率的企业 1990年,美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念,他们认为, 随着世界的发展变化,竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的 成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外 在表现。按照他们给出的定义,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能 或技术。 (二)连锁经营 连锁经营是一种商业组织形式和经营制度,是指经营同类商品或服务的若干个企业,以
1 沃尔玛在中国的发展预期分析及对策 【摘要】 如今的沃尔玛在中国以外的地区已经达到呼风唤雨的地位，而在中国，即使沃尔玛将中 国市场作为未来发展的重点，但其进军的步伐仍然不如预期，沃尔玛在中国的表现不甚理想， 本文通过分析沃尔玛的全球连锁网络，及营销策略，竞争对手的情况结合所学知识，国际市 场的状况，来分析沃尔玛在中国的营销策略，从而探讨沃尔玛的的问题出在哪里，应该如何 解决。这个选题对于进入中国的零售企业具有良好的参考价值和实践意义。 【关键词】 沃尔玛；连锁经营；竞争对手；国际市场营销 一. 前言 一家便利店在不到 60 年的时间里一跃成为全球采购额销售额最大的连锁企业，这本身 就是一个奇迹，在这 60 年的时间里，沃尔玛迎接了一个又一个的挑战，然而在新的时代， 沃尔玛紧跟全球热点，进入中国并逐步加大对快速发展的中国的投资，但是效果并不如预期， 甚至处于战略性亏损的境地，完全没有起作为世界零售业盟主应该有的状态，这是值得令人 深思的，所以本文作者尝试着用自己学来的营销知识结合各方面信息做一些研究与预测。 二. 相关营销理论 （一）竞争力与核心竞争力 企业竞争力就是：在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效 地向市场（消费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素 质。更为简单的说法是，有竞争力的企业是那些短期和长期都有效益和有效率的企业。 1990 年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为， 随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的 成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外 在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能 或技术。 （二）连锁经营 连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以
定的形式组成一个联合体,在整体规划下进行专业化分工,并在分工基础上实施集中化管 理,把独立的经营活动组合成整体的规模经营,从而实现规模效益。 沃尔玛及其主要竞争对手经营的现状 (一)沃尔玛的经营现状 我们先从国外2个有代表性的国家美国和巴西入手,最后再到中国。 1.美国市场的经营 沃尔玛将放慢展店速度,未来开的门市也会比较小型,所以该公司本会计年度(截至明 年1月底)美国资本支出金额预料大幅减少。沃尔玛预估美国事业本会计年度资本支出介于 58亿与64亿美元之间,低于上个会计年度的91亿美元。沃尔玛现估该公司本会计年度将 在美展店191家,该公司去年10月预估的同期间展店家数为195家。卡斯卓莱特表示,沃 尔玛下个会计年度在美展店家数预估介于142与157之间,低于去年10月预估的165家, 该期间美国事业的资本支出预估介于63亿与68亿美元之间。沃尔玛上个会计年度在美展店 224家。沃尔玛往后开的门市将以小店为主,主力是占地约1.5万平方英尺的“ Marketside” 街坊杂货店,至于占地19万平方英尺的大卖场将会少开。沃尔玛虽减少展店,但将更积极 改装美国既有门市,这项计划截至2014年底。沃尔玛上个会计年度用于改装美国门市的费 用为7亿美元,本会计年度花费预估增加为8亿至10亿美元,下个会计年度支出预估介于 16亿与17亿美元之间。 2.巴西市场的经营 世界零售巨头沃尔玛近日宣布,计划在2009年投资至少10亿美元用于拓展巴西业务 这是沃尔玛在巴西有史以来最大的投资。根据沃尔玛周三发布的公告,公司2009年将投资 10亿美元到11.2亿美元用于在巴西新开80到90家门店。这批新的门店将陆续于2009年 投资建成。在发布这一决定之前,巴西总统卢拉刚刚接见了沃尔玛的高管。沃尔玛看中了巴 西政治和社会环境稳定,经济增长的良好势头,并且还拥有一个不断增长中的中产群体。尽 管眼下拉美经济有放缓的势头,但是沃尔玛还是信心十足。沃尔玛巴西总裁 HectorNune表 示,沃尔玛将在巴西进行持续的拓展。 Nunez指出,巴西的经济增长势头依旧被看好,政 和社会环境稳定,“并且还拥有一个不断增长中的中产群体。 巴西是沃尔玛近年向外扩张的重点之一。沃尔玛于1995年进入巴西。在经过几次并购 后,沃尔玛已经成为巴西当地最大的零售商。目前它在巴西的17个州运营318家大小门店, 拥有7万多名员工。在2004年到2007年这4年中,沃尔玛已经在巴西投资了19亿美元 而2008年,沃尔玛在巴西投资7.5亿美元,新建36家门店。 3.中国市场的经营 自从1996年进入中国市场,沃尔玛10多年来始终处于亏损状态,而且其店面扩张速度 也总是落后于计划,沃尔玛在中国发展低于预期,与发达市场相比,中国市场作为新兴市场 的一部分,在沃尔玛全球发展的规划中越发重要。近几年,沃尔玛在发达经济体中前进的脚 步日益放缓,近年席卷全球的金融风暴有强化这一现象的趋势。由于业绩不佳,沃尔玛相继 战略性撤出韩国和德国市场。在沃尔玛的大本营和金融风暴的发源地美国,2007~年全年沃 尔玛新增开店243家,2008年预计将减少为212家,而2009年,这一数字预计将进一步缩 减为157家 2
2 一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管 理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。 三. 沃尔玛及其主要竞争对手经营的现状 （一）沃尔玛的经营现状 我们先从国外 2 个有代表性的国家美国和巴西入手，最后再到中国。 1. 美国市场的经营 沃尔玛将放慢展店速度，未来开的门市也会比较小型，所以该公司本会计年度（截至明 年 1 月底）美国资本支出金额预料大幅减少。沃尔玛预估美国事业本会计年度资本支出介于 58 亿与 64 亿美元之间，低于上个会计年度的 91 亿美元。沃尔玛现估该公司本会计年度将 在美展店 191 家，该公司去年 10 月预估的同期间展店家数为 195 家。卡斯卓莱特表示，沃 尔玛下个会计年度在美展店家数预估介于 142 与 157 之间，低于去年 10 月预估的 165 家， 该期间美国事业的资本支出预估介于 63 亿与 68 亿美元之间。沃尔玛上个会计年度在美展店 224 家。沃尔玛往后开的门市将以小店为主，主力是占地约 1.5 万平方英尺的“Marketside” 街坊杂货店，至于占地 19 万平方英尺的大卖场将会少开。沃尔玛虽减少展店，但将更积极 改装美国既有门市，这项计划截至 2014 年底。沃尔玛上个会计年度用于改装美国门市的费 用为 7 亿美元，本会计年度花费预估增加为 8 亿至 10 亿美元，下个会计年度支出预估介于 16 亿与 17 亿美元之间。 2. 巴西市场的经营 世界零售巨头沃尔玛近日宣布，计划在 2009 年投资至少 10 亿美元用于拓展巴西业务。 这是沃尔玛在巴西有史以来最大的投资。根据沃尔玛周三发布的公告，公司 2009 年将投资 10 亿美元到 11.2 亿美元用于在巴西新开 80 到 90 家门店。这批新的门店将陆续于 2009 年 投资建成。在发布这一决定之前，巴西总统卢拉刚刚接见了沃尔玛的高管。沃尔玛看中了巴 西政治和社会环境稳定，经济增长的良好势头，并且还拥有一个不断增长中的中产群体。尽 管眼下拉美经济有放缓的势头，但是沃尔玛还是信心十足。沃尔玛巴西总裁 HectorNune 表 示，沃尔玛将在巴西进行持续的拓展。Nunez 指出，巴西的经济增长势头依旧被看好，政治 和社会环境稳定，“并且还拥有一个不断增长中的中产群体。” 巴西是沃尔玛近年向外扩张的重点之一。沃尔玛于 1995 年进入巴西。在经过几次并购 后，沃尔玛已经成为巴西当地最大的零售商。目前它在巴西的 17 个州运营 318 家大小门店， 拥有 7 万多名员工。在 2004 年到 2007 年这 4 年中，沃尔玛已经在巴西投资了 19 亿美元。 而 2008 年，沃尔玛在巴西投资 7.5 亿美元，新建 36 家门店。 3. 中国市场的经营 自从 1996 年进入中国市场，沃尔玛 10 多年来始终处于亏损状态，而且其店面扩张速度 也总是落后于计划，沃尔玛在中国发展低于预期，与发达市场相比，中国市场作为新兴市场 的一部分，在沃尔玛全球发展的规划中越发重要。近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚 步日益放缓，近年席卷全球的金融风暴有强化这一现象的趋势。由于业绩不佳，沃尔玛相继 战略性撤出韩国和德国市场。在沃尔玛的大本营和金融风暴的发源地美国，2007 年全年沃 尔玛新增开店 243 家，2008 年预计将减少为 212 家，而 2009 年，这一数字预计将进一步缩 减为 157 家
针对这个问题,沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的 地位。在沃尔玛的“国际市场”投入中,未来5年内将有一大半投入迅速成长的新兴市场 中国零售业的持续发展和对外开放,佐证了沃尔玛将中国市场作为其全球扩张战略中重要 环的规划。1994-2007年,中国批发零售业零售额以年均16.3%的速度稳步增长 根据中国加入WT0协议的规定,2004年12月,中国零售业对外商投资商业企业在地域 股权和数量等方面的限制完全取消。2005年新批准的外资零售企业增幅高达65%,外资在华 扩张迎来了新高潮,目前全球零售企业50强已有40多家在华设立了分店。但是,沃尔玛自 进入中国市场以来,发展速度一直落后于其主要竞争对手、全球第二大零售业巨头家乐福在 中国的发展,近两年扩张虽然提速,仍然明显低于规划和预期。家乐福、沃尔玛分别于1995 1996年进入中国市场,十余年来,家乐福在中国始终领先于沃尔玛。早在2002年前后,家 乐福就已经盈利,是进入中国市场唯一一家盈利的外资零售企业;而沃尔玛至今仍然“战略 性亏损”。2006年底,沃尔玛更换了中国区的首席执行官,此后通过并购和自主开店的方 式加大了在中国市场扩张的力度,但效果仍然低于计划和预期。2007年2月,沃尔玛通过 股权投资收购了好又多超市。2007和2008两年,沃尔玛的开店数量均大幅超过往年,但大 大低于计划。另外2007年以来,沃尔玛加速在中国开店的步伐是为了尽快提升其规模优势, 以更好的发挥其在全球市场打造的核心竞争力,但这一举动受挫于中国政府政策的改变和本 土零售势力的顽强抵抗。在2004年底中国零售业对外资全面开放以后,商务部的态度日趋 平和”,取消了诸多外资的超国民待遇,并力争为本土零售业搭建与沃尔玛、家乐福等外 资零售“公平竞争”的平台。由此可见,沃尔玛在中国的发展并不如预期,现在还处于战略 性亏损,而店面扩张速度也不如人意。 由沃尔玛在以上3国的表现对比,考虑到中国快速发展的经济,我们可以发现,无论是 发展的速度和发展的质量,沃尔玛在中国都做得不如在其他国家地区优秀。 (二)沃尔玛主要竞争对手家乐福在中国的现状 基于家乐福是进入中国市场唯一一家盈利(2002年左右实现盈利)的外资零售企业, 我们就拿家乐福来和沃尔玛做对比分析。由于本文研究的问题是沃尔玛在中国的相关问题, 所以默认一个前提,就是在世界其他地方,沃尔玛做得比家乐福相对要好。 早在1989年,在中国台湾获得成功的家乐福集团就将自己的目光瞄准了中国内地,当 时中国对外资零售业进入国内市场的审批手续非常严格,政府规定外资不准直接进入零售 业,而且合资公司里外资不能控股。但是按照当时的有关条款,合资的商业管理公司是允许 的,不过只能做咨询管理,而不能做投资。这样外国零售业企业要想进驻中国市场,只有通 过合资的商业管理公司,也就是说,家乐福只能做商业管理的输出,而不能真正注资连锁企 业的经营业务。在这样的情况之下,家乐福就与中资的中创商业公司合资注册了家创商业管 理公司,而后中创商业公司又注册了一家名为创益佳商城的商业公司。作为中创商业公司的 全资子公司,创益佳商城此时又把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司,作为家 创商业管理公司大股东的家乐福,就自然而然地介入创益佳商城在国展中心旁的超市连锁店 的业务中去了,并且还打出了家乐福的招牌。就这样通过商城业务的托管,家乐福顺理成章 地介入到中国企业的经营中,进入中国的零售行业。1995年12月,家乐福在北京开设了中 国第1家超级市场,开始抢滩中国大陆市场。在扩张战略上,家乐福坚持其在国际上的一贯 做法,主攻城市市场,在沿海城市和经济发展先发多人,多点进入,攻势咄咄逼人。从1997 年至今短短几年时间,家乐福迅速在中国的大城市建立分店,在上海,深圳,东莞,珠海, 北京,天津,沈阳,武汉,重庆等各大城市的家乐福开一家火一家,东南北中四个区位都己
3 针对这个问题，沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的 地位。在沃尔玛的“国际市场”投入中，未来 5 年内将有一大半投入迅速成长的新兴市场 ， 中国零售业的持续发展和对外开放，佐证了沃尔玛将中国市场作为其全球扩张战略中重要一 环的规划。1994 - 2007 年，中国批发零售业零售额以年均 16.3%的速度稳步增长。 根据中国加入 WTO 协议的规定，2004 年 12 月，中国零售业对外商投资商业企业在地域、 股权和数量等方面的限制完全取消。2005 年新批准的外资零售企业增幅高达 65%，外资在华 扩张迎来了新高潮，目前全球零售企业 50 强已有 40 多家在华设立了分店。但是，沃尔玛自 进入中国市场以来，发展速度一直落后于其主要竞争对手、全球第二大零售业巨头家乐福在 中国的发展，近两年扩张虽然提速，仍然明显低于规划和预期。家乐福、沃尔玛分别于 1995、 1996 年进入中国市场，十余年来，家乐福在中国始终领先于沃尔玛。早在 2002 年前后，家 乐福就已经盈利，是进入中国市场唯一一家盈利的外资零售企业；而沃尔玛至今仍然“战略 性亏损”。2006 年底，沃尔玛更换了中国区的首席执行官，此后通过并购和自主开店的方 式加大了在中国市场扩张的力度，但效果仍然低于计划和预期。2007 年 2 月，沃尔玛通过 股权投资收购了好又多超市。2007 和 2008 两年，沃尔玛的开店数量均大幅超过往年，但大 大低于计划。另外 2007 年以来，沃尔玛加速在中国开店的步伐是为了尽快提升其规模优势， 以更好的发挥其在全球市场打造的核心竞争力，但这一举动受挫于中国政府政策的改变和本 土零售势力的顽强抵抗。在 2004 年底中国零售业对外资全面开放以后，商务部的态度日趋 “平和”，取消了诸多外资的超国民待遇，并力争为本土零售业搭建与沃尔玛、家乐福等外 资零售“公平竞争”的平台。由此可见，沃尔玛在中国的发展并不如预期，现在还处于战略 性亏损，而店面扩张速度也不如人意。 由沃尔玛在以上 3 国的表现对比，考虑到中国快速发展的经济，我们可以发现，无论是 发展的速度和发展的质量，沃尔玛在中国都做得不如在其他国家地区优秀。 （二）沃尔玛主要竞争对手家乐福在中国的现状 基于家乐福是进入中国市场唯一一家盈利（2002 年左右实现盈利）的外资零售企业， 我们就拿家乐福来和沃尔玛做对比分析。由于本文研究的问题是沃尔玛在中国的相关问题， 所以默认一个前提，就是在世界其他地方，沃尔玛做得比家乐福相对要好。 早在 1989 年，在中国台湾获得成功的家乐福集团就将自己的目光瞄准了中国内地，当 时中国对外资零售业进入国内市场的审批手续非常严格，政府规定外资不准直接进入零售 业，而且合资公司里外资不能控股。但是按照当时的有关条款，合资的商业管理公司是允许 的，不过只能做咨询管理，而不能做投资。这样外国零售业企业要想进驻中国市场，只有通 过合资的商业管理公司，也就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资连锁企 业的经营业务。在这样的情况之下，家乐福就与中资的中创商业公司合资注册了家创商业管 理公司，而后中创商业公司又注册了一家名为创益佳商城的商业公司。作为中创商业公司的 全资子公司，创益佳商城此时又把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司，作为家 创商业管理公司大股东的家乐福，就自然而然地介入创益佳商城在国展中心旁的超市连锁店 的业务中去了，并且还打出了家乐福的招牌。就这样通过商城业务的托管，家乐福顺理成章 地介入到中国企业的经营中，进入中国的零售行业。1995 年 12 月，家乐福在北京开设了中 国第 1 家超级市场，开始抢滩中国大陆市场。在扩张战略上，家乐福坚持其在国际上的一贯 做法，主攻城市市场，在沿海城市和经济发展先发多人，多点进入，攻势咄咄逼人。从 1997 年至今短短几年时间，家乐福迅速在中国的大城市建立分店，在上海，深圳，东莞，珠海， 北京，天津，沈阳，武汉，重庆等各大城市的家乐福开一家火一家，东南北中四个区位都已
建立起强大的品牌影响力 家乐福在店面扩张上采取了店铺发展遍地开花,各分店自行采购的做法,以比其竞争对 手更快的速度完成了其在中国的战略布局,打破了常规和连锁经营的管理体制,这是有很大 风险的,但为家乐福赢得了发展的时间。用这样的开店方式,家乐福已经在中国的沿海城市 和经济中心城市基本完成了战略布局,比沃尔玛和麦德龙快了两到三年。这为家乐福贏得了 调整和整合经营管理体制和系统的时间 家乐福在对中国内地市场的战略分析和战略判断上极为成功。家乐福认为,中国内地是 家乐福未来在国际上最大的海外市场,因此对这一市场的进入必须要迅速地完成战略布局 就是在这一战略思想的指导下,家乐福加快了在中国的发展步伐。家乐福在世界上有很多竞 争对手:世界上最大的零售商美国沃尔玛,荷兰的万客隆和德国的麦德龙。但在中国,家乐 福营业额比这三家加起来还多。2008年家乐福的营业额为350亿元人民币左右,同比沃尔 玛为160亿元人民币左右。① 四.沃尔玛和家乐福在中国的布局策略分析 从两巨头进入中国的时间表上看,并没有什么大的差别。1995年,家乐福首先进入上 海,一年之后,沃尔玛的第一家店也在深圳落户,虽然只晚了一年,但到目前为止,沃尔玛 在店面数量方面则远远落后于家乐福。 家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后,但在中国却做到了第一,其成功的原因在于其 鲜明的市场布局策略,如首先抢占上海,而不是广东和北京,最直接的原因就是把总部设在 上海,有利于它们全国市场的战略展开,因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐 射能力都要比深圳和北京强 当初沃尔玛在进入中国时,也曾考虑将上海作为首选之地,但最后在与合作者的谈判失 败后却移师广东的深圳。上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为,这一移师从战略上说 使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场,而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破 (长江走廊),两翼齐飞(南下北上)商业战略要地 沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是:会被人视为是一家区域性公司而 不是世界第一的大公司,而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店 的速度。因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商,在理念和实力 上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局,这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展 速度。 与家乐福比较起来,沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的。这主要是由于以下两方 面的原因造成的 一是两家的经营方式不是一样的,沃尔玛完全以自营为主,而家乐福则巧妙地采取了合 资的方式,因此家乐福避开了不少的政策障碍 二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大,家乐福虽然是第二,但二者并不在一个重量等级 上,这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬,为了控制风险,与政府打交道时多较为谨慎, 因此批一家开一家,而家乐福的体制则更为灵活和机动,船小好调头,甚至善于钻政府的空 子多开店 事实上,家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。据顾教授介绍,家 乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局,打破了常规和连锁经营的管理体制,采取了
4 建立起强大的品牌影响力 家乐福在店面扩张上采取了店铺发展遍地开花，各分店自行采购的做法，以比其竞争对 手更快的速度完成了其在中国的战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，这是有很大 风险的，但为家乐福赢得了发展的时间。用这样的开店方式，家乐福已经在中国的沿海城市 和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年。这为家乐福赢得了 调整和整合经营管理体制和系统的时间。 家乐福在对中国内地市场的战略分析和战略判断上极为成功。家乐福认为，中国内地是 家乐福未来在国际上最大的海外市场，因此对这一市场的进入必须要迅速地完成战略布局。 就是在这一战略思想的指导下，家乐福加快了在中国的发展步伐。家乐福在世界上有很多竞 争对手：世界上最大的零售商美国沃尔玛，荷兰的万客隆和德国的麦德龙。但在中国，家乐 福营业额比这三家加起来还多。2008 年家乐福的营业额为 350 亿元人民币左右，同比沃尔 玛为 160 亿元人民币左右。① 四. 沃尔玛和家乐福在中国的布局策略分析 从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。1995 年，家乐福首先进入上 海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛 在店面数量方面则远远落后于家乐福。 家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其 鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在 上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐 射能力都要比深圳和北京强。 当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失 败后却移师广东的深圳。上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说 使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破 （长江走廊），两翼齐飞（南下北上）商业战略要地。 沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被人视为是一家区域性公司而 不是世界第一的大公司，而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店 的速度。因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商，在理念和实力 上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展 速度。 与家乐福比较起来，沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的。这主要是由于以下两方 面的原因造成的。 一是两家的经营方式不是一样的，沃尔玛完全以自营为主，而家乐福则巧妙地采取了合 资的方式，因此家乐福避开了不少的政策障碍； 二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大，家乐福虽然是第二，但二者并不在一个重量等级 上，这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬，为了控制风险，与政府打交道时多较为谨慎， 因此批一家开一家，而家乐福的体制则更为灵活和机动，船小好调头，甚至善于钻政府的空 子多开店。 事实上，家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。据顾教授介绍，家 乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了