是战略管理,还是盲人摸象? 文章出处 发布时间:2005-03-3 有人说,现在是战略管理的时代:更有人说,实时运作已经不够了,现在需要闪电式 战略决策。但大多数人在津津乐道此“战略”彼“战略”的时候,对“战略”本身并没有确切 的认识。一般人会认为“战略就是一种高瞻远瞩的计划吧”:而企业家常会说“战略可不是人 人都能讲的故事,它需要企业家的脑袋和思维”;而战略咨询顾问却会讲“战略需要特殊的技 能,我们就是经过那些特殊技能培训并给人提供战略咨询服务的聪明人”:更有极端的人会说 我从来就不相信战略,成功永远不能依靠战略一步一步规划而来。”还会有更多的声音,但 谁都无法真正说服谁!这时,明茨伯格及他的伙伴站了出来,发出一声呐喊“女士们,先生们, 快过来看战略管理这只大象”。 明茨伯格认为,人们对战略形成的认识就如同盲人摸象,因为从未有人能够具备完整地审 视大象的眼光。每个人都仅仅依据自己的理解,或緊緊抓住战略形成的某一部分,同时对其他 部分则一无所知。明茨伯格反对将大象的各个部分简单地加以拼凑而试图得到完整的大象,但 同时并没有完全抹杀“盲人摸象”的功绩。他认为为了得到整体的认识,必须要理解局部。从 该认识出发,明茨伯格将战略管理分为十个学派,分别为设计学派、计划学派、定位学派、企 业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派、结构学派 设计学派将战略形成看作一个概念作用的过程 设计学派就是设计战略制定的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配,SWOT分析即是代 表性观点。对于设计学派,有几个前提条件:(1)战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的 思维过程;(2)进行控制并保持清醒是CEO的责任,CEO就是战略家:(3)战略形成的模式必须 保持简单和非正式;(4)战略应当是个性化设计的最价成果之一;(5)当战略形成一个完整的概 念时,设计过程才算结束:(6)战略应当是明确的,为此它必须保持简单;(7)只有当独特的 内容丰富的、明确而简单的战略完全制定好之后,才能得以贯彻 设计学派的核心是将战略制定脱离于战略贯彻,即将思维和行动相分离。这种分离方便 案例研究和教学,也同样是因为这种特点,设计学派模型在咨询业中也倍受青睐。但是明茨伯 格发问了,“想了再做”真地是最好的方法吗?一面是行动者在底层辛勤地执行战略,一面是 战略的思考者高高在上、深思熟虑。形成这种局面需要一个基本前提:信息可以在不失真地情 况下,集中起来发给上级。而这其实是经常实现不了的假设。如果说思考和行动分离式的集中 式战略决策能够适合稳定的世里,而在目前这个变化是常态的世界里,处理意外的能力越来越 重要,或许80/20法则在这里同样适用,企业的优势应该主要体现在对于20%意外的处理能力, 而其余80%大家都差不多 当然,明茨伯格并没有完全否定设计学派,他认为对那些需要关键地重新定位,或者说处 于需要对其策略进行重新定义时期的组织,设计学派模式不失为一种适合的工具;另外,对那 些需要对自己发展方向有一个清楚认识的新的组织,设计学派模式也能够找到用武之地 计划学派将战略形成看作一个正式的过程 计划学派认为,战略产生于一个受控的、正式的过程,该过程被分解成清晰的步骤,每个
是战略管理，还是盲人摸象？ 文章出处： 发布时间：2005-03-31 有人说，现在是战略管理的时代；更有人说，实时运作已经不够了，现在需要闪电式的 战略决策。但大多数人在津津乐道此“战略”彼“战略”的时候，对“战略”本身并没有确切 的认识。一般人会认为“战略就是一种高瞻远瞩的计划吧”；而企业家常会说“战略可不是人 人都能讲的故事，它需要企业家的脑袋和思维”；而战略咨询顾问却会讲“战略需要特殊的技 能，我们就是经过那些特殊技能培训并给人提供战略咨询服务的聪明人”；更有极端的人会说 “我从来就不相信战略，成功永远不能依靠战略一步一步规划而来。”还会有更多的声音，但 谁都无法真正说服谁！这时，明茨伯格及他的伙伴站了出来，发出一声呐喊“女士们，先生们， 快过来看战略管理这只大象”。 明茨伯格认为，人们对战略形成的认识就如同盲人摸象，因为从未有人能够具备完整地审 视大象的眼光。每个人都仅仅依据自己的理解，或紧紧抓住战略形成的某一部分，同时对其他 部分则一无所知。明茨伯格反对将大象的各个部分简单地加以拼凑而试图得到完整的大象，但 同时并没有完全抹杀“盲人摸象”的功绩。他认为为了得到整体的认识，必须要理解局部。从 该认识出发，明茨伯格将战略管理分为十个学派，分别为设计学派、计划学派、定位学派、企 业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派、结构学派。 设计学派将战略形成看作一个概念作用的过程 设计学派就是设计战略制定的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配，SWOT 分析即是代 表性观点。对于设计学派，有几个前提条件：(1)战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的 思维过程；(2)进行控制并保持清醒是 CEO 的责任，CEO 就是战略家；(3)战略形成的模式必须 保持简单和非正式；(4)战略应当是个性化设计的最价成果之一；(5)当战略形成一个完整的概 念时，设计过程才算结束；(6)战略应当是明确的，为此它必须保持简单；(7)只有当独特的、 内容丰富的、明确而简单的战略完全制定好之后，才能得以贯彻。 设计学派的核心是将战略制定脱离于战略贯彻，即将思维和行动相分离。这种分离方便了 案例研究和教学，也同样是因为这种特点，设计学派模型在咨询业中也倍受青睐。但是明茨伯 格发问了，“想了再做”真地是最好的方法吗？一面是行动者在底层辛勤地执行战略，一面是 战略的思考者高高在上、深思熟虑。形成这种局面需要一个基本前提：信息可以在不失真地情 况下，集中起来发给上级。而这其实是经常实现不了的假设。如果说思考和行动分离式的集中 式战略决策能够适合稳定的世里，而在目前这个变化是常态的世界里，处理意外的能力越来越 重要，或许 80/20 法则在这里同样适用，企业的优势应该主要体现在对于 20%意外的处理能力， 而其余 80%大家都差不多。 当然，明茨伯格并没有完全否定设计学派，他认为对那些需要关键地重新定位，或者说处 于需要对其策略进行重新定义时期的组织，设计学派模式不失为一种适合的工具；另外，对那 些需要对自己发展方向有一个清楚认识的新的组织，设计学派模式也能够找到用武之地。 计划学派将战略形成看作一个正式的过程 计划学派认为，战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个
步骤都采用核算清单进行详细的描述,并由分析技术来支撑。明茨伯格认为,计划学派的核心 吻合了管理教育、大公司的经营活动以及政府进行宏观管理的实践活动。在这种模式中,战略 是由受过严格培训的计划人员来制定的。计划学派认可了设计学派大多数的前提,但它相比于 设计学派的简单和非正式的模式,更强调“步骤”性和“命令”式的控制。其核心假设是:按 照一定要求制定出每一个战略组成部分,根据蓝图将它们组合,就会得到最终的产品一战略 设计学派需要的问题,计划学派大多也会遇到,而且还更严重。战略计划在20世纪80年 代初遇到了麻烦,“由计划人员制定的,想象中非常完美的战略只有很少数得到了成功地贯 彻”,杰克.韦尔奇也生动地描绘出了一种景象:“书本越来越厚,印刷越来越复杂,图板越 来越硬,绘图质量也越来越好”。计划学派在结果上不仅妨害到中层管理人员进行战略决策的 义务,也妨害了高层管理人员进行战略决策的义务。 明茨伯格认为,战略计划的失败是程式化的失败、是对不连续事件进行预测的失败、是将 改革制度化的失败、是硬信息取代软信息的失败、是以呆板的计划来应付动态因素的失败。并 进而指出战略计划学派的谬误,他认为战略计划起错名了,应该叫做战略程序化 定位学派将战略形成看作一个分析的过程 定位学派得源于迈克尔.波特的两本轰动性的著作:《竞争战略》和《竞争优势》。它们 使定位学派在战略管理领域占据了主导地位。定位学派的几个前提条件主要为:(1)战略就是 市场当中通用的、特别常用的、可以辨别的位置:(2)市场(环境)是存在利润并充满竞争的」 (3)战略形成过程就是一个基于分析计算基础之上的对这些通用位置的选择之一:(4)战略分析 家在战略形成中起主要作用,他们将计算结果送交正式控制选择过程的管理人员:(5)战略产 生于深思熟虑的过程,并被清晰表达和予以实施:是市场结构推动了定位战略,而定位战略又 推动了组织结构。 在定位学派中,迈克尔.波特的5种竞争力量分析模型、3种通用战略、价值链模型是其 主要分析工具,它们尤其得到战略咨询人员的推崇和使用 明茨伯格认为,定位学派同样存在着思考和行动分离的问题,它使战略制定过程过于深思 熟虑而因此破坏了战略学习。另外,我们也不应该忽略一个明显的问题就是,定位学派将将企 业竞争优势归结于企业所处的市场结构与市场机会等,就是所谓的企业竞争优势外生论。从这 种分析方法来看,对于某一个行业而言,该行业中所有企业所面临的市场结构、市场机会等在 客观上是同质的,那么所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的赢利状况应该是基本 致的,但这并不符合事实。另外我们也应该注意到,在目前的环境(技术环境、市场环境、社 会环境等)下,竞争不再主要是一种“位置”之战,就象定位学派所强调的定位一样。在这越 发动态的环境中,战略也变得动态起来,成为一种“移动”之战,成功更大程度上取决于对市 场和消费者需求的快速反应。 明茨伯格指出,对于偏重分析和计算的定位学派,它将其作用从战略制定降低为了进行支 持战略进程的战略分析过程,而这种战略分析只有在各种条件相当确定和稳定时,才会显得有 助于战略制定,但却不会在战略制定过程中占据主导地位 企业家学派将战略形成看作一个预测的过程
步骤都采用核算清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。明茨伯格认为，计划学派的核心 吻合了管理教育、大公司的经营活动以及政府进行宏观管理的实践活动。在这种模式中，战略 是由受过严格培训的计划人员来制定的。计划学派认可了设计学派大多数的前提，但它相比于 设计学派的简单和非正式的模式，更强调“步骤”性和“命令”式的控制。其核心假设是：按 照一定要求制定出每一个战略组成部分，根据蓝图将它们组合，就会得到最终的产品—战略。 设计学派需要的问题，计划学派大多也会遇到，而且还更严重。战略计划在 20 世纪 80 年 代初遇到了麻烦，“由计划人员制定的，想象中非常完美的战略只有很少数得到了成功地贯 彻”，杰克.韦尔奇也生动地描绘出了一种景象：“书本越来越厚，印刷越来越复杂，图板越 来越硬，绘图质量也越来越好”。计划学派在结果上不仅妨害到中层管理人员进行战略决策的 义务，也妨害了高层管理人员进行战略决策的义务。 明茨伯格认为，战略计划的失败是程式化的失败、是对不连续事件进行预测的失败、是将 改革制度化的失败、是硬信息取代软信息的失败、是以呆板的计划来应付动态因素的失败。并 进而指出战略计划学派的谬误，他认为战略计划起错名了，应该叫做战略程序化。 定位学派将战略形成看作一个分析的过程 定位学派得源于迈克尔.波特的两本轰动性的著作：《竞争战略》和《竞争优势》。它们 使定位学派在战略管理领域占据了主导地位。定位学派的几个前提条件主要为：(1)战略就是 市场当中通用的、特别常用的、可以辨别的位置；(2)市场(环境)是存在利润并充满竞争的； (3)战略形成过程就是一个基于分析计算基础之上的对这些通用位置的选择之一；(4)战略分析 家在战略形成中起主要作用，他们将计算结果送交正式控制选择过程的管理人员；(5)战略产 生于深思熟虑的过程，并被清晰表达和予以实施；是市场结构推动了定位战略，而定位战略又 推动了组织结构。 在定位学派中，迈克尔.波特的 5 种竞争力量分析模型、3 种通用战略、价值链模型是其 主要分析工具，它们尤其得到战略咨询人员的推崇和使用。 明茨伯格认为，定位学派同样存在着思考和行动分离的问题，它使战略制定过程过于深思 熟虑而因此破坏了战略学习。另外，我们也不应该忽略一个明显的问题就是，定位学派将将企 业竞争优势归结于企业所处的市场结构与市场机会等，就是所谓的企业竞争优势外生论。从这 种分析方法来看，对于某一个行业而言，该行业中所有企业所面临的市场结构、市场机会等在 客观上是同质的，那么所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的赢利状况应该是基本一 致的，但这并不符合事实。另外我们也应该注意到，在目前的环境(技术环境、市场环境、社 会环境等)下，竞争不再主要是一种“位置”之战，就象定位学派所强调的定位一样。在这越 发动态的环境中，战略也变得动态起来，成为一种“移动”之战，成功更大程度上取决于对市 场和消费者需求的快速反应。 明茨伯格指出，对于偏重分析和计算的定位学派，它将其作用从战略制定降低为了进行支 持战略进程的战略分析过程，而这种战略分析只有在各种条件相当确定和稳定时，才会显得有 助于战略制定，但却不会在战略制定过程中占据主导地位。 企业家学派将战略形成看作一个预测的过程
企业家学派将战略形成过程集中在个别领导人身上,而且强调某些天生的直觉、判断、智 慧和洞察力。它将战略形成看作是一种与形象和方向感有关的看法,其核心概念是“远见” 企业家战略的战略思考可以归纳为“向前看”、“向后看”、“向下看”、“从侧面看” “从远处看”,最终要“看穿”。企业家学派的前提条件主要有:(1)存在于企业领导人心中 的战略,既是一种观念,更是一种特殊的、长期的方向感,是对组织未来的远见:(2)战略形 成最好不要成为一种完全有意识的思维过程:(3)企业领导人一心一意地发展远见,并在必要 的情况下亲自控制战略的实施;(4)战略远见是可以发展变化的,既可以是深思熟虑的,也可 以是随机应变的:(5)组织其实是一个受企业领导人指挥的、简单的组织结构;(6)企业家的战 略如同某种特殊位置,受到保护、不受市场竞争的冲击。 战略形成过程在企业家学派中,继续被看作一只被掩埋在人类认知过程中的黑匣子,它对 走入困境的企业组织,所开的药方简单明了:去寻找新的、有远见的企业领导人。显然,企业 家学派用到的方法是冒险的,它以企业家个人健康和幻想作为赌注。当然,从理论上讲,建立 个有远见的组织远比只依赖一个有远见的企业领导人明智许多。或许,因为有远见组织太难 建设,而有远见的个人现存很多,人们往往对企业家学派的药方欣然接受 明茨伯格指出,企业家学派还是有其广阔的生存环境的,如创办企业需要很强的领导能力 和远见,同样,处于困境中的组织也需要远见者指点迷津:另外,处于不断进步的小企业同样 需要这种有远见的企业家的领导能力。 认识学派将战略形成看作一个心理过程 认识学派认为如果要去具体了解战略的形成过程,那最好的方法就是去研究战略家的思 想。认识学派存在两个分支,其中一派倾向于实证主义,认为知识的处理和构成是产生某种勾 画世界的客观想法的成果:而另一派认为所有的认识都是主观的,将战略作为一种对世界的解 释。如果说偏向客观的一派认为认知是世界的一种再创造:而主观一派则认为认知本身创造了 世界。认识学派是沟通较为客观的设计、计划、定位和企业家学派与相对主观的学习、权利 环境以及构造学派的桥梁。 认识学派存在以下几个假设:(1)战略形成是发生在战略家心理的认识过程:(2)战略表现 为决定人们如何处理环境输入信息的方法一概念、计划、纲要和框架:(3)输入的信息(按照认 识学派客观派的观点)在认知地图译码之前需要经过各种各样的歪曲过滤器,否则,它们仅仅 (按照主观派的观点)是对想象中存在的世界的解释,看到的世界是可以构建的:(4)作为概念, 战略在初始形成时比较困难,在实际形成过程中偏重使用性而不是最优化,即使当战略不可行 时,也很难改变。 明茨伯格认为,战略管理在实践中而不是理论上已经充分利用了认识心理学,而认识心理 学则大量地阐述了战略管理感兴趣的问题,特别是关于战略家内心概念形成的过程。但是,认 识学派的研究成果虽然对认识心理学有很好的借鉴作用,但对战略管理研究的贡献却很有限。 学习学派将战略形成看作一个应急的过程
企业家学派将战略形成过程集中在个别领导人身上，而且强调某些天生的直觉、判断、智 慧和洞察力。它将战略形成看作是一种与形象和方向感有关的看法，其核心概念是“远见”。 企业家战略的战略思考可以归纳为“向前看”、“向后看”、“向下看”、“从侧面看”、 “从远处看”，最终要“看穿”。企业家学派的前提条件主要有：(1)存在于企业领导人心中 的战略，既是一种观念，更是一种特殊的、长期的方向感，是对组织未来的远见；(2)战略形 成最好不要成为一种完全有意识的思维过程；(3)企业领导人一心一意地发展远见，并在必要 的情况下亲自控制战略的实施；(4)战略远见是可以发展变化的，既可以是深思熟虑的，也可 以是随机应变的；(5)组织其实是一个受企业领导人指挥的、简单的组织结构；(6)企业家的战 略如同某种特殊位置，受到保护、不受市场竞争的冲击。 战略形成过程在企业家学派中，继续被看作一只被掩埋在人类认知过程中的黑匣子，它对 走入困境的企业组织，所开的药方简单明了：去寻找新的、有远见的企业领导人。显然，企业 家学派用到的方法是冒险的，它以企业家个人健康和幻想作为赌注。当然，从理论上讲，建立 一个有远见的组织远比只依赖一个有远见的企业领导人明智许多。或许，因为有远见组织太难 建设，而有远见的个人现存很多，人们往往对企业家学派的药方欣然接受。 明茨伯格指出，企业家学派还是有其广阔的生存环境的，如创办企业需要很强的领导能力 和远见，同样，处于困境中的组织也需要远见者指点迷津；另外，处于不断进步的小企业同样 需要这种有远见的企业家的领导能力。 认识学派将战略形成看作一个心理过程 认识学派认为如果要去具体了解战略的形成过程，那最好的方法就是去研究战略家的思 想。认识学派存在两个分支，其中一派倾向于实证主义，认为知识的处理和构成是产生某种勾 画世界的客观想法的成果；而另一派认为所有的认识都是主观的，将战略作为一种对世界的解 释。如果说偏向客观的一派认为认知是世界的一种再创造；而主观一派则认为认知本身创造了 世界。认识学派是沟通较为客观的设计、计划、定位和企业家学派与相对主观的学习、权利、 环境以及构造学派的桥梁。 认识学派存在以下几个假设：(1)战略形成是发生在战略家心理的认识过程；(2)战略表现 为决定人们如何处理环境输入信息的方法—概念、计划、纲要和框架；(3)输入的信息(按照认 识学派客观派的观点)在认知地图译码之前需要经过各种各样的歪曲过滤器，否则，它们仅仅 (按照主观派的观点)是对想象中存在的世界的解释，看到的世界是可以构建的；(4)作为概念， 战略在初始形成时比较困难，在实际形成过程中偏重使用性而不是最优化，即使当战略不可行 时，也很难改变。 明茨伯格认为，战略管理在实践中而不是理论上已经充分利用了认识心理学，而认识心理 学则大量地阐述了战略管理感兴趣的问题，特别是关于战略家内心概念形成的过程。但是，认 识学派的研究成果虽然对认识心理学有很好的借鉴作用，但对战略管理研究的贡献却很有限。 学习学派将战略形成看作一个应急的过程
认识学派试图告诉我们,世界是很复杂的,单纯说明性的设计学派、计划学派和定位学派 是建设不起战略管理这座大厦的。而为了去更好地了解这个纷繁复杂的世界,只好去学习。 学习学派认为,战略是人们开始研究形势时与其组织应付局势的能力一起出现的,有时以 个人方式表现,而多数时候则以集体行为的方式出现,最后集中成为组织成员的行为模式。“战 略管理不仅仅是对变化的管理,而是通过变化来进行管理。”学习学派认为传统战略构造方式, 尤其是设计、计划和定位模式,仅仅是一种幻想,不能真正解决组织内发生的问题 学习学派存在以下几个基本前提:(1)组织环境具有复杂和难以预测的特性,经常伴随对 战略而言不可缺少的知识传播,从而战略的制定必须采用不断学习的形式,而战略制定和战略 执行的界限在这个过程中变得不可辨别:(2)尽管领导者也必须学习,但更重要的是集体学习, 这意味着在组织中存在许多潜在的战略家:(3)学习是以应急的发方式进行的。战略可以在任 何奇怪的地点,以任何奇怪的方式出现,而它一旦被确认后,便正式成为深思熟虑的战略:(4) 领导者的作用不再是预想深思熟虑的战略,而是去管理战略学习的过程:(5)战略首先是作为 过去的行为模式出现,然后才可能成为未来的计划,并最终变成指导总体行为的观念 目前,学习型组织、演化理论、知识创新、能动方式以及浑沌理论成为战略学习的新方向, 如 Peter Senge的《第5项修炼》、 Nonaka和 Takeuchi的《知识创新型公司》以及哈默的相 关著作成为学习学派的经典性文献,受宠一时。“学习型”在目前已经成为一个时尚话题,如 学习型组织、学习型政府、甚至学习型社区和学习型家庭 但明茨伯格指出,学习学派有走向另一个极端的危险,即导致战略的分散,或干脆不要战 略、或迷失战略、甚至导致错误的战略。注意学习是很重要的,但它不是包治百病的良药。个 真正的学习组织有时也会担心自己的学习是一种徒劳。更重要地是必须知道该学什么,或许这 才隐含着“战略”方向的意味。 权力学派将战略形成看作一个协商过程 权力学派将战略形成看作是一个受到权力影响的过程,它强调权力和政治手段应用于战略 谈判以利于获得特殊利益。这一学派存在两个分支,即微观权力和宏观权力。微观权力是用来 应付组织内部的政治对策:而宏观权力关心的是组织对权力的应用。 权力学派存在几个前提:(1)权力和政治使战略形成具体化,无论是组织内部的过程还是 其外部环境中组织本身的行为;(2)战略往往是应急的并且采用定位和策略的形式而不是观念 的形式:(3)微观权力把战略决策看作是在狭隘利益集团和诡诈的联盟之间,通过说服、讨价 还价甚至直接对抗所表现出的相互作用:(4)宏观权力将组织看作是采取控制或与其他组织合 作的方法,通过战略操纵和联盟中的集体战略,促进自身利益 明茨伯格认为,权力学派将权力和政治引进战略形成过程是有其意义的,因为我们必须承 认,在很多情况下,组织或多或少会受到政治和权力因素的影响,如在重大变革时期,权力关 系中的重大变化也必然发生,在冲突出现时,许多组织成员拥有权力并有促进自身利益的倾向 而在封锁时期,由于掌杈者不妥协也会导致展览变化的停滞:在不断变化时期,由于组织无法 确定明确的方向,决策也会成为政治或权力的混战
认识学派试图告诉我们，世界是很复杂的，单纯说明性的设计学派、计划学派和定位学派 是建设不起战略管理这座大厦的。而为了去更好地了解这个纷繁复杂的世界，只好去学习。 学习学派认为，战略是人们开始研究形势时与其组织应付局势的能力一起出现的，有时以 个人方式表现，而多数时候则以集体行为的方式出现，最后集中成为组织成员的行为模式。“战 略管理不仅仅是对变化的管理，而是通过变化来进行管理。”学习学派认为传统战略构造方式， 尤其是设计、计划和定位模式，仅仅是一种幻想，不能真正解决组织内发生的问题。 学习学派存在以下几个基本前提：(1)组织环境具有复杂和难以预测的特性，经常伴随对 战略而言不可缺少的知识传播，从而战略的制定必须采用不断学习的形式，而战略制定和战略 执行的界限在这个过程中变得不可辨别；(2)尽管领导者也必须学习，但更重要的是集体学习， 这意味着在组织中存在许多潜在的战略家；(3)学习是以应急的发方式进行的。战略可以在任 何奇怪的地点，以任何奇怪的方式出现，而它一旦被确认后，便正式成为深思熟虑的战略；(4) 领导者的作用不再是预想深思熟虑的战略，而是去管理战略学习的过程；(5)战略首先是作为 过去的行为模式出现，然后才可能成为未来的计划，并最终变成指导总体行为的观念。 目前，学习型组织、演化理论、知识创新、能动方式以及浑沌理论成为战略学习的新方向， 如 Peter Senge 的《第 5 项修炼》、Nonaka 和 Takeuchi 的《知识创新型公司》以及哈默的相 关著作成为学习学派的经典性文献，受宠一时。“学习型”在目前已经成为一个时尚话题，如 学习型组织、学习型政府、甚至学习型社区和学习型家庭。 但明茨伯格指出，学习学派有走向另一个极端的危险，即导致战略的分散，或干脆不要战 略、或迷失战略、甚至导致错误的战略。注意学习是很重要的，但它不是包治百病的良药。个 真正的学习组织有时也会担心自己的学习是一种徒劳。更重要地是必须知道该学什么，或许这 才隐含着“战略”方向的意味。 权力学派将战略形成看作一个协商过程 权力学派将战略形成看作是一个受到权力影响的过程，它强调权力和政治手段应用于战略 谈判以利于获得特殊利益。这一学派存在两个分支，即微观权力和宏观权力。微观权力是用来 应付组织内部的政治对策；而宏观权力关心的是组织对权力的应用。 权力学派存在几个前提：(1)权力和政治使战略形成具体化，无论是组织内部的过程还是 其外部环境中组织本身的行为；(2)战略往往是应急的并且采用定位和策略的形式而不是观念 的形式；(3)微观权力把战略决策看作是在狭隘利益集团和诡诈的联盟之间，通过说服、讨价 还价甚至直接对抗所表现出的相互作用；(4)宏观权力将组织看作是采取控制或与其他组织合 作的方法，通过战略操纵和联盟中的集体战略，促进自身利益。 明茨伯格认为，权力学派将权力和政治引进战略形成过程是有其意义的，因为我们必须承 认，在很多情况下，组织或多或少会受到政治和权力因素的影响，如在重大变革时期，权力关 系中的重大变化也必然发生，在冲突出现时，许多组织成员拥有权力并有促进自身利益的倾向； 而在封锁时期，由于掌权者不妥协也会导致展览变化的停滞；在不断变化时期，由于组织无法 确定明确的方向，决策也会成为政治或权力的混战
文化学派将战略形成看作一个集体思维的过程 明茨伯格说,把权力放在镜子面前,看到的翻转的背面的影像就是文化。权力控制组织并 将其分离:而文化则将个体整合进集体。文化学派被称为盲人摸象中的第七个瞎子,他离大象 几步之远,通过嗅觉、通过迹象、通过气氛来感知大象,结果大象的样子真地出现在他的心中。 文化学派的信念主要表现为:(1)战略形成是社会交互过程,建立在组织成员共同信念和 理解的基础上:(2)个人通过文化适应过程或社会化过程来获得信念,而该过程通常是潜移默 化的:(3)组织成员只能部分描述巩固着他们文化的信念,而文化的来源和解释可能依然模糊 (4)战略首先采取了观念而非立场的形式,观念根植于集体意向之中,并在深藏着资源或潜能 的组织模式中反映出来,受到保护并且用做竞争优势。因此战略最好描述成深思熟虑的形式: (5)文化,尤其是观念体系不鼓励战略的改变,以便现有战略永久存在,他们至多在组织的整 体战略观念中做一些立场的改变。 文化学派相对于定位学派人为的精确性,其的缺点是概念的模糊性。另外,它还会阻碍必 要的改变,由于文化是凝重的、稳固持久的,它赞成保持管理的连续性并将管理保持在一定的 轨道上。而且,由于文化形成本身就是持久和困难的过程,对其重建和再造往往更难,并会对 其造成破坏。但是,和设计学派、认识学派以及企业家学派的个人主义不同,文化学派引入了 社会过程中重要的集体思维,确立了组织风格和个人风格的同等地位,并且便于建立整体性的 观念。与计划学派和定位学派的“割断历史”的倾向相反,它将战略根植于色彩斑斓的组织历 史画卷之中,而对计划学派和定位学派而言,改变战略往往和换衣服一样。 环境学派将战略形成看作一个反应过程 环境学派与其他学派不同,它们将环境看作一种影响因素,而在环境学派中,环境成为了 真正的演员角色。环境学派认为,组织是消极被动的,它们花费时间对确定议事日程的环境作 出反应 明茨伯格指出,“环境”因素也或多或少地存在于其他学派中,如定位学派,在定位学派 中,环境体现为一种经济力量群,代表行业、竞争和市场。在认识学派的一个分支中,对偏见 和歪曲的强调,也反映了环境的影响。而学习学派也强调了环境的复杂性。但在前述的战略学 派中,战略家始终处于至高无上的地位,无论他是什么人一一个人或集体,合作或冲突。但在 环境学派中,环境和领导以及组织一起列为战略形成过程中的三个中心力量,并且领导和组织 从属于外部环境,环境居于支配地位了 环境学派存在以下前提:(1)环境作为一种综合力量想组织展现自身,是战略形成过程中 的中心角色:(2)组织必须适应这些力量,否则便被淘汰:(3)领导变成了一种被动因素,负责 观察了解环境并使组织与之相适应:(4)组织群集在原来所出的独特的生态学意义的活动范围 内,直到资源变得稀少或条件恶化,而最终消亡。 境学派有几个典型观念,即偶然性观点、种群生态学观点以及“铁笼子”观点。偶然性 理论认为外部环境越稳定,内部结构越正规:而种群生态学家认为是外部条件使组织处于特定 的活动范围内,要么组织按环境改变自己,要么被“淘汰”,而“淘汰”就是战略选择,让组 织脱离于组织及其领导之外,而处于环境之中:“铁笼子”观点是由那些被称为“社会制度理
文化学派将战略形成看作一个集体思维的过程 明茨伯格说，把权力放在镜子面前，看到的翻转的背面的影像就是文化。权力控制组织并 将其分离；而文化则将个体整合进集体。文化学派被称为盲人摸象中的第七个瞎子，他离大象 几步之远，通过嗅觉、通过迹象、通过气氛来感知大象，结果大象的样子真地出现在他的心中。 文化学派的信念主要表现为：(1)战略形成是社会交互过程，建立在组织成员共同信念和 理解的基础上；(2)个人通过文化适应过程或社会化过程来获得信念，而该过程通常是潜移默 化的；(3)组织成员只能部分描述巩固着他们文化的信念，而文化的来源和解释可能依然模糊； (4)战略首先采取了观念而非立场的形式，观念根植于集体意向之中，并在深藏着资源或潜能 的组织模式中反映出来，受到保护并且用做竞争优势。因此战略最好描述成深思熟虑的形式； (5)文化，尤其是观念体系不鼓励战略的改变，以便现有战略永久存在，他们至多在组织的整 体战略观念中做一些立场的改变。 文化学派相对于定位学派人为的精确性，其的缺点是概念的模糊性。另外，它还会阻碍必 要的改变，由于文化是凝重的、稳固持久的，它赞成保持管理的连续性并将管理保持在一定的 轨道上。而且，由于文化形成本身就是持久和困难的过程，对其重建和再造往往更难，并会对 其造成破坏。但是，和设计学派、认识学派以及企业家学派的个人主义不同，文化学派引入了 社会过程中重要的集体思维，确立了组织风格和个人风格的同等地位，并且便于建立整体性的 观念。与计划学派和定位学派的“割断历史”的倾向相反，它将战略根植于色彩斑斓的组织历 史画卷之中，而对计划学派和定位学派而言，改变战略往往和换衣服一样。 环境学派将战略形成看作一个反应过程 环境学派与其他学派不同，它们将环境看作一种影响因素，而在环境学派中，环境成为了 真正的演员角色。环境学派认为，组织是消极被动的，它们花费时间对确定议事日程的环境作 出反应。 明茨伯格指出，“环境”因素也或多或少地存在于其他学派中，如定位学派，在定位学派 中，环境体现为一种经济力量群，代表行业、竞争和市场。在认识学派的一个分支中，对偏见 和歪曲的强调，也反映了环境的影响。而学习学派也强调了环境的复杂性。但在前述的战略学 派中，战略家始终处于至高无上的地位，无论他是什么人——个人或集体，合作或冲突。但在 环境学派中，环境和领导以及组织一起列为战略形成过程中的三个中心力量，并且领导和组织 从属于外部环境，环境居于支配地位了。 环境学派存在以下前提：(1)环境作为一种综合力量想组织展现自身，是战略形成过程中 的中心角色；(2)组织必须适应这些力量，否则便被淘汰；(3)领导变成了一种被动因素，负责 观察了解环境并使组织与之相适应；(4)组织群集在原来所出的独特的生态学意义的活动范围 内，直到资源变得稀少或条件恶化，而最终消亡。 环境学派有几个典型观念，即偶然性观点、种群生态学观点以及“铁笼子”观点。偶然性 理论认为外部环境越稳定，内部结构越正规；而种群生态学家认为是外部条件使组织处于特定 的活动范围内，要么组织按环境改变自己，要么被“淘汰”，而“淘汰”就是战略选择，让组 织脱离于组织及其领导之外，而处于环境之中；“铁笼子”观点是由那些被称为“社会制度理