迈克尔·波特:战略的选择 2004年6月29日中央电视台经济频道《对话》节目 主嘉宾 迈克尔·波特哈佛商学院终身教授,战略管理大师 特邀嘉宾 姚庆艳红塔集团总裁 何经华用友软件股份有限公司总裁 刘持金泛太平洋管理研究中心董事长厦门大学EMBA联合主任 梁能中欧国际工商学院教授 朴胜虎中欧国际工商学院教授 孙路弘科特勒营销集团中国区髙级营销顾问 苏玉龙PTC参数科技公司北太平洋区副总裁 主持人:观众朋友大家好!这里是中央电视台经济频道,欢迎大家收看我 们今天的《对话》节目。在经济高速发展的今天,企业进入了一个微利时代, 伴随着越来越激烈的竞争,同质化的现象司空见惯,差异化变得越来越难,而 价格大战呢,似乎也总是在愈演愈烈当中不断地推进。于是人们往往看到了许 多这样的现象,在新兴市场上,似乎到处都是机会,可是真正把握住机会的幸 运儿却少之又少,而对很多企业来说,多元化是他们发展和壮大的一条道路, 但与此同时我们看到,掉入多元化陷阱当中的企业也比比皆是。中国己经加入 世贸组织两年多了,可是真正在世界的舞台上能够与狼共舞的中国企业依然很 少。所有的这些事实都告诉我们,在激烈的竞争当中战略变得越来越重要了。 今天我们这期对话节目呢,将会围绕着战略来展开。我们为大家请到了一位嘉 宾,他被称为是竞争战略之父,他就是迈克尔波特先生。好,那现在呢,我们 就用掌声请出迈克尔波特先生。您好!欢迎您!欢迎您来到我们的《对话》 波特先生走出来的时候神采奕奕,很多人都看不出来他其实今天,已经和很多 的中国企业家和很多的学员交流了六个小时了。在这六个小时交流过后,你自 己从他们身上得到的最有用的信息是什么? 波特:我必须说,在座的,就是中国的这些经理呢,他们非常乐意不断地 改善自己,这给我留下很深的印象。以前没有哪一次的听众像这一次的经理们, 这么有意愿有兴趣并且这么积极,这是一段愉快的时光
迈克尔·波特：战略的选择 2004 年 6 月 29 日 中央电视台经济频道《对话》节目 主嘉宾： 迈克尔·波特 哈佛商学院终身教授，战略管理大师 特邀嘉宾： 姚庆艳 红塔集团总裁 何经华 用友软件股份有限公司总裁 刘持金 泛太平洋管理研究中心董事长 厦门大学 EMBA 联合主任 梁 能 中欧国际工商学院教授 朴胜虎 中欧国际工商学院教授 孙路弘 科特勒营销集团中国区高级营销顾问 苏玉龙 PTC 参数科技公司北太平洋区副总裁 主持人：观众朋友大家好！这里是中央电视台经济频道，欢迎大家收看我 们今天的《对话》节目。在经济高速发展的今天，企业进入了一个微利时代， 伴随着越来越激烈的竞争，同质化的现象司空见惯，差异化变得越来越难，而 价格大战呢，似乎也总是在愈演愈烈当中不断地推进。于是人们往往看到了许 多这样的现象，在新兴市场上，似乎到处都是机会，可是真正把握住机会的幸 运儿却少之又少，而对很多企业来说，多元化是他们发展和壮大的一条道路， 但与此同时我们看到，掉入多元化陷阱当中的企业也比比皆是。中国已经加入 世贸组织两年多了，可是真正在世界的舞台上能够与狼共舞的中国企业依然很 少。所有的这些事实都告诉我们，在激烈的竞争当中战略变得越来越重要了。 今天我们这期对话节目呢，将会围绕着战略来展开。我们为大家请到了一位嘉 宾，他被称为是竞争战略之父，他就是迈克尔波特先生。好，那现在呢，我们 就用掌声请出迈克尔波特先生。您好！欢迎您！欢迎您来到我们的《对话》。 波特先生走出来的时候神采奕奕，很多人都看不出来他其实今天，已经和很多 的中国企业家和很多的学员交流了六个小时了。在这六个小时交流过后，你自 己从他们身上得到的最有用的信息是什么？ 波特：我必须说，在座的，就是中国的这些经理呢，他们非常乐意不断地 改善自己，这给我留下很深的印象。以前没有哪一次的听众像这一次的经理们， 这么有意愿有兴趣并且这么积极，这是一段愉快的时光
主持人:好,我们掌声请波特先生就坐。很多关注波特先生理论的朋友呢 定会非常熟悉此刻我们在大屏幕上看到的这个五力模型,这是大家非常熟悉 的一个理论。那么在我们做节目之前也在现场曾经有一个调查,我们问了很多 来自制造业的中国企业家,他们认为目前他们的最大的压力是来自同业的竞争。 那么在这样激烈的竞争之下,他们就特别渴望能够从您这儿得到一些理论上的 指导。其实今天在台下也有非常多的专家,他们对制造业的情形也非常地了解。 关于制造业的发展有着什么样的困惑和希望了解东西?孙先生先来 孙路弘:波特先生您好,在中国非常典型的恐怕就是彩电行业的竞争。那 么我非常凑巧地是今天看到今天的《中国青年报》上关于您的一个描述,说您 讲了一个故事,这个故事是关于加拿大原部落的印第安部落的生存。很多部落 都已经被淘汰了,都已经消失了,他们采用的方法是类似的,只有一个部落留 下来了,您研究了它。您说他们是怎么留下来的呢?因为他们的狩猎方法和决 策方法,用的是在某种仪式上烧一种鹿的骨头,烧出骨头以后看出它的纹路, 从它纹路方面来决策应该怎么去狩猎。那么中国的彩电业非常类似,是集群在 起去竞争。那么假设如果现在我们是一家第六,排行在中国彩电业里面第六 如果请您来做顾问的话,您会给我们一个什么样的见解?我们如何帮助他们找 到一个烧鹿骨的形式找出一个发展方向来? 波特:好吧,当你是很大的公司,当你是第一的公司,那你必须做的事情 是建立规模。所以说你必须加强能帮助你建立规模的那些事情,比如说你可以 做很高层次的研发的工作,因为研发的工作可以贯穿在整个的销售过程中,所 以说你就比小的公司有优势,你可以做更多的研发,你可以负担起更多的研发。 另外一面,一个较小的公司比如说第三或者第四或者第五位的公司,你应该更 注重在个人服务方面,因为在个人服务方面较大的规模就成为了一个劣势了 如果你的规模小一点,你这个服务可以管理得更好,这个服务可以更具有亲和 力,可以更仔细。所以战略的原则是你希望找到一个不同的竞争方式,你们不 希望做同样的事情,因为如果做同样的事情的话,必须要打价格战的。如果你 要打价格战的话,就会让你的利润率下降。所以考虑这些不同的事情就必须要 了解你的地位,你的技能,你可能会得到一个相对的优势每个公司的情况都不 样,没有一个现成的公式。必须有创造力,你必须是一个革新者,你必须创 造一个新的定位,你不能是抄别人的做法。我觉得很多的经理会感到很沮丧, 因为他们想要规则。你就是告诉我怎么做。我总是说没有标准答案,如果这里 有一条规则的话,那会导致失败。因为如果大家都这么做,谁也不会取胜。所 以说战略性的问题很复杂,如果你讲的是运营效益改善的问题,改善你的供货 链或者说生产方面的问题有很多的规则,大家都可以照着做。但是战略这个东 西是一个非常困难的领域,因为是需要有创意的是需要最终的创意,可以有 些框架或者是结构可以指导你的这个创造性,但是最终髙管层必须有创意,必 须有这个胆识才可以做到别人没有做的事情。 主持人:事实上,除了我们现场很多人很关注战略之外,场外的有一些人 他们不是非常关心战略。他们的战略一般就是写在自己公司的墙上,真正在执 行过程当中并没有太多地去考虑这样的战略。如果是你的话看到这样的现象
主持人：好，我们掌声请波特先生就坐。很多关注波特先生理论的朋友呢， 一定会非常熟悉此刻我们在大屏幕上看到的这个五力模型，这是大家非常熟悉 的一个理论。那么在我们做节目之前也在现场曾经有一个调查，我们问了很多 来自制造业的中国企业家，他们认为目前他们的最大的压力是来自同业的竞争。 那么在这样激烈的竞争之下，他们就特别渴望能够从您这儿得到一些理论上的 指导。其实今天在台下也有非常多的专家，他们对制造业的情形也非常地了解。 关于制造业的发展有着什么样的困惑和希望了解东西？孙先生先来。 孙路弘：波特先生您好，在中国非常典型的恐怕就是彩电行业的竞争。那 么我非常凑巧地是今天看到今天的《中国青年报》上关于您的一个描述，说您 讲了一个故事，这个故事是关于加拿大原部落的印第安部落的生存。很多部落 都已经被淘汰了，都已经消失了，他们采用的方法是类似的，只有一个部落留 下来了，您研究了它。您说他们是怎么留下来的呢？因为他们的狩猎方法和决 策方法，用的是在某种仪式上烧一种鹿的骨头，烧出骨头以后看出它的纹路， 从它纹路方面来决策应该怎么去狩猎。那么中国的彩电业非常类似，是集群在 一起去竞争。那么假设如果现在我们是一家第六，排行在中国彩电业里面第六。 如果请您来做顾问的话，您会给我们一个什么样的见解？我们如何帮助他们找 到一个烧鹿骨的形式找出一个发展方向来？ 波特：好吧，当你是很大的公司，当你是第一的公司，那你必须做的事情 是建立规模。所以说你必须加强能帮助你建立规模的那些事情，比如说你可以 做很高层次的研发的工作，因为研发的工作可以贯穿在整个的销售过程中，所 以说你就比小的公司有优势，你可以做更多的研发，你可以负担起更多的研发。 另外一面，一个较小的公司比如说第三或者第四或者第五位的公司，你应该更 注重在个人服务方面，因为在个人服务方面较大的规模就成为了一个劣势了。 如果你的规模小一点，你这个服务可以管理得更好，这个服务可以更具有亲和 力，可以更仔细。所以战略的原则是你希望找到一个不同的竞争方式，你们不 希望做同样的事情，因为如果做同样的事情的话，必须要打价格战的。如果你 要打价格战的话，就会让你的利润率下降。所以考虑这些不同的事情就必须要 了解你的地位，你的技能，你可能会得到一个相对的优势每个公司的情况都不 一样，没有一个现成的公式。必须有创造力，你必须是一个革新者，你必须创 造一个新的定位，你不能是抄别人的做法。我觉得很多的经理会感到很沮丧， 因为他们想要规则。你就是告诉我怎么做。我总是说没有标准答案，如果这里 有一条规则的话，那会导致失败。因为如果大家都这么做，谁也不会取胜。所 以说战略性的问题很复杂，如果你讲的是运营效益改善的问题，改善你的供货 链或者说生产方面的问题有很多的规则，大家都可以照着做。但是战略这个东 西是一个非常困难的领域，因为是需要有创意的是需要最终的创意，可以有一 些框架或者是结构可以指导你的这个创造性，但是最终高管层必须有创意，必 须有这个胆识才可以做到别人没有做的事情。 主持人：事实上，除了我们现场很多人很关注战略之外，场外的有一些人， 他们不是非常关心战略。他们的战略一般就是写在自己公司的墙上，真正在执 行过程当中并没有太多地去考虑这样的战略。如果是你的话看到这样的现象
会怎么样语重心长地告诉他们,战略很重要,你必须要改变现在的这种做法? 波特:你知道非常不幸的是,我们经常看到的情况是,当出现危机才让人 觉醒。出现失败的时候,人们才会重新调整他们对战略的关注。我想真正的这 个挑战怎么来让人们更重视战略,甚至在没有出现危机的时候。我觉得解决这 个问题的方式,就是首先要把你自己和你的最厉害的竞争对手对比一下。不要 跟那些容易的竞争对手比较,要跟这个最厉害的竞争对手对比一下。如果你跟 他们这个对比一下看赢利率方面的情况,看你成功的情况的时候,也许这会迫 使你必须要更加努力的工作,而不是说沾沾自喜了。我认为真正成功的公司他 们都会培养一种渴望独一无二的激情。 主持人:其实我觉得光光希望可能还是不够的,我给您一个小小的建议, 您能不能举出在您接触过的那么多的企业当中,哪一家给你留下的印象最深? 正是因为他们的战略制定得精准,才使得他们在行业当中脱颖而出? 波特:我想一个经典的战略的案例,是戴尔计算机公司的例子。也许大家 都知道戴尔的历史了,戴尔是偶尔发现这个战略的。你知道,迈克尔戴尔先生 是有人来找他,要求他提供一些服务。因此他在学校宿舍里头开始了他的企业。 当时他实际上并没有很远大的理想,实际上有人找他来帮忙,他突然意识到他 们要找的东西,需要的服务,实际上没有任何其他的公司在提供。因此他就想 出了这个直销的模式,你只是根据人家的定单来制造计算机,而不是为了放入 库存。因此基本上是根据客户的要求,制造与众不同的计算机。戴尔只是说提 供计算机而不提供其他的服务,不提供其他设备也没有零售的业务,没有分销 商只是直销。为了使之成功,戴尔就要建立一系列不同的价值链。当然有和客 户打交道的不同的方式了,和其他计算机公司是不一样的,因为其他计算机公 司是通过分销商和增值的分销商来销售的。他们要建立一套不同的物流的系统, 他们是将计算机直接寄给你,而不是让你们到店里面去提货。他必须创造一个 完全不同的制造的方式,因为他必须快速地根据大家的定单来制造计算机,因 此他们实际上运用了集群的概念。如果看一下戴尔的工厂的话,所有的供应商 都在那里,没有延迟、没有库存,他们都是在现场上,每一个小时向生产线上 来交货,而且反应很快。因此在价值链上有一系列的选择,让戴尔来可以很有 效的方式来实施这个直销的方式。我想这是一个极好的例子来说明,一个公司 没有简单地用同样的方式来竞争。同惠普公司、同旧BM公司或者同苹果公司竞 争,他们是找了一个不同的价值趋向是吸引一系列的专门的客户的。他吸引的 这些客户呢,是比较先进的一些客户,就是他们不需要服务,他们有的来自公 司的部门,他们有对芯片的独特要求和功能要求。戴尔做得好的地方是他们 选择了一个二级市场,这个市场会随着时间的推移来逐步扩展的,越来越多的 人会接受戴尔提供的服务价值。当他们能更好地使用计算机的时候,因此这是 个很好的战略,很多其他的在这个行业的公司都希望模仿戴尔的战略,但不 是很成功,因为他们无法成功地创建一个完整的价值链,一个完整的经营的模 式。因此这是一个我们讲到的很棒的案例 主持人:确实,大家也都会认同,现在的这种竞争已经进入到了战略的层 面,一个好的战略呢,并不保证它在执行的时候,同样也是一个好的战略。你
会怎么样语重心长地告诉他们，战略很重要，你必须要改变现在的这种做法？ 波特：你知道非常不幸的是，我们经常看到的情况是，当出现危机才让人 觉醒。出现失败的时候，人们才会重新调整他们对战略的关注。我想真正的这 个挑战怎么来让人们更重视战略，甚至在没有出现危机的时候。我觉得解决这 个问题的方式，就是首先要把你自己和你的最厉害的竞争对手对比一下。不要 跟那些容易的竞争对手比较，要跟这个最厉害的竞争对手对比一下。如果你跟 他们这个对比一下看赢利率方面的情况，看你成功的情况的时候，也许这会迫 使你必须要更加努力的工作，而不是说沾沾自喜了。我认为真正成功的公司他 们都会培养一种渴望独一无二的激情。 主持人：其实我觉得光光希望可能还是不够的，我给您一个小小的建议， 您能不能举出在您接触过的那么多的企业当中，哪一家给你留下的印象最深？ 正是因为他们的战略制定得精准，才使得他们在行业当中脱颖而出？ 波特：我想一个经典的战略的案例，是戴尔计算机公司的例子。也许大家 都知道戴尔的历史了，戴尔是偶尔发现这个战略的。你知道，迈克尔·戴尔先生 是有人来找他，要求他提供一些服务。因此他在学校宿舍里头开始了他的企业。 当时他实际上并没有很远大的理想，实际上有人找他来帮忙，他突然意识到他 们要找的东西，需要的服务，实际上没有任何其他的公司在提供。因此他就想 出了这个直销的模式，你只是根据人家的定单来制造计算机，而不是为了放入 库存。因此基本上是根据客户的要求，制造与众不同的计算机。戴尔只是说提 供计算机而不提供其他的服务，不提供其他设备也没有零售的业务，没有分销 商只是直销。为了使之成功，戴尔就要建立一系列不同的价值链。当然有和客 户打交道的不同的方式了，和其他计算机公司是不一样的，因为其他计算机公 司是通过分销商和增值的分销商来销售的。他们要建立一套不同的物流的系统， 他们是将计算机直接寄给你，而不是让你们到店里面去提货。他必须创造一个 完全不同的制造的方式，因为他必须快速地根据大家的定单来制造计算机，因 此他们实际上运用了集群的概念。如果看一下戴尔的工厂的话，所有的供应商 都在那里，没有延迟、没有库存，他们都是在现场上，每一个小时向生产线上 来交货，而且反应很快。因此在价值链上有一系列的选择，让戴尔来可以很有 效的方式来实施这个直销的方式。我想这是一个极好的例子来说明，一个公司 没有简单地用同样的方式来竞争。同惠普公司、同 IBM 公司或者同苹果公司竞 争，他们是找了一个不同的价值趋向是吸引一系列的专门的客户的。他吸引的 这些客户呢，是比较先进的一些客户，就是他们不需要服务，他们有的来自公 司的 IT 部门，他们有对芯片的独特要求和功能要求。戴尔做得好的地方是他们 选择了一个二级市场，这个市场会随着时间的推移来逐步扩展的，越来越多的 人会接受戴尔提供的服务价值。当他们能更好地使用计算机的时候，因此这是 一个很好的战略，很多其他的在这个行业的公司都希望模仿戴尔的战略，但不 是很成功，因为他们无法成功地创建一个完整的价值链，一个完整的经营的模 式。因此这是一个我们讲到的很棒的案例。 主持人：确实， 大家也都会认同，现在的这种竞争已经进入到了战略的层 面，一个好的战略呢，并不保证它在执行的时候，同样也是一个好的战略。你
觉得在执行的过程当中,我们最需要突破的难点在哪里?因为你已经接触过无 数的企业。 波特:是的,我想我应该这么说吧,常犯的一个错误就是制定了一份战略, 但是并没有广泛地加以宣传。也许高层管理人员了解战略,他们有自己的战略 计划书,他们有他们的会议来讨论战略,他们可能也有一个对战略的普遍理解 但是基层的员工呢?他们可能对这个战略不理解,因为管理层没有花时间,去 把这个战略的内容向大家广泛地宣讲,并没有帮助企业中的每一个部门,将他 们的具体工作和战略的内容结合在一起。我发现如果你不能够很好地宣讲你的 战略是什么的话,那你的销售人员也好,产品开发部门的人员也好,他们真正 想执行这战略就很难了。如果他们不了解这个战略是什么的话,他们只能简单 地去借鉴好的做法,只是遵循行业的标准就是了。我想实施战略上最大的一个 障碍就是要沟通这个战略。 我想第二个最大的障碍就是通常在管理层的一些人,对战略表示不同意, 因此他们可能会点点头说这是我们的战略。但实际上在他们工作的时候,总是 反对这个战略。我也多年来发现你无法让你的单位中存在着这样一些的人,而 且是承担重要职位的人。他们对战略不积极,这些人简单地说必须离开公司 典型的错误就是将这些人保留得太久,首席执行官说,"好,如果我们不断解释 的话,也许最终他们会被说服的。"但是有些人他们是从来是不会改变自己的思 想的,他们觉得这个战略会威胁到他们自己,会使他们在组织中的地位降低。 因此你就会有内部斗争,没有公司能够承受内部斗争,你必须要用你所有的能 量来与你的竞争对手进行战斗。因此我向你们分享这两点心得。 主持人:除了你刚才提到的两个障碍,我还想补充一个障碍。因此在执行 的过程当中,肯定会遇到很多意想不到的困难,当这个事件出现的时候,我们 究竟能不能修改我们曾经制定的战略?在多大的范围当中的修改,您认为是允 许的、是有效的、是可行的? 波特:是的,我认为战略有五个支柱,其中之一就是战略的连续性。那就 是如果你不坚持执行你的战略至少三四年的话,这不能算是一个战略了,因为 很难成功,你无法学到必要的技能也不会学到实施这个战略的最好的方式,除 非你的战略发展得很好,如果你老是变化,你的客户也不会了解你和其他公司 相比有什么不同。,因此需要战略的连续性,但是这并不是说公司就一成不变, 定是需要变的什么东西是要必须稳定的,就是基本的价值取向,就是你要服 服务于谁满足谁的需求,那什么东西是必须要变的呢?那就是你的学习和帮助 你实际的为客户提供价值诉求的能力。因此你要不断地变化,总是要不断地学 习,但是要保持你基本的企业发展方向。 主持人:今天除了我们的专家和学者希望和您交流之外,现场也有一些企 业家,也许他们对这个战略的思考可能会有一些需要和您探讨的东西。来。 何经华:一个问题,请教波特教授,就是说您在演讲里面提到价值,提到 这个差异竞争。其实这个问题很简单,就是说我们怎么样能够做一件一样的事
觉得在执行的过程当中，我们最需要突破的难点在哪里？因为你已经接触过无 数的企业。 波特：是的，我想我应该这么说吧，常犯的一个错误就是制定了一份战略， 但是并没有广泛地加以宣传。也许高层管理人员了解战略，他们有自己的战略 计划书，他们有他们的会议来讨论战略，他们可能也有一个对战略的普遍理解。 但是基层的员工呢？他们可能对这个战略不理解，因为管理层没有花时间，去 把这个战略的内容向大家广泛地宣讲，并没有帮助企业中的每一个部门，将他 们的具体工作和战略的内容结合在一起。我发现如果你不能够很好地宣讲你的 战略是什么的话，那你的销售人员也好，产品开发部门的人员也好，他们真正 想执行这战略就很难了。如果他们不了解这个战略是什么的话，他们只能简单 地去借鉴好的做法，只是遵循行业的标准就是了。我想实施战略上最大的一个 障碍就是要沟通这个战略。 我想第二个最大的障碍就是通常在管理层的一些人，对战略表示不同意， 因此他们可能会点点头说这是我们的战略。但实际上在他们工作的时候，总是 反对这个战略。我也多年来发现你无法让你的单位中存在着这样一些的人，而 且是承担重要职位的人。他们对战略不积极，这些人简单地说必须离开公司。 典型的错误就是将这些人保留得太久，首席执行官说，"好，如果我们不断解释 的话，也许最终他们会被说服的。"但是有些人他们是从来是不会改变自己的思 想的，他们觉得这个战略会威胁到他们自己，会使他们在组织中的地位降低。 因此你就会有内部斗争，没有公司能够承受内部斗争，你必须要用你所有的能 量来与你的竞争对手进行战斗。因此我向你们分享这两点心得。 主持人：除了你刚才提到的两个障碍，我还想补充一个障碍。因此在执行 的过程当中，肯定会遇到很多意想不到的困难，当这个事件出现的时候，我们 究竟能不能修改我们曾经制定的战略？在多大的范围当中的修改，您认为是允 许的、是有效的、是可行的？ 波特：是的，我认为战略有五个支柱，其中之一就是战略的连续性。那就 是如果你不坚持执行你的战略至少三四年的话，这不能算是一个战略了，因为 很难成功，你无法学到必要的技能也不会学到实施这个战略的最好的方式，除 非你的战略发展得很好，如果你老是变化，你的客户也不会了解你和其他公司 相比有什么不同。，因此需要战略的连续性，但是这并不是说公司就一成不变， 一定是需要变的什么东西是要必须稳定的，就是基本的价值取向，就是你要服 服务于谁满足谁的需求，那什么东西是必须要变的呢？那就是你的学习和帮助 你实际的为客户提供价值诉求的能力。因此你要不断地变化，总是要不断地学 习，但是要保持你基本的企业发展方向。 主持人：今天除了我们的专家和学者希望和您交流之外，现场也有一些企 业家，也许他们对这个战略的思考可能会有一些需要和您探讨的东西。来。 何经华：一个问题，请教波特教授，就是说您在演讲里面提到价值，提到 这个差异竞争。其实这个问题很简单，就是说我们怎么样能够做一件一样的事
情做得比别人好? 波特:你知道我必须提出三件事。 第一,中国的公司需要了解投资的回报,应该是第一个首要的要务。中国 的公司必须以赢利为中心进行管理,不这么做的话呢,是不可能有好的战略的。 因为如果你想做的事情只是不断地增长,你就会面临很大的诱惑,让你来不断 地通过降价,来满足所有客户的需求,就会损害到你的经营模式和你的差异化 战略。但是如果你把企业的赢利设成你的第一目标,而增长设成你的第二目标, 这就会帮助你做较正确的决策。 第二,中国的公司今天需要远离仅仅在价格上的竞争,模仿别人的东西仅 仅是打价格战,如果要做到这一点,中国经理需要在竞争上更成熟。我认为这 里有一个学习的过程,我们在很多发展中国家都看到这个情况,在初期的时候 呢,重点实际上都是在放在西方公司做一些什么事情,跨国公司在做一些什么 事情,按照他们的模式来事情,然后接下来就展开价格战。但是在成熟的公司 中,管理人员会考虑到确实市场是有细分的,你们是可以建立很独特的品牌和 独特的服务。作为经理来说是愿意做出这些抉择的,这就是我想讲的头三个非 常重要的内容。 主持人:不过在座的哪一位教授,能够把刚才的这番理论和我们目前中国 的制造业的某一种现实情况做一番结合,让我们对它有更好的理解呢? 苏玉龙:那以最近发生的手机行业而言,像摩托罗拉,还有三星等等,在 近几个季度大幅超越了这个诺基亚,这个情况他们采用的一些策略,可能就是 一个相当于一个差异性。在去年我本人跟三星在联系的时候,还有LG等等, 他们就要推出一百个新的型号,他们的产品系列包括的东西,它采用的策略跟 诺基亚是不一样的。因为一个策略的差异,他们有很大的一个不同的结果。但 是问题来了,我们在制造业当中,国内的家电厂也想投手机,也想搞发展。但 是呢,它是不是能够做得到?常常有战略没有执行的方式,有战略而做不到 那在这个方面,是不是请波特教授针对这个东西,给我们稍微做一个指导,如 何能够更实际地落实?好吗?谢谢 波特:我们今天讲的一个重要的原则,就是运营效益,或者叫做执行和战略定 位之间的区别。所以我觉得挑战是要双管齐下,常见的问题就是只重视提高运 营效益而忽视了战略,我现在想说的事情,这样是不能取得成功的。如果你只 是改善运营效益是不可能取得很大的优势,因为其他的公司也会做同样的事情, 你们的重点应当是放在战略方面,显而易见,如果生产效率极低,如果在∏方 面非常落后,或者你的服务效率低下,战略是没有意义的。这些事情必须同时 做。我同意这种说法,中国的很多公司,确实是有很长的路子要走,这是很自 然的,在这个发展阶段是很自然的。因为相对来说你们的公司水平比较低,你 们不必就是像日本、韩国那样在营运方面效率那么高。但是如果你要想就是你 们的繁荣度提高,要想具有更大的竞争力的话,就必须在运营方面赶上去,而 且就必须开始发展一些非常有特色的战略,这是经济发展的一个最基本的一个
情做得比别人好？ 波特：你知道我必须提出三件事。 第一，中国的公司需要了解投资的回报，应该是第一个首要的要务。中国 的公司必须以赢利为中心进行管理，不这么做的话呢，是不可能有好的战略的。 因为如果你想做的事情只是不断地增长，你就会面临很大的诱惑，让你来不断 地通过降价，来满足所有客户的需求，就会损害到你的经营模式和你的差异化 战略。但是如果你把企业的赢利设成你的第一目标，而增长设成你的第二目标， 这就会帮助你做较正确的决策。 第二，中国的公司今天需要远离仅仅在价格上的竞争，模仿别人的东西仅 仅是打价格战，如果要做到这一点，中国经理需要在竞争上更成熟。我认为这 里有一个学习的过程，我们在很多发展中国家都看到这个情况，在初期的时候 呢，重点实际上都是在放在西方公司做一些什么事情，跨国公司在做一些什么 事情，按照他们的模式来事情，然后接下来就展开价格战。但是在成熟的公司 中，管理人员会考虑到确实市场是有细分的，你们是可以建立很独特的品牌和 独特的服务。作为经理来说是愿意做出这些抉择的，这就是我想讲的头三个非 常重要的内容。 主持人：不过在座的哪一位教授，能够把刚才的这番理论和我们目前中国 的制造业的某一种现实情况做一番结合，让我们对它有更好的理解呢？ 苏玉龙：那以最近发生的手机行业而言，像摩托罗拉，还有三星等等，在 近几个季度大幅超越了这个诺基亚，这个情况他们采用的一些策略，可能就是 一个相当于一个差异性。在去年我本人跟三星在联系的时候，还有 LG 等等， 他们就要推出一百个新的型号，他们的产品系列包括的东西，它采用的策略跟 诺基亚是不一样的。因为一个策略的差异，他们有很大的一个不同的结果。但 是问题来了，我们在制造业当中，国内的家电厂也想投手机，也想搞发展。但 是呢，它是不是能够做得到？常常有战略没有执行的方式，有战略而做不到。 那在这个方面，是不是请波特教授针对这个东西，给我们稍微做一个指导，如 何能够更实际地落实？好吗？谢谢。 波特：我们今天讲的一个重要的原则，就是运营效益，或者叫做执行和战略定 位之间的区别。所以我觉得挑战是要双管齐下，常见的问题就是只重视提高运 营效益而忽视了战略，我现在想说的事情，这样是不能取得成功的。如果你只 是改善运营效益是不可能取得很大的优势，因为其他的公司也会做同样的事情， 你们的重点应当是放在战略方面，显而易见，如果生产效率极低，如果在 IT 方 面非常落后，或者你的服务效率低下，战略是没有意义的。这些事情必须同时 做。我同意这种说法，中国的很多公司，确实是有很长的路子要走，这是很自 然的，在这个发展阶段是很自然的。因为相对来说你们的公司水平比较低，你 们不必就是像日本、韩国那样在营运方面效率那么高。但是如果你要想就是你 们的繁荣度提高，要想具有更大的竞争力的话，就必须在运营方面赶上去，而 且就必须开始发展一些非常有特色的战略，这是经济发展的一个最基本的一个