(二)联想集团的战略发展历史与转型状况 1、联想集团的战略发展历史 联想的战略源于联想决策层的战略意识,由此决定着联想的战略转型和战略走向。宏 观而言,联想集团走的路就是一条战略管理的道路。从企业的设立,到逐步的发展变化,甚 至改变经营方向,冲击500强,这一系列的活动都是联想在战略上的发展和转变 ①1984—2000:早期的成功 虽然联想成立之初也有做贸易,但与其他企业不同的地方是,联想心中有着更加长远 的追求与顺势转型的能力。联想自成立到挖掘了第一桶金后,苦苦思索着以后的发展道路, 后由柳传志亲自登门诚聘倪光南,此后的三年内,以倪光南为主,联想连续研制出8种型号 的“联想汉卡”,更新了3个版本,形成了一套功能齐全的“联想式汉字系统”。由此走上 了“技工贸”的发展之路。然而,步入流通的联想并没有像想象的那样有技术就有市场,就 连“功勋卓越”的联想汉卡也不是所有版本都实现了盈利。为什么呢?因为当时的联想没有 市场开拓能力。在反复衡量之后,柳传志带领联想开始实现由科研型队伍向经营型队伍的转 变,走上了“贸工技”之路。转型成功后联想又发起了向科技全面进军的攻势,但是以前以 产品为中心的传统经营方式已经不适合现在的环境,尤其想在中国市场上获得成功,更应该 提高整个产业的服务品质,以增强竞争力。对此,联想提出重心由“技术和产品”向“应用 和服务”转变,制定出由“以产品为导向”到“以客户为导向”的战略转型。当联想从最初 的的电脑代理商到后来的计算机服务商,再到“贸工技”一体化的PC商,联想逐渐成长为 中国大陆PC界的领头羊。 ②20002003:多元化之困 在这辉煌的成就下,联想迎来了不寻常的2001年,当时的联想面临着这样的一种状况, 国际PC巨头大幅度降价,迅速的侵蚀联想的市场份额。而国内的市场环境的竞争也是暗流 涌动,尤其是当时TCL的强势紧追,使联想处于十分尴尬的位置。让我们看下2001年到2003 年中国五大电脑品牌市场占有率
5 （二）联想集团的战略发展历史与转型状况 1、联想集团的战略发展历史 联想的战略源于联想决策层的战略意识，由此决定着联想的战略转型和战略走向。宏 观而言，联想集团走的路就是一条战略管理的道路。从企业的设立，到逐步的发展变化，甚 至改变经营方向，冲击 500 强，这一系列的活动都是联想在战略上的发展和转变。 ①1984——2000：早期的成功 虽然联想成立之初也有做贸易，但与其他企业不同的地方是，联想心中有着更加长远 的追求与顺势转型的能力。联想自成立到挖掘了第一桶金后，苦苦思索着以后的发展道路， 后由柳传志亲自登门诚聘倪光南，此后的三年内，以倪光南为主，联想连续研制出 8 种型号 的“联想汉卡”，更新了 3 个版本，形成了一套功能齐全的“联想式汉字系统”。由此走上 了“技工贸”的发展之路。然而，步入流通的联想并没有像想象的那样有技术就有市场，就 连“功勋卓越”的联想汉卡也不是所有版本都实现了盈利。为什么呢？因为当时的联想没有 市场开拓能力。在反复衡量之后，柳传志带领联想开始实现由科研型队伍向经营型队伍的转 变，走上了“贸工技”之路。转型成功后联想又发起了向科技全面进军的攻势，但是以前以 产品为中心的传统经营方式已经不适合现在的环境，尤其想在中国市场上获得成功，更应该 提高整个产业的服务品质，以增强竞争力。对此，联想提出重心由“技术和产品”向“应用 和服务”转变，制定出由“以产品为导向”到“以客户为导向”的战略转型。当联想从最初 的的电脑代理商到后来的计算机服务商，再到“贸工技”一体化的 PC 商，联想逐渐成长为 中国大陆 PC 界的领头羊。 ②2000——2003：多元化之困 在这辉煌的成就下，联想迎来了不寻常的 2001 年，当时的联想面临着这样的一种状况， 国际 PC 巨头大幅度降价，迅速的侵蚀联想的市场份额。而国内的市场环境的竞争也是暗流 涌动，尤其是当时 TCL 的强势紧追，使联想处于十分尴尬的位置。让我们看下 2001 年到 2003 年中国五大电脑品牌市场占有率：
25.00% 20.00% 15.00% □2002 口2003 10.00% 5.00% 联想 同方 戴尔 图2资料来源:联想集团年报 由图2可以看出,联想的电脑在2001年到2003年中都有下降的迹象,虽然下降的百分 比不是很大,但是其他电脑品牌商的市场占有率是持续的增长,这样此消彼长的情况如果长 期持续下去的话,联想的境况是越来越坎坷。 于是摆在杨元庆面前的突出问题就是如何走出单一的PC格局,但是,要把一个强大的 企业变成一个伟大的企业,这显然不是一件容易的事情。当前就有两条路走,一是走技术加 强,一是走多元化,联想就这样带着过去的荣耀再一次走到了转型的十字路口。面对二选 的问题,很明显的,联想更倾向于走多元化道路,在其2002至2003年的年报中有一段关于 未来展望的话:为更好的促进集团长远的持续增长,新财年集团采取三层业务划分的经营战 略:“即(1)核心业务一一包括商用、家用台式电脑等;(2)成长业务一一包括笔记本、 服务器、移动电话、外围设备、信息安全、数码业务等:(3)种子业务一一包括IT服务 高性能服务器、存储等。集团通过设立三层业务不同的战略目标及经营指标、相应的资源投 入及考核激励计划。集团期望成长、种子业务分别在中期、长期快速增长,逐步转化成为核 心业务,为集团创造持续稳定的增长”。由此可以看出,联想对于走多元化的道路是早有准 备,而且联想也以行动来表明态度,先后的进军了服务器、IT服务、投资、房地产,再加 上自身原有的PC、数码和手机,联想经营的行业种类可谓是丰富多彩,同时,也代表了联 想从此走上了多元化战略的征途。 ③2004—至今:回归与海外扩张 联想在多元化道路上走的并不是一帆风顺,房地产的不景气、DELL的紧紧压迫,还有 后来的联想剥离移动业务,联想的裁员,这都显示联想的多元化道路走的是艰苦万分。所以, 在2004年制定的新规划中,联想做出了“重归PC”的战略决策,把主业重新调整回到没有 太多技术含量的PC制造和销售上,提出要专注业务,“瘦身”多元化,使战线全面收缩。其 中,个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务被定为核心业务,要“举全 公司之力”支持。 下面本文将重点分析联想的多元化战略和后来转型的归核化战略
6 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 联想 方正 同方 戴尔 IBM 2001 2002 2003 图 2 资料来源：联想集团年报 由图 2 可以看出，联想的电脑在 2001 年到 2003 年中都有下降的迹象，虽然下降的百分 比不是很大，但是其他电脑品牌商的市场占有率是持续的增长，这样此消彼长的情况如果长 期持续下去的话，联想的境况是越来越坎坷。 于是摆在杨元庆面前的突出问题就是如何走出单一的 PC 格局，但是，要把一个强大的 企业变成一个伟大的企业，这显然不是一件容易的事情。当前就有两条路走，一是走技术加 强，一是走多元化，联想就这样带着过去的荣耀再一次走到了转型的十字路口。面对二选一 的问题，很明显的，联想更倾向于走多元化道路，在其 2002 至 2003 年的年报中有一段关于 未来展望的话：为更好的促进集团长远的持续增长，新财年集团采取三层业务划分的经营战 略：“即（1）核心业务——包括商用、家用台式电脑等；（2）成长业务——包括笔记本、 服务器、移动电话、外围设备、信息安全、数码业务等；（3）种子业务——包括 IT 服务、 高性能服务器、存储等。集团通过设立三层业务不同的战略目标及经营指标、相应的资源投 入及考核激励计划。集团期望成长、种子业务分别在中期、长期快速增长，逐步转化成为核 心业务，为集团创造持续稳定的增长”。由此可以看出，联想对于走多元化的道路是早有准 备，而且联想也以行动来表明态度，先后的进军了服务器、IT 服务、投资、房地产，再加 上自身原有的 PC、数码和手机，联想经营的行业种类可谓是丰富多彩，同时，也代表了联 想从此走上了多元化战略的征途。 ③2004——至今：回归与海外扩张 联想在多元化道路上走的并不是一帆风顺，房地产的不景气、DELL 的紧紧压迫，还有 后来的联想剥离移动业务，联想的裁员，这都显示联想的多元化道路走的是艰苦万分。所以， 在 2004 年制定的新规划中，联想做出了“重归 PC”的战略决策，把主业重新调整回到没有 太多技术含量的 PC 制造和销售上，提出要专注业务，“瘦身”多元化，使战线全面收缩。其 中，个人电脑及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等）业务被定为核心业务，要“举全 公司之力”支持。 下面本文将重点分析联想的多元化战略和后来转型的归核化战略