构建公司的愿景规划 詹姆斯·G·考林斯杰瑞·I·波拉斯 作者简介 詹姆斯·G·考林斯 (ames C· Collins):《缔造永恒:具有远见卓识的公司的成功习惯》 书的合著者。他经营着一家位于科罗拉多州博可德市的管理研究与教学硏究室。 杰瑞·I·波拉斯( Jerry I· Porras):斯坦福大学商学院组织行为与变革方面的教授。他 是斯坦福大学“高层管理者领导与管理变革项目”的负责人,讲授领导、组织开发、人际动 力课程,并在多家公司中教授MBA课程。波拉斯博士是《趋势分析:一种诊断与管理组织 变革的有力新办法》一书的作者,并且是《缔造永恒:具有远见卓识的公司的成功习惯》 书的合著者,该书已被译成13种文字。他还曾是《管理学会期刊》、《管理学会评论》、《应 用行为科学期刊》、《商业评论》、《组织变革管理期刊》的编委会成员。 内容提要 那些能够持续成功的公司,都保持着稳定不变的核心目的和核心价值观,尽管它们的 经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种能够在“保持”和“变革”之 间进行协调的不可多得的能力(它需要一种有意识的实践训练)是与构建愿景规划的能力密 切相联的。本文作者提供了一种新的规范性框架,给当前模棱两可的“愿景规划”概念补充 了明确和严谨的成分 这种框架包括两个主要成分:核心经营理念和生动的未来前景。核心经营理念包括组 织的核心价值观和核心目的,它是组织在成长和变革的过程中把组织聚合起来的粘合剂。核 心价值观是一个组织的重要和永恒的信条一一即使当这种价值观成为竞争劣势时,组织也会 坚守它:核心目的的组织存在的根本理由 愿景规划框架的第二个成分是生动的未来前景。首先,公司必须确定一个大胆的、可 持续发展的目标:尔后,应该把它用明确、生动的语言表述出来,告诉人们实现它意味着什 么。亨利·福特确定了他的“使汽车大众化”的目标,然后他告诉世界:“当我实现它时… 每个人都将拥有一辆汽车。马将会从我们的马路上消失”一一这是一种跨越时空的想象 不幸的是,对愿景规划的阐述通常是模棱两可的,只会令人感到枯燥乏味。如果管理 者掌握了确认核心经营理念的发现过程,就可以把远景陈述与激励公司更有远见的基本动力 结合起来——也就是那种在不断发展的过程中又能保持其核心不变的动力。 正文 那些能够持续成功的公司,都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的,尽管它们的 经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持 其核心不变的动力,正是使一些公司成为精英企业的原因,诸如惠普公司( Hewlett Packard)、3M公司、强生公司( Johnson& Johnson)、宝洁( Procter& Hamble)默克公司( Merck)、 索尼公司(Sony)、摩托罗拉公司( Mottola)和诺德斯特龙公司( Nordstrom)。它们能够 不断改造自己,一直保持着优异的长期效益。惠普公司的员工早就知道,经营活动、文化规 范和企业战略方面的巨大变化,并不意味着失去了惠普之道(公司的核心原则)的精神。强 生公司不断地对自己的组织结构提出质疑,并改进和修补其生产程序,但同时又维护着自己 体现在经营信条中的理想。1996年,3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业(这一大
1 构建公司的愿景规划 詹姆斯·G·考林斯 杰瑞·I·波拉斯 作者简介 詹姆斯·G·考林斯(James C·Collins)：《缔造永恒：具有远见卓识的公司的成功习惯》 一书的合著者。他经营着一家位于科罗拉多州博可德市的管理研究与教学研究室。 杰瑞·I·波拉斯(Jerry I·Porras)：斯坦福大学商学院组织行为与变革方面的教授。他 是斯坦福大学“高层管理者领导与管理变革项目”的负责人，讲授领导、组织开发、人际动 力课程，并在多家公司中教授 MBA 课程。波拉斯博士是《趋势分析：一种诊断与管理组织 变革的有力新办法》一书的作者，并且是《缔造永恒：具有远见卓识的公司的成功习惯》一 书的合著者，该书已被译成 13 种文字。他还曾是《管理学会期刊》、《管理学会评论》、《应 用行为科学期刊》、《商业评论》、《组织变革管理期刊》的编委会成员。 内容提要 那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心目的和核心价值观，尽管它们的 经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种能够在“保持”和“变革”之 间进行协调的不可多得的能力（它需要一种有意识的实践训练）是与构建愿景规划的能力密 切相联的。本文作者提供了一种新的规范性框架，给当前模棱两可的“愿景规划”概念补充 了明确和严谨的成分。 这种框架包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。核心经营理念包括组 织的核心价值观和核心目的，它是组织在成长和变革的过程中把组织聚合起来的粘合剂。核 心价值观是一个组织的重要和永恒的信条——即使当这种价值观成为竞争劣势时，组织也会 坚守它；核心目的的组织存在的根本理由。 愿景规划框架的第二个成分是生动的未来前景。首先，公司必须确定一个大胆的、可 持续发展的目标；尔后，应该把它用明确、生动的语言表述出来，告诉人们实现它意味着什 么。亨利·福特确定了他的“使汽车大众化”的目标，然后他告诉世界：“当我实现它时…… 每个人都将拥有一辆汽车。马将会从我们的马路上消失”——这是一种跨越时空的想象。 不幸的是，对愿景规划的阐述通常是模棱两可的，只会令人感到枯燥乏味。如果管理 者掌握了确认核心经营理念的发现过程，就可以把远景陈述与激励公司更有远见的基本动力 结合起来——也就是那种在不断发展的过程中又能保持其核心不变的动力。 正文 那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管它们的 经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持 其核心不变的动力，正是使一些公司成为精英企业的原因，诸如惠普公司（Hewlett－ Packard）、3M公司、强生公司（Johnson&Johnson）、宝洁（Procter&Hamble）、默克公司（Merck）、 索尼公司（Sony）、摩托罗拉公司（Mototola）和诺德斯特龙公司（Nordstrom）。它们能够 不断改造自己，一直保持着优异的长期效益。惠普公司的员工早就知道，经营活动、文化规 范和企业战略方面的巨大变化，并不意味着失去了惠普之道（公司的核心原则）的精神。强 生公司不断地对自己的组织结构提出质疑，并改进和修补其生产程序，但同时又维护着自己 体现在经营信条中的理想。1996 年，3M 公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业（这一大
举措震惊了商业新闻界),为的是重新把重点集中在其永恒的核心目的上:创造性地解决那 些悬而未决的难题。我们曾经在《缔造永恒:具有远见卓识的公司的成功习惯》一书中考查 了这些公司,发现它们自1925年以来超出一般股票市场价格地12个百分点。 真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变,哪些东西应该自由地改变:知道哪些 东西可以慷慨地牺牲,哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协 调的不可多得的能力(它需要一种有意识的实践训练),是与构建愿景规划的能力密切相联 的。愿景规划在应该保留什么样的核心内容、应该发展什么样的未来前景方面,给人们提供 了指南。但是,愿景规划又是一个人们用得最多而理解最少的概念。不同的人对它有不同的 理解:根深蒂固的价值观,出类拔萃的成就,令人振奋的目标,社会契约,激励力量,存在 的理由,等等。我们在这里介绍一个概念框架来界定“愿景规划”,给这个时髦但又模棱两 可的概念补充明确性和严谨性,并且为清楚阐述组织中的具有凝聚力的愿景规划提供使用指 南。这一规范性框架是在我们6年来的研究基础上形成的,而且,我们和世界各地的众多高 级经营人员一起,对其进行了提炼和检验 一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分:核心经营理念和生动的未来前景。核心 经营理念,也就是我们结构中的阴,界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在。阴是不 变化的,并且是阳的互补物。阳指的是生动的未来前景,它是我们渴望变成、渴望实现、渴 望创造的东西一一是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西。 核心经营理念 核心经营理念界定了一个组织的经久不衰的特征—一这种特征是组织的稳定标志,它 超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖。事实上,对于建构远见卓 识的公司具有贡献的那些因素中,核心经营理念是最持久、最显著的因素。比尔·休利特在 大卫·帕卡德去世后不久,对他的这位老朋友和事业伙伴这样评价:“对于公司,他留给我 们的最大财富是道德准则,即众所周知的惠普之道”。自从50年前企业刚起步时,惠普之道 的核心经营理念就起着指导作用,它包括这样的内容:对个人的充分尊重,对质量和信誉的 追求,对社区责任的承诺(帕卡德自己给慈 核心经营理念提供了一种能自 善机构遗赠了43亿美元的惠普股票),以及 始至终把组织聚合起来得粘合 种认为公司的存在是为人类的发展和幸 福做出技术贡献的观念。公司的缔造者们 如惠普公司的大卫·帕卡德( David Packard)、索尼公司的井深大( Massaru ibuka)、默克公 司的乔治·默克( George Merck)、3M公司的威廉·麦克奈特( William Mcknight)、摩托罗 拉公司的保罗·加尔文( Paul galvin),他们都懂得,更重要的是知道你是谁,而不是你要 去何方。因为随着我们周围世界的变化,你将要去的地方也会改变。领袖会去世,产品会过 时,市场会变化,新技术会不断涌现,管理时尚也在瞬息万变,但是,在优秀的公司中, 核心经营理念却会成为指导和激励的源泉而永恒不变。核心经营理念是一种在企业成长、分 权、全球扩展、实行产品多元化、开发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂 我们可以把它类比为犹大教义,若干个世纪以来,它把没有祖国的犹太人凝聚在一起,尽管 他们分散在世界各地的犹太人居住区里。也可以把它视为独立宣言中不证自明的真理,或者 是科学学会中永恒的理想和法则,正是它,为了扩展人类知识的共同目的,把世界各国的科 学家集合在一起。在任何有效的愿景规划中,必须体现核心经营理念,而它又包括两个明显 的组成成分:核心价值观,即指导原则和宗旨体系;核心目的,即企业存在的最根本理由。 核心价值观 核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条,它是一小部分不随时间而改变的指导原
2 举措震惊了商业新闻界），为的是重新把重点集中在其永恒的核心目的上：创造性地解决那 些悬而未决的难题。我们曾经在《缔造永恒：具有远见卓识的公司的成功习惯》一书中考查 了这些公司，发现它们自 1925 年以来超出一般股票市场价格地 12 个百分点。 真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些 东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协 调的不可多得的能力（它需要一种有意识的实践训练），是与构建愿景规划的能力密切相联 的。愿景规划在应该保留什么样的核心内容、应该发展什么样的未来前景方面，给人们提供 了指南。但是，愿景规划又是一个人们用得最多而理解最少的概念。不同的人对它有不同的 理解：根深蒂固的价值观，出类拔萃的成就，令人振奋的目标，社会契约，激励力量，存在 的理由，等等。我们在这里介绍一个概念框架来界定“愿景规划”，给这个时髦但又模棱两 可的概念补充明确性和严谨性，并且为清楚阐述组织中的具有凝聚力的愿景规划提供使用指 南。这一规范性框架是在我们 6 年来的研究基础上形成的，而且，我们和世界各地的众多高 级经营人员一起，对其进行了提炼和检验。 一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。核心 经营理念，也就是我们结构中的阴，界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在。阴是不 变化的，并且是阳的互补物。阳指的是生动的未来前景，它是我们渴望变成、渴望实现、渴 望创造的东西——是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西。 核心经营理念 核心经营理念界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志，它 超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖。事实上，对于建构远见卓 识的公司具有贡献的那些因素中，核心经营理念是最持久、最显著的因素。比尔·休利特在 大卫·帕卡德去世后不久，对他的这位老朋友和事业伙伴这样评价：“对于公司，他留给我 们的最大财富是道德准则，即众所周知的惠普之道”。自从 50 年前企业刚起步时，惠普之道 的核心经营理念就起着指导作用，它包括这样的内容：对个人的充分尊重，对质量和信誉的 追求，对社区责任的承诺（帕卡德自己给慈 善机构遗赠了 4.3 亿美元的惠普股票），以及 一种认为公司的存在是为人类的发展和幸 福做出技术贡献的观念。公司的缔造者们， 如惠普公司的大卫·帕卡德（David Packard）、索尼公司的井深大（Massaru Ibuka）、默克公 司的乔治·默克（George Merck）、3M 公司的威廉·麦克奈特（William Mcknight）、摩托罗 拉公司的保罗·加尔文（Paul Galvin），他们都懂得，更重要的是知道你是谁，而不是你要 去何方。因为随着我们周围世界的变化，你将要去的地方也会改变。领袖会去世，产品会过 时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是，在优秀的公司中， 核心经营理念却会成为指导和激励的源泉而永恒不变。核心经营理念是一种在企业成长、分 权、全球扩展、实行产品多元化、开发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂。 我们可以把它类比为犹大教义，若干个世纪以来，它把没有祖国的犹太人凝聚在一起，尽管 他们分散在世界各地的犹太人居住区里。也可以把它视为独立宣言中不证自明的真理，或者 是科学学会中永恒的理想和法则，正是它，为了扩展人类知识的共同目的，把世界各国的科 学家集合在一起。在任何有效的愿景规划中，必须体现核心经营理念，而它又包括两个明显 的组成成分：核心价值观，即指导原则和宗旨体系；核心目的，即企业存在的最根本理由。 核心价值观 核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原 核心经营理念提供了一种能自 始至终把组织聚合起来得粘合 剂
则。核心价值观无需外界的评判,它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。迪斯尼公 司的“丰富想象和有益健康”的核心价值观,并非来自于市场要求,而是来自于创建者的内 在信念。威廉姆·普罗克特和詹姆斯·甘姆保在宝洁公司的文化中注入的“对卓越产品的关 注”,并不是仅仅作为获取成功得战略,而是近乎一种宗教信条。这一价值观在宝洁人中传 递了150年之久。为顾客服务(甚至达到俯首帖耳的地步)这种诺得斯特龙公司的生存之道, 可以追溯到1901年,它比如今的顾客服务时尚要早80年。比尔·休利特和大卫·帕卡德把 对个人的尊重放在最首要的位置上,这一点他们并不是从哪本书中学到的,也不是从哪个管 理大师那里听到的。强生公司的首席执行官拉尔夫·拉森( Ralph S· Larsen)这样说道:“体 现在我们经营宗旨中的核心价值观可能是竞争优势,但这并不是我们拥有它的原因。我们之 所以拥有它,是因为它界定了我们的支持和主张,即便当它成为竞争劣势时,我们也会坚守 关键的一点是,优秀的公司决定把什么样的价值观作为核心,在很大程度上不依赖于 当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素。显然,没有一种放之四海而皆准的核心价 值观体系。一个公司也不一定非把下面这些观念作为核心价值观:顾客服务(索尼公司就不 是);对个人的尊重(迪斯尼公司就不是):质量(沃尔玛公司就不是);市场关注(惠普公 司就不是):团队工作(诺德斯特龙公司就不是)。公司的经营活动和企业战略,可能都围绕 着这些方面,但不一定非把它作为企业存在的本质。另外,优秀的公司也不一定非要有讨人 喜爱的或“以人为本”的核心价值观(尽管很多公司确实有这样的价值观)。关键不在于组 织应当拥有什么样的核心价值观,而在于组织是否拥有核心价值观。 企业一般只有几条核心价值观,常常是三到五条。事实上,我们在研究中发现,对于 那些具有远见卓识的公司,没有一个公司的价值观超过五条一一大多数只有三条或四条(见 下文中“核心价值观是企业的重要信条”)。实际上,我们应该能预料到这一点。只有为数不 多的假条价值观,才能称得上是真正的核心——也就是说,这些价值观是如此基本、如此深 入,即使有所改变,变化也极小 要想确认自己组织的河西价值观,在界定什么样的价值观是真正的核心时必须直言不 讳。如果你的描述超过了五六条,你可能就是把核心价值观(不变化的东西)与经营活动、 企业战略或文化规范(应该充分变化的东西)混为一谈了。记住,价值观必须经得起时间的 考验。当你初步拟定了一个核心价值观的清单后,可以针对每一个项目进行提问:如果环境 改变,我们因为拥有这一核心价值观而受到惩罚时,我们还会保留它吗?如果你不能坦然地 回答“是”,那么它就不是核心价值观,应该排除在考虑之外, 一家高科技公司不知道是否应该把“质量”放在其核心价值观的清单上。于是首席执 行官问道:“假定10年后在我们的市场中质量并不会造成任何差异,假定惟一能引起差异的 因素是纯粹的速度和马力,而不是质量,我们还打算把质量放在核心价值观的清单上吗?” 管理层成员们面面相觑,最终回答“否”,质量是公司战略中的组成部分,质量改进方案 直是促进发展的一种机制,但它不在核心价值观的清单中。 这群高层管理者接下来又对是否应该把“领导潮流的创新”作为核心价值观而争论不 休。首席执行官问道:“是否不论我们周围的世界如何变化,我们都要把创新列在核心价值 观的清单上?”这一次,管理层给出了响亮的肯定回答。这些管理者的观点可以概括如下: 我们要不断地创新,这才是我们的本色。无论是现在还是将来,它对我们真的很重要。如 果我们当前的市场不看重这一点,我们将会寻找看重它的新市场”。“领导潮流的创新”列上 了清单而且将一直保留在清单上。公司不应该为了迎合市场的变化而改变自己的核心价值 观;相反,如果有必要的话,应该改变市场以保持核心价值观。 哪些人应该负责阐述核心价值观?这因公司的规模、年龄、地理分散性的不同而有所 不同。我们通常建议利用所谓的“火星小组”。它是这样操作的:假设邀请你去另一个星球
3 则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。迪斯尼公 司的“丰富想象和有益健康”的核心价值观，并非来自于市场要求，而是来自于创建者的内 在信念。威廉姆·普罗克特和詹姆斯·甘姆保在宝洁公司的文化中注入的“对卓越产品的关 注”，并不是仅仅作为获取成功得战略，而是近乎一种宗教信条。这一价值观在宝洁人中传 递了 150 年之久。为顾客服务（甚至达到俯首帖耳的地步）这种诺得斯特龙公司的生存之道， 可以追溯到 1901 年，它比如今的顾客服务时尚要早 80 年。比尔·休利特和大卫·帕卡德把 对个人的尊重放在最首要的位置上，这一点他们并不是从哪本书中学到的，也不是从哪个管 理大师那里听到的。强生公司的首席执行官拉尔夫·拉森（Ralph S·Larsen）这样说道：“体 现在我们经营宗旨中的核心价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之 所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张，即便当它成为竞争劣势时，我们也会坚守 它。” 关键的一点是，优秀的公司决定把什么样的价值观作为核心，在很大程度上不依赖于 当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素。显然，没有一种放之四海而皆准的核心价 值观体系。一个公司也不一定非把下面这些观念作为核心价值观：顾客服务（索尼公司就不 是）；对个人的尊重（迪斯尼公司就不是）；质量（沃尔玛公司就不是）；市场关注（惠普公 司就不是）；团队工作（诺德斯特龙公司就不是）。公司的经营活动和企业战略，可能都围绕 着这些方面，但不一定非把它作为企业存在的本质。另外，优秀的公司也不一定非要有讨人 喜爱的或“以人为本”的核心价值观（尽管很多公司确实有这样的价值观）。关键不在于组 织应当拥有什么样的核心价值观，而在于组织是否拥有核心价值观。 企业一般只有几条核心价值观，常常是三到五条。事实上，我们在研究中发现，对于 那些具有远见卓识的公司，没有一个公司的价值观超过五条——大多数只有三条或四条（见 下文中“核心价值观是企业的重要信条”）。实际上，我们应该能预料到这一点。只有为数不 多的假条价值观，才能称得上是真正的核心——也就是说，这些价值观是如此基本、如此深 入，即使有所改变，变化也极小。 要想确认自己组织的河西价值观，在界定什么样的价值观是真正的核心时必须直言不 讳。如果你的描述超过了五六条，你可能就是把核心价值观（不变化的东西）与经营活动、 企业战略或文化规范（应该充分变化的东西）混为一谈了。记住，价值观必须经得起时间的 考验。当你初步拟定了一个核心价值观的清单后，可以针对每一个项目进行提问：如果环境 改变，我们因为拥有这一核心价值观而受到惩罚时，我们还会保留它吗？如果你不能坦然地 回答“是”，那么它就不是核心价值观，应该排除在考虑之外。 一家高科技公司不知道是否应该把“质量”放在其核心价值观的清单上。于是首席执 行官问道：“假定 10 年后在我们的市场中质量并不会造成任何差异，假定惟一能引起差异的 因素是纯粹的速度和马力，而不是质量，我们还打算把质量放在核心价值观的清单上吗？” 管理层成员们面面相觑，最终回答“否”，质量是公司战略中的组成部分，质量改进方案一 直是促进发展的一种机制，但它不在核心价值观的清单中。 这群高层管理者接下来又对是否应该把“领导潮流的创新”作为核心价值观而争论不 休。首席执行官问道：“是否不论我们周围的世界如何变化，我们都要把创新列在核心价值 观的清单上？”这一次，管理层给出了响亮的肯定回答。这些管理者的观点可以概括如下： “我们要不断地创新，这才是我们的本色。无论是现在还是将来，它对我们真的很重要。如 果我们当前的市场不看重这一点，我们将会寻找看重它的新市场”。“领导潮流的创新”列上 了清单而且将一直保留在清单上。公司不应该为了迎合市场的变化而改变自己的核心价值 观；相反，如果有必要的话，应该改变市场以保持核心价值观。 哪些人应该负责阐述核心价值观？这因公司的规模、年龄、地理分散性的不同而有所 不同。我们通常建议利用所谓的“火星小组”。它是这样操作的：假设邀请你去另一个星球
再建一个你组织的最佳形象,但你的太空飞船上只有5个人~7个人的座位,你应该派谁去? 你选择的可能是那些最理解你的核心价值观、在同伴中享有最高信誉并且最有能力的人。我 们通常把这5个~7个致力于核心价值观的人组合起来,命名为“火星小组”。当然,他们 最终选择了最值得信赖的代表,这些人能相当出色地完成阐述核心价值观的工作,因为他们 自己就是这些价值观的范本,是公司遗传密码的代表成分 即使是那些由来自于不同文化背景的人员构成的全球性组织,也可以确定一系列共同 的核心价值观。负责阐述核心价值观的人需要回答下面几个问题:你自己把什么样的核心价 值观带到工作当中(这些价值观应当是基本的,无论是否受到奖励,你都会坚持它们)?你 告诉自己的孩子们长大成人后在工作中持有什么样的核心价值观?如果明天早上一觉醒来 你有了足够多的钱,可以后半生不必工作,你会继续坚持这些价值观吗?你能想象得到100 年后这些价值观还会像今天这样有意义吗?如果这些价值观中的一部分内容成为你的竞争 劣势,你是否依然打算坚持它们?如果明天你将在另一个行业中开创一个新企业,你会在新 企业中构建什么样的核心价值观(无论这个企业处于什么行业中)?最后三个问题尤为重要 因为它们是区分应该永恒不变的核心价值观与应该随时改变的经营活动和经营战略的关键。 核心目的 核心经营理念的第二个成分,核心目的,是组织存在的理由。有效的目的反映了人们 在组织中从事工作的理想动力。它并不是仅仅描述组织的产量或目标客户,它抓住的是组织 的灵魂(见下文中“核心目的是公司存在的理由”)。大卫·帕卡德1960年在给惠普员工所 做的演讲中指出,企业目的触及到的是一种除了赚钱之外的,公司存在的更深层理由。帕卡 德说: 我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话说,我们在这里是为了什么?我想,很 多人都以为,公司的存在仅仅是为了赚钱,这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果, 但我们要深入下去,去发现我们存在的真是理由。通过调查,我们最终得出这样的结果:那就是, 群人联合起来,并以一种机构的形式存在,我们称之为公司,从而完成一些单独一个人完成不 了的事情(为社会做出贡献。这种说法虽然听起来显得陈腐过时,但它却是根本……你可以环顾 周围(整个经营世界),并发现人们好像都对赚钱感兴趣,而没有其他兴趣,但其深层的驱动力 在很大程度上来自于要做一些事情的渴望:创造一种产品,提供一种服务。概括而言,是要做一 些有价值的事情。 目的(它至少应该维持100年)不应该和具体目标或企业战略(在100年里应该多次 变化)混为一谈。你可以达到目标或实现战略,但不可能彻底实现目的:它就好像是地平线 上的启明星一一是一种永远的追求,但永远也达不到。不过,虽然目的本身不变化,它却激 励着变化。“目的永远不可能完全实现”这一事实,恰恰意味着组织不可能停止变革和发展 在确认企业目的时,有些公司仅仅描述了当前的产品线或顾客细分,这是错误的。我 们认为,下面这些陈述并不反映有效的目的:“我们的存在得到了政府的许可,我们通过把 抵押活动和投资安全合为一体而加入次级抵押市场。”( Federal National Mortgage Association)“范尼·梅”(这是美国联邦抵押协会的别称,是FNMA发音的拼写形式 译者注),对此阐述要有效得多:“通过不断使房屋所有权大众化来巩固社会结构”。 核心经营理念包括核心价值 我们知道,次级抵押市场的存在历史还 观和核心目的。核心目的是组织 不足百年,但“通过不断使房屋所有权大众 存在的理由而不是具体目标或企 化来巩固社会结构”,却可以成为经久不衰 业战略 的目的,无论世界如何变化。在这一目的的
4 再建一个你组织的最佳形象，但你的太空飞船上只有 5 个人～7 个人的座位，你应该派谁去？ 你选择的可能是那些最理解你的核心价值观、在同伴中享有最高信誉并且最有能力的人。我 们通常把这 5 个～7 个致力于核心价值观的人组合起来，命名为“火星小组”。当然，他们 最终选择了最值得信赖的代表，这些人能相当出色地完成阐述核心价值观的工作，因为他们 自己就是这些价值观的范本，是公司遗传密码的代表成分。 即使是那些由来自于不同文化背景的人员构成的全球性组织，也可以确定一系列共同 的核心价值观。负责阐述核心价值观的人需要回答下面几个问题：你自己把什么样的核心价 值观带到工作当中（这些价值观应当是基本的，无论是否受到奖励，你都会坚持它们）？你 告诉自己的孩子们长大成人后在工作中持有什么样的核心价值观？如果明天早上一觉醒来 你有了足够多的钱，可以后半生不必工作，你会继续坚持这些价值观吗？你能想象得到 100 年后这些价值观还会像今天这样有意义吗？如果这些价值观中的一部分内容成为你的竞争 劣势，你是否依然打算坚持它们？如果明天你将在另一个行业中开创一个新企业，你会在新 企业中构建什么样的核心价值观（无论这个企业处于什么行业中）？最后三个问题尤为重要， 因为它们是区分应该永恒不变的核心价值观与应该随时改变的经营活动和经营战略的关键。 核心目的 核心经营理念的第二个成分，核心目的，是组织存在的理由。有效的目的反映了人们 在组织中从事工作的理想动力。它并不是仅仅描述组织的产量或目标客户，它抓住的是组织 的灵魂（见下文中“核心目的是公司存在的理由”）。大卫·帕卡德 1960 年在给惠普员工所 做的演讲中指出，企业目的触及到的是一种除了赚钱之外的，公司存在的更深层理由。帕卡 德说： 我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话说，我们在这里是为了什么？我想，很 多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果， 但我们要深入下去，去发现我们存在的真是理由。通过调查，我们最终得出这样的结果：那就是， 一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独一个人完成不 了的事情（为社会做出贡献。这种说法虽然听起来显得陈腐过时，但它却是根本……你可以环顾 周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力 在很大程度上来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一 些有价值的事情。[1] 目的（它至少应该维持 100 年）不应该和具体目标或企业战略（在 100 年里应该多次 变化）混为一谈。你可以达到目标或实现战略，但不可能彻底实现目的；它就好像是地平线 上的启明星——是一种永远的追求，但永远也达不到。不过，虽然目的本身不变化，它却激 励着变化。“目的永远不可能完全实现”这一事实，恰恰意味着组织不可能停止变革和发展。 在确认企业目的时，有些公司仅仅描述了当前的产品线或顾客细分，这是错误的。我 们认为，下面这些陈述并不反映有效的目的：“我们的存在得到了政府的许可，我们通过把 抵押活动和投资 安全合为一 体而加入次 级抵押市场 。”（Federal National Mortgage Association）“范尼·梅”（这是美国联邦抵押协会的别称，是 FNMA 发音的拼写形式—— 译者注），对此阐述要有效得多：“通过不断使房屋所有权大众化来巩固社会结构”。 我们知道，次级抵押市场的存在历史还 不足百年，但“通过不断使房屋所有权大众 化来巩固社会结构”，却可以成为经久不衰 的目的，无论世界如何变化。在这一目的的 核心经营理念包括核心价值 观和核心目的。核心目的是组织 存在的理由而不是具体目标或企 业战略
指导和鼓舞下,范尼·梅于90年代初提出了一系列大胆的创造性思想,其中包括:在 5年里减少抵押承包成本的40%,用于开发新系统的方案,在租用过程中消除歧视的方案(承 包试验中由5亿美元支持),并提出了一个大胆的目标:到2000年,从1000万个过去排除 在房屋所有权门外的家庭(少数民族、移民和低收入群体)中获得1万亿美元 样,3M公司在界定自己目的时,也没有用精心修饰的措辞来表达,而是把创造性地 解决那些悬而未决的难题作为永远的追求这个目的常常把3M公司带进新的领域。麦肯锡 公司( Mckinsey Company)的目的不是进行管理咨询,而是帮助企业和政府更为成功]。100 年后,它可能还会包括除咨询之外的其它方法。惠普公司并不因为制造电子计量仪器而存在 而是要通过技术贡献来改善人民的生活—一这个目的使他们远远偏离了最初的制造电子仪 器的思路。你可以想象一下,如果沃尔特·迪斯尼把公司的目的确定为制作动画片,而不是 让人们快乐幸福,我们可能就不会有米老鼠、迪斯尼乐园、 EPCOT中心以及阿纳海姆巨鸭 曲棍球队了 要想了解企业目的,一个有效的方法是“五个为什么”。这种办法是:一开始先对“我 们生产的产品X或我们提供的服务X”进行描述性的说明,然后问:它为什么重要?问五 遍。在回答了几个为什么之后,你会发现,自己开始越来越深入地探索组织的基本目的了。 在与一家市场调研公司合作时,我们利用这种方法对该企业的目的进行了更深入、更 广泛的讨论。高层管理团队首先进行了几个小时的讨论,并形成了对企业目的的如下陈述 尽我们所能,提供最好的市场调硏数据。然后我们问:为什么尽自己所能提供最好的市场调 研数据是重要的?经过讨论,高层管理者的回答在一定程度上反映了对企业目的的更深刻认 识:“尽我们所能提供最好的市场调研数据,可以使我们的顾客更好地了解自己的市场”。进 一步的讨论使这些团队成员认识到,他们的自我价值观感不仅来自于帮助顾客更好地了解自 己的市场,而且来自于对顾客的成功做出的贡献。这种反省最终使该公司明确了自己的目的: 帮助顾客了解自己的市场,从而为顾客的成功做出贡献。头脑中有了这种目的,折价公司现 在进行产品决策时就不是给予“它能卖得出去吗”这种问题上了,而是基于“它能对顾客的 成功有帮助吗”这种考虑了。 无论公司处于什么产业中,“五个为什么”都能帮助它们以一种更有意义的方式设计它 们的工作。一家生产沥青和砾石的公司,可能一开始时会这样说:我们生产沥青和砾石产品 经过几个“为什么”后,它们的结论是:生产沥青和砾石非常重要,因为基础结构的质量在 人们的生活和安全中担负着关键角色;因为在坑坑洼洼的路面上开始不仅令人烦恼,而且很 不安全;因为在劣质混凝土修建的跑道上, 听听优秀公司中的员工对他们成747飞机难以安全着陆;因为用不合标准的 就的谈论一一你很少听到他们谈 材料修建的建筑物会很快破败不堪,而且在 每股的盈利是多少 地震中极易倒塌。经过这些反思,该公司的 目的便浮现出来:通过改进人工结构的质量 而使人们生活得更好。正是由于这种强有力的目的意识,使得加利福尼亚州的花岗岩石公司 ( Granite Rock Company)获得了马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖( Malcolm Baldrige National Award)—这对于一家以岩石开采和沥青生产为业的小型企业来说,绝不是轻而易举的事。 而且,该公司现已成为我们所见到的发展最迅猛、最令人振奋的公司之 值得注意的是,没有一家企业的核心目的会落在“使股东财富最大化”这一范畴中。 核心目的的主要作用是指导和激励,“使股东财富最大化”并不能激励组织中各个层级的人 员,而且它也实在不具有指导作用。对于那些尚未认清真是核心目的的组织来说,“最大化 股东财富”是一种现成的、标准的目的,但它实际上是一个无效的替代品。 优秀公司中的员工在谈到他们的成就时,很少提到他们每股的盈利是多少。摩托罗拉 人谈论的是激动人心的质量改进,以及他们创造的产品对世界的影响:惠普人谈论的是他们
5 指导和鼓舞下，范尼·梅于 90 年代初提出了一系列大胆的创造性思想，其中包括：在 5 年里减少抵押承包成本的 40％，用于开发新系统的方案，在租用过程中消除歧视的方案（承 包试验中由 5 亿美元支持），并提出了一个大胆的目标：到 2000 年，从 1000 万个过去排除 在房屋所有权门外的家庭（少数民族、移民和低收入群体）中获得 1 万亿美元。 同样，3M 公司在界定自己目的时，也没有用精心修饰的措辞来表达，而是把创造性地 解决那些悬而未决的难题作为永远的追求[这个目的常常把 3M 公司带进新的领域。麦肯锡 公司（Mckinsey Company）的目的不是进行管理咨询，而是帮助企业和政府更为成功]。100 年后，它可能还会包括除咨询之外的其它方法。惠普公司并不因为制造电子计量仪器而存在， 而是要通过技术贡献来改善人民的生活——这个目的使他们远远偏离了最初的制造电子仪 器的思路。你可以想象一下，如果沃尔特·迪斯尼把公司的目的确定为制作动画片，而不是 让人们快乐幸福，我们可能就不会有米老鼠、迪斯尼乐园、EPCOT 中心以及阿纳海姆巨鸭 曲棍球队了。 要想了解企业目的，一个有效的方法是“五个为什么”。这种办法是：一开始先对“我 们生产的产品 X 或我们提供的服务 X”进行描述性的说明，然后问：它为什么重要？问五 遍。在回答了几个为什么之后，你会发现，自己开始越来越深入地探索组织的基本目的了。 在与一家市场调研公司合作时，我们利用这种方法对该企业的目的进行了更深入、更 广泛的讨论。高层管理团队首先进行了几个小时的讨论，并形成了对企业目的的如下陈述： 尽我们所能，提供最好的市场调研数据。然后我们问：为什么尽自己所能提供最好的市场调 研数据是重要的？经过讨论，高层管理者的回答在一定程度上反映了对企业目的的更深刻认 识：“尽我们所能提供最好的市场调研数据，可以使我们的顾客更好地了解自己的市场”。进 一步的讨论使这些团队成员认识到，他们的自我价值观感不仅来自于帮助顾客更好地了解自 己的市场，而且来自于对顾客的成功做出的贡献。这种反省最终使该公司明确了自己的目的： 帮助顾客了解自己的市场，从而为顾客的成功做出贡献。头脑中有了这种目的，折价公司现 在进行产品决策时就不是给予“它能卖得出去吗”这种问题上了，而是基于“它能对顾客的 成功有帮助吗”这种考虑了。 无论公司处于什么产业中，“五个为什么”都能帮助它们以一种更有意义的方式设计它 们的工作。一家生产沥青和砾石的公司，可能一开始时会这样说：我们生产沥青和砾石产品。 经过几个“为什么”后，它们的结论是：生产沥青和砾石非常重要，因为基础结构的质量在 人们的生活和安全中担负着关键角色；因为在坑坑洼洼的路面上开始不仅令人烦恼，而且很 不安全；因为在劣质混凝土修建的跑道上， 747 飞机难以安全着陆；因为用不合标准的 材料修建的建筑物会很快破败不堪，而且在 地震中极易倒塌。经过这些反思，该公司的 目的便浮现出来：通过改进人工结构的质量 而使人们生活得更好。正是由于这种强有力的目的意识，使得加利福尼亚州的花岗岩石公司 （Granite Rock Company）获得了马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Award）——这对于一家以岩石开采和沥青生产为业的小型企业来说，绝不是轻而易举的事。 而且，该公司现已成为我们所见到的发展最迅猛、最令人振奋的公司之一。 值得注意的是，没有一家企业的核心目的会落在“使股东财富最大化”这一范畴中。 核心目的的主要作用是指导和激励，“使股东财富最大化”并不能激励组织中各个层级的人 员，而且它也实在不具有指导作用。对于那些尚未认清真是核心目的的组织来说，“最大化 股东财富”是一种现成的、标准的目的，但它实际上是一个无效的替代品。 优秀公司中的员工在谈到他们的成就时，很少提到他们每股的盈利是多少。摩托罗拉 人谈论的是激动人心的质量改进，以及他们创造的产品对世界的影响；惠普人谈论的是他们 听听优秀公司中的员工对他们成 就的谈论——你很少听到他们谈 每股的盈利是多少