《企业战略管理》课程教学资源（论文指导）魏辛同-XX公司笔记本产品市场策略的研究.doc

1 目录中文摘要（关键词）..................................................1 一、序论...........................................................2 （一）选题背景、意义 ............................................2 （二）选题研究主要内容 ..........................................3 二、理论概述.......................................................3 （一）营销战略 ..................................................3 （二）营销策略组合 ..............................................4 三、中国笔记本产品市场概述.........................................5 （一）中国笔记本产品市场发展简况 ................................5 1.中国笔记本市场规模.........................................5 2.中国笔记本市场发展简介.....................................5 （二）近期笔记本市场基本特点 ...................................6 四、 XX 公司笔记本产品市场综合分析 .................................12 （一）XX 公司笔记本现状介绍.....................................12 1.企业概述..................................................12 2.XX 公司笔记本市场现状 .....................................13 （二）笔记本市场外部环境分析 ...................................14 1.笔记本市场宏观环境分析....................................14 2.笔记本市场外部竞争环境分析................................16 （三）XX 公司内部环境分析.......................................24 1.营销能力分析..............................................24 2.研发能力分析..............................................27 3.运营情况分析..............................................28 4.财务情况分析..............................................28 （四）XX 公司笔记本 SWOT 分析....................................29 五、营销组合策略..................................................30 （一）产品策略 .................................................30

1 XX 公司笔记本产品市场策略的研究魏辛同（学号：2005041135）工商管理系工商管理专业指导老师：陈莉【摘要】中国的 PC 工业自 80 年代初诞生以来，经过了 20 年的发展历程。XX 公司作为中国民族工业的旗帜型企业之一，在中国内地市场取得了巨大的成功。凭借其技术领先的个人电脑产品，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案，XX 公司的出货量已连续 10 年保持中国排名第一，在中国的市场份额高达三分之一。随着新技术的推动以及新的用户需求的拉升，笔记本电脑市场在国内迅猛成长，2003 年开始，每年增长幅度均达到 40%以上。在这样的产业背景下，XX 公司一直高歌猛进，取得了非凡的成功，稳居中国市场占有率第一。但是笔记本这个 PC 行业的新亮点也吸引了众多厂商的加入，机遇永远与挑战并存，XX 公司将如何应对其他笔记本厂商的巨大挑战，在趋于白热化的市场竞争中，XX 公司在完成国内品牌向国际品牌的角色转换的同时，市场营销战略的调整将是其笔记本业务取得成功的关键。 XX 公司在并购 IBM PC 业务的过程中引入了较大金额的风险投资，使资产负债比例提高了许多，一方面增加了市场发展的风险性，而引进新的资金后摊薄了原来每股盈利率，股东因此提高了对总体盈利的要求，导致盈利压力增大。另外由于没能很好的发挥协同效应，整合后的 XX 公司在供应链管理和成本控制方面没有实现最优化管理，导致净利率从合并前的 5%下降到 1.8%，盈利状况不健康。2008 年 11 月，XX 公司集团交上了自收购 IBM PC 业务以来最差的一份财报：当期净利润只有 2300 万美元，较去年同期下降 78.1%；毛利率由去年同期的 14.1%下滑至 12.6%。而后又进行了裁员和重组。XX 公司正面临巨大的危机

盈利能力受到了极大的影响,在已基本确保合并初期的稳定过渡之后,尽快迸行业务和组织的进一步整合,从整体业务的角度进行战略和营销策略的统一规划,应该是目前最为紧急的任务本文硏究思路:针对ⅩⅩ公司目前面对的营销环境和自身条件,进行SWOT分析,从而发现问题,制定相应的解决方案——以需求为导向的差异化战略和营销组合策略。【关键词】差异化;营销策略组合;市场细分;笔记本电脑序论 )选题背景、意义中国的PC工业自80年代初诞生以来,经过了20年的发展历程。XX公司作为中国民族工业的旗帜型企业之一,在中国内地市场取得了巨大的成功。凭借其技术领先的个人电脑产品,易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案,XX公司的出货量己连续8年保持中国排名第一,在中国的市场份额高达三分之 2001年4月,杨元庆宣布了XX公司新世纪第一个三年规划,XX公司的战略被确立为以互联网为核心,以全面客户导向为原则,以满足消费类客户和商用类客户的需求为目标, 从产品和服务两个维度构筑多元化业务。XX公司提出的“三年规划”是不太成功的一次战略转型,把一个硬件厂商向IBM一样转型成为服务厂商,从企业文化、公司资源到管理经验, XX公司都面临巨大挑战,用了三年时间甚至没有完成一年的目标,杨元庆只得尴尬面对媒体和投资者的质疑。 2003年4月28日,X公司将公司的英文名由“ Legend”更改为“XX公司”,拉开XX 公司国际化努力的序幕。杨元庆说,之所以要切换标识,最直接的原因,就是XX公司国际化的需要。走国际化发展之路是产业全球化和XX公司自身发展的必然要求。在多元化的道路行不通的情况下,XX公司马上又转向国际化。“这一步也是被逼无奈,单靠国内的增长已经无法完成既定目标,XX公司必须走出去,最好的方法就是收购,这样可以迅速做大。” 但收购并不能解决XX公司的根本问题从2008年开始,XX公司的弊端和问题逐渐显现出来:投入重金成为TOP奥运赞助商收效却不佳,屡屡尝试体育营销没有给它带来相应品牌收益:海外收购也没有把握住机会被老对头宏碁抢走并购对象,同时被抢走的还有下一届奥运赞助商资格:最新一期的财报,则把XX公司推到了风口浪尖。XX公司收购 IBM PC以来,在XX公司、戴尔和IBM之间的文化冲突,使得这个中国民族企业的代表国际化之路走得步履蹒跚

2 盈利能力受到了极大的影响，在已基本确保合并初期的稳定过渡之后，尽快进行业务和组织的进一步整合，从整体业务的角度进行战略和营销策略的统一规划，应该是目前最为紧急的任务。本文研究思路：针对 XX 公司目前面对的营销环境和自身条件，进行 SWOT 分析，从而发现问题，制定相应的解决方案——以需求为导向的差异化战略和营销组合策略。【关键词】差异化；营销策略组合；市场细分；笔记本电脑一、序论（一）选题背景、意义中国的 PC 工业自 80 年代初诞生以来，经过了 20 年的发展历程。XX 公司作为中国民族工业的旗帜型企业之一，在中国内地市场取得了巨大的成功。凭借其技术领先的个人电脑产品，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案，XX 公司的出货量己连续 8 年保持中国排名第一，在中国的市场份额高达三分之一。 2001 年 4 月，杨元庆宣布了 XX 公司新世纪第一个三年规划，XX 公司的战略被确立为以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类客户和商用类客户的需求为目标，从产品和服务两个维度构筑多元化业务。XX 公司提出的“三年规划”是不太成功的一次战略转型，把一个硬件厂商向 IBM 一样转型成为服务厂商，从企业文化、公司资源到管理经验， XX 公司都面临巨大挑战，用了三年时间甚至没有完成一年的目标，杨元庆只得尴尬面对媒体和投资者的质疑。 2003 年 4 月 28 日，XX 公司将公司的英文名由“Legend”更改为“XX 公司”，拉开 XX 公司国际化努力的序幕。杨元庆说，之所以要切换标识，最直接的原因，就是 XX 公司国际化的需要。走国际化发展之路是产业全球化和 XX 公司自身发展的必然要求。在多元化的道路行不通的情况下，XX 公司马上又转向国际化。“这一步也是被逼无奈，单靠国内的增长已经无法完成既定目标，XX 公司必须走出去，最好的方法就是收购，这样可以迅速做大。” 但收购并不能解决 XX 公司的根本问题。从 2008 年开始，XX 公司的弊端和问题逐渐显现出来：投入重金成为 TOP 奥运赞助商，收效却不佳，屡屡尝试体育营销没有给它带来相应品牌收益；海外收购也没有把握住机会被老对头宏碁抢走并购对象，同时被抢走的还有下一届奥运赞助商资格；最新一期的财报，则把 XX 公司推到了风口浪尖。XX 公司收购 IBM PC 以来，在 XX 公司、戴尔和 IBM 之间的文化冲突，使得这个中国民族企业的代表国际化之路走得步履蹒跚

(二)选题研究主要内容本文的研究思路:针对XX公司目前中面临的营销环境和自身能力等因素进行机会、威胁及优劣势分析,从而发现问题,并针对问题制订出符合当前XX公司笔记本的市场定位和相应的解决方案——以需求为导向的差异化战略并得出以细分市场为基础的营销组合策略。本论文分为四个部分:第一部分主要对中国笔记本电脑市场的发展历程和现状进行简要的描述,以揭示笔记本电脑的市场发展前景和方向;第二部分通过对XX公司笔记本的市场现状以及所面临的外部环境和自身能力的分析,整理出XX公司笔记本面临的机会和威胁具备的优势和劣势,从而发现XX公司笔记本业务发展的市场机会;第三部分是在差异化战略的指导下,以细分市场为基础进行营销组合策略的设计和制定二、理论概述一)营销战略波特在《竞争战略》中定义了三种竞争战略:低成本战略、差异化战略和集聚化战略低成本战略是通过降低成本以支持价格竞争力,一直是许多企业采用的一种竞争方式但一味强调降低成本往往是以损失品牌个性和品牌形象为代价的,尤其在技术快速变化的竞争压力面前显得软弱无力,虽然降低成本从财务管理和改善经营角度上说是一个非常有价值的工作,只有降低成本企业才能赢利,但把降低成本作为企业竞争战略的全部,是不全面也不合理的差异化战略是以谋求客户满意为目标,不断创新为基础的竞争战略,包括技术创新、产品创新、组织创新、渠道创新、制度创新等诸多方面,以新的特色来吸引客户,满足客户个性化、多样化的需要。然而,创造差异化竞争优势并不是差异化竞争的全部,创造差异化竞争优势会给企业带来投入高、成本高、价格高的不利局面,因此,在构建差异化竞争优势的同时,合理的成本控制也是必不可少的。但跟低成本战略不同的是,差异化战略不是为了创造成本优势而降低成本,而是为了创造个性化服务优势而降低成本,是在保持差异性特点的前提下保证企业的合理利润。低成本战略是节省开支、扩大规模、转移成本负担,差异化战略是综合利用,提高效率,满足多样化需求。所以,这两个战略还是有这显著的区别,因而企业在制定竞争战略的时候往往只能选择其一。集聚战略是通过产业市场细分化来强调在一个产业中的竞争范围或一个企业应为一个产业中的哪些细分市场服务,怎样为它们服务的问题。集聚战略能够以较高的效率和较好的效果为某一狭窄的战略对象服务,但本质上只是重新定义产业竞争的边界,仍然要区分为低成本集聚和差异化集聚,所以基本战略实际上只有两种:低成本战略还是差异化战略差异化不等于多样化,在大规模生产时代,由于低成本的获得主要靠规模经济来取得, 差异化战略主要是针对个性化展开。在大规模定制时代,虽然定制的多样性和可选择性可以满足客户的部分个性化的需求,但客户也随之产生的更深层次的需求是大规模定制所无法满足的。比如专业服务,定向开发

3 （二）选题研究主要内容本文的研究思路:针对 XX 公司目前中面临的营销环境和自身能力等因素进行机会、威胁及优劣势分析，从而发现问题，并针对问题制订出符合当前 XX 公司笔记本的市场定位和相应的解决方案——以需求为导向的差异化战略并得出以细分市场为基础的营销组合策略。本论文分为四个部分:第一部分主要对中国笔记本电脑市场的发展历程和现状进行简要的描述，以揭示笔记本电脑的市场发展前景和方向；第二部分通过对 XX 公司笔记本的市场现状以及所面临的外部环境和自身能力的分析，整理出 XX 公司笔记本面临的机会和威胁，具备的优势和劣势，从而发现 XX 公司笔记本业务发展的市场机会；第三部分是在差异化战略的指导下，以细分市场为基础进行营销组合策略的设计和制定。二、理论概述（一）营销战略波特在《竞争战略》中定义了三种竞争战略:低成本战略、差异化战略和集聚化战略。低成本战略是通过降低成本以支持价格竞争力，一直是许多企业采用的一种竞争方式。但一味强调降低成本往往是以损失品牌个性和品牌形象为代价的，尤其在技术快速变化的竞争压力面前显得软弱无力，虽然降低成本从财务管理和改善经营角度上说是一个非常有价值的工作，只有降低成本企业才能赢利，但把降低成本作为企业竞争战略的全部，是不全面也不合理的。差异化战略是以谋求客户满意为目标，不断创新为基础的竞争战略，包括技术创新、产品创新、组织创新、渠道创新、制度创新等诸多方面，以新的特色来吸引客户，满足客户个性化、多样化的需要。然而，创造差异化竞争优势并不是差异化竞争的全部，创造差异化竞争优势会给企业带来投入高、成本高、价格高的不利局面，因此，在构建差异化竞争优势的同时，合理的成本控制也是必不可少的。但跟低成本战略不同的是，差异化战略不是为了创造成本优势而降低成本，而是为了创造个性化服务优势而降低成本，是在保持差异性特点的前提下保证企业的合理利润。低成本战略是节省开支、扩大规模、转移成本负担，差异化战略是综合利用，提高效率，满足多样化需求。所以，这两个战略还是有这显著的区别，因而企业在制定竞争战略的时候往往只能选择其一。集聚战略是通过产业市场细分化来强调在一个产业中的竞争范围或一个企业应为一个产业中的哪些细分市场服务，怎样为它们服务的问题。集聚战略能够以较高的效率和较好的效果为某一狭窄的战略对象服务，但本质上只是重新定义产业竞争的边界，仍然要区分为低成本集聚和差异化集聚，所以基本战略实际上只有两种:低成本战略还是差异化战略。差异化不等于多样化，在大规模生产时代，由于低成本的获得主要靠规模经济来取得，差异化战略主要是针对个性化展开。在大规模定制时代，虽然定制的多样性和可选择性可以满足客户的部分个性化的需求，但客户也随之产生的更深层次的需求是大规模定制所无法满足的。比如专业服务，定向开发