当组织成长而出现的演变和变革 L·E·葛雷纳 编者按:本文的作者认为正在成长的组织要经过五个清晰可辨的发展阶段 每阶段包括一个比较平静的成长时期,这个时期又以一次管理危机而结束。再 者,作者论证说,由于每一个阶段受到前一个阶段的强烈影响,一个了解其组织 历史的管理人员,便能够预期和准备下一个发展危机并为之做好准备。为要使管 理人员在五个阶段的每一个阶段都能采取适当的管理行动,本文提出一张药方。 药方指出,公司怎样才能把组织危机转化为将来的成长机会。 一个小型的研究公司选择了一种组织结构,对它年轻的历史和不大的规模来说,这种结 构是过于复杂和形式化了。它在僵硬的和官僚主义的组织中挣扎了几年之后,终于被一个较 大的公司吞并了 家零售联号商店的主要负责人死抱着一种久已完成任务的组织结构不放,因为他们的 权力是从这种结构得来的。这家商店最后终于走向破产 一家大银行训练出了一个“难以对付的”经理。这位经理指责当前管理方面的问题,其 根本原因是发展集中化的过程阻碍了向新市场扩腱。此后,不少比较年轻的经理们脱离了这 个银行,竞争出现了,银行的利润一直在下降。 这些公司的问题,正如许多其他公司的问题一样,起源于过去的决定者多,起源于现在 的事件或外界的市场动态者少。历史的力量确能左右组织未来的成长。尽管管理部门急于使 组织成长,却时常忽略一些关键性的发展问题:例如,我们的组织过去的情况怎样?现在的 情况怎样?这些问题的答案对我们的未来意味着什么?与此相反,管理部门的目光却注视着外 界的环境和未来,好象更准确的市场估计,就会提供一个新的组织身分似的 一些公司没有看到,未来成功的许多线索就在于其组织之内,也处在发展的演进状态。 再者,由于管理部门不能理解组织的发展问题,不论市场的机会如何,其结果公司可能“冻 结”在目前的演进阶段,或终于失败。 我在本文中提出的看法是,组织的历史比外界力量更能决定组织的未来。在强调历史的 力量对组织的影响这方面,我从欧洲心理学家们的遗产中汲取了一些看法(他们的论点是, 个人的行为主要是由以前的事件和经验决定的,而不是由未来决定的)。把这种相似的情况, 由个人的发展扩展到组织发展问题,我将讨论发展阶段的一系列问题,这些阶段有助于在成 长的公司通过。但首先让我提出两个定义: (1)演变一词是用来叙述那种长的成长期,其中组织实践没有发生过大的动荡。 (2)变革一词是用来叙述组织生活中那些重大动乱时期 由于公司是通过一些发展阶段向前进的,每个演变时期就创造了自己的变革。例如,集 权的实践终究会引起分权的要求。再者,管理班子为每一变革时期提出的解决办法,其性质 会决定公司是否将进入下一个演变成长阶段。我在下面将指出,组织的发展至少有五个阶段, 每个阶段的特点都是既有演变又有变革
当组织成长而出现的演变和变革 L·E·葛雷纳 编者按：本文的作者认为，正在成长的组织要经过五个清晰可辨的发展阶段， 每一阶段包括一个比较平静的成长时期，这个时期又以一次管理危机而结束。再 者，作者论证说，由于每一个阶段受到前一个阶段的强烈影响，一个了解其组织 历史的管理人员，便能够预期和准备下一个发展危机并为之做好准备。为要使管 理人员在五个阶段的每一个阶段都能采取适当的管理行动，本文提出一张药方。 药方指出，公司怎样才能把组织危机转化为将来的成长机会。 一个小型的研究公司选择了一种组织结构，对它年轻的历史和不大的规模来说，这种结 构是过于复杂和形式化了。它在僵硬的和官僚主义的组织中挣扎了几年之后，终于被一个较 大的公司吞并了。 一家零售联号商店的主要负责人死抱着一种久已完成任务的组织结构不放，因为他们的 权力是从这种结构得来的。这家商店最后终于走向破产。 一家大银行训练出了一个“难以对付的”经理。这位经理指责当前管理方面的问题，其 根本原因是发展集中化的过程阻碍了向新市场扩腱。此后，不少比较年轻的经理们脱离了这 个银行，竞争出现了，银行的利润一直在下降。 这些公司的问题，正如许多其他公司的问题一样，起源于过去的决定者多，起源于现在 的事件或外界的市场动态者少。历史的力量确能左右组织未来的成长。尽管管理部门急于使 组织成长，却时常忽略一些关键性的发展问题：例如，我们的组织过去的情况怎样?现在的 情况怎样?这些问题的答案对我们的未来意味着什么?与此相反，管理部门的目光却注视着外 界的环境和未来，好象更准确的市场估计，就会提供一个新的组织身分似的。 一些公司没有看到，未来成功的许多线索就在于其组织之内，也处在发展的演进状态。 再者，由于管理部门不能理解组织的发展问题，不论市场的机会如何，其结果公司可能“冻 结”在目前的演进阶段，或终于失败。 我在本文中提出的看法是，组织的历史比外界力量更能决定组织的未来。在强调历史的 力量对组织的影响这方面，我从欧洲心理学家们的遗产中汲取了一些看法(他们的论点是， 个人的行为主要是由以前的事件和经验决定的，而不是由未来决定的)。把这种相似的情况， 由个人的发展扩展到组织发展问题，我将讨论发展阶段的一系列问题，这些阶段有助于在成 长的公司通过。但首先让我提出两个定义： (1)演变一词是用来叙述那种长的成长期，其中组织实践没有发生过大的动荡。 (2)变革一词是用来叙述组织生活中那些重大动乱时期。 由于公司是通过一些发展阶段向前进的，每个演变时期就创造了自己的变革。例如，集 权的实践终究会引起分权的要求。再者，管理班子为每一变革时期提出的解决办法，其性质 会决定公司是否将进入下一个演变成长阶段。我在下面将指出，组织的发展至少有五个阶段， 每个阶段的特点都是既有演变又有变革
发展中的主要力量 在过去几年中已累积了少量关于组织发展的阶段的研究心得。在这种研究中,有些非常 着重数量,例如时间顺序分析,它指出在一段时间之内经济工作表现的若干模型。然而,大 多数的研究则重视案例,它们利用公司的记录和访问为公司的发展重新绘出一幅丰富多彩的 图画。不过,这两类研究都带有浓厚的经验主义色彩,对于发展的全过程没有作出更为概括 的叙述。A·D·小詹德拉在他的历史性著作《战略和结构》①中的有关章节,是值得注意 的例外。詹德拉的研究描绘了美国四个大公司的历史中四个非常广泛的、普遍的阶段。他提 出,外界的市场机会决定一个公司的战略,战略又转而决定公司的组织结构。对詹德拉所考 查的那四家公司来说,这个论点有一个有效的成长标志,主要由于它们是在爆炸性的市场和 技术进步的时代中发展起来的。但是,最近的迹象表明,组织结构可能比詹德拉的假说更有 适应性:实际上,在影响公司的战略这方面,组织能起关键性的作用。在本文提出的模型中, 突出的一点正是反面的强调,即组织结构如何影响未来的成长 分析了各种研究②之后我们看到,要建立一个组织发展模型,有五个主要方面是必不可 少的 (1)组织的年龄 (2)组织的规模 (3)演变的各个阶段。 (4)变革的各个阶段。 (5)工业的成长率。 我将分别地叙述这五个要素,但如图1所示,首先要注意它们合在一起所发生的影 响,特别要注意,在一段时间之内,每一方面如何会影响其他方面:当所有五个要素开 始互相影响时,一幅更为完整、更有生气的组织成长图便出现了 在叙述这些方面及其相互关系之后,我将讨论发展的每一个演变阶段和变革阶段 并指出(a)每个演变阶段如何孕育着自己的变革,(b)管理部门为每一变革所提的解决办 法如何决定下一个演变阶段 组织规模 三三变阶段 属于成长迅速 的行业的公司 黛变防段 属于成长中等 的行业的公司 运于成长缓 的行业的公 年轻 组织的年龄 图1组织发展的模型 组织的年龄 对于任何发展模型来说,最显而易见和最主要的方面,就是一个组织的寿命(图1中的 横轴即代表寿命)。一切历史性的研究都从时间的各点搜集数据,然后加以比较。从这些观
发展中的主要力量 在过去几年中已累积了少量关于组织发展的阶段的研究心得。在这种研究中，有些非常 着重数量，例如时间顺序分析，它指出在一段时间之内经济工作表现的若干模型。然而，大 多数的研究则重视案例，它们利用公司的记录和访问为公司的发展重新绘出一幅丰富多彩的 图画。不过，这两类研究都带有浓厚的经验主义色彩，对于发展的全过程没有作出更为概括 的叙述。A·D·小詹德拉在他的历史性著作《战略和结构》①中的有关章节，是值得注意 的例外。詹德拉的研究描绘了美国四个大公司的历史中四个非常广泛的、普遍的阶段。他提 出，外界的市场机会决定一个公司的战略，战略又转而决定公司的组织结构。对詹德拉所考 查的那四家公司来说，这个论点有一个有效的成长标志，主要由于它们是在爆炸性的市场和 技术进步的时代中发展起来的。但是，最近的迹象表明，组织结构可能比詹德拉的假说更有 适应性；实际上，在影响公司的战略这方面，组织能起关键性的作用。在本文提出的模型中， 突出的一点正是反面的强调，即组织结构如何影响未来的成长。 分析了各种研究②之后我们看到，要建立一个组织发展模型，有五个主要方面是必不可 少的： (1)组织的年龄。 (2)组织的规模。 (3)演变的各个阶段。 (4)变革的各个阶段。 (5)工业的成长率。 我将分别地叙述这五个要素，但如图 1 所示，首先要注意它们合在一起所发生的影 响，特别要注意，在一段时间之内，每一方面如何会影响其他方面；当所有五个要素开 始互相影响时，一幅更为完整、更有生气的组织成长图便出现了。 在叙述这些方面及其相互关系之后，我将讨论发展的每一个演变阶段和变革阶段， 并指出(a)每个演变阶段如何孕育着自己的变革，(b)管理部门为每一变革所提的解决办 法如何决定下一个演变阶段。 图 1 组织发展的模型 组织的年龄 对于任何发展模型来说，最显而易见和最主要的方面，就是一个组织的寿命(图 1 中的 横轴即代表寿命)。一切历史性的研究都从时间的各点搜集数据，然后加以比较。从这些观
察中可以清楚地看到,同一的组织实践不是从头到尾都保持一个长寿命。这就构成了一个最 基本的论点:管理问题和管理原理是时间造成的。例如,分权的概念,在某÷时期叙述公司 实践时,可能是有意义的,但在另一个时期就失去它的叙述力量了。 时间的推移也会造成管理态度的制度化。结果,雇员的行为不仅变得更可预测了,在管 态度过时的情况下也变得更难以改变了 组织的规模 图1中的竖轴代表这一方面。一个公司的问题和解决办法有一种倾向,就是随着雇员人 数和销售额的增加而发生显著的变化。因此,时间不是决定组织的唯一因素;实际上,规模 不增大的组织,可以在一段长时间之内,保留许多同样的管理论点和管理实践。然而,除了 规模增大之外,协调和联络问题变得夸大了,新的职能出现了,管理等级的层次变多了,工 作变得更为相互有联系了。 演变的阶段 随着年龄和规模的增大,另一种现象就成为显而易见的了:就是我称之为演变时期的那 种拉长的成长。正在成长的组织多数不是扩展两年,然后再后退一年;而是在危机中生存下 来的那些组织,通常会有四到八年的继续成长,却没有重大的经济挫折或严重的内部混乱。 演变一词似乎适合于描述这些比较平静的时期,因为,为要在同样的总管理模型下保持成长, 似乎只需做些适度的调整就够了 变革的阶段 平静的演变不是必然的,不能设想组织的成长是直线的。例如,《幸福》杂志的“五百 家大公司”表,在过去的五十年中就发生过重大的反复。因此,我们从许多历史案例中看到 一种迹象,说明在较为平静的演变时期之间存在着巨大动荡时期。 我把这些动荡时期称为变革时期,因为它们典型地显示了管理实践上的剧烈动乱。传统 的管理实践适合于较小的规模和较早的时期,受到挫折的上层管理人员和幻想破灭了的低级 管理人员进行详尽的研究。在这种危机时期,一些公司失败了一一不能放弃过去的实践,进 行组织上的重大改变的那些公司,可能不是倒闭就是停止成长。 在每一变革时期,管理部门的关键任务在于寻找一套新的组织实践,这套新东西将成为 管理演变阶段成长下一个时期的管理基础。有趣的是,这些新实践会播下使自己变为腐朽的 种子,从而导致另一个变革时期。所以,公司体验到一种嘲讽,在一个时期看来是一个主要 的解决办法,但到以后的一个时期却成为一个重大问题了 工业的成长率 一个组织体验演变阶段和变革阶段的速度,与它的工业的市场环境有密切关系。例如, 处在一个迅速扩大的市场中,公司必须迅速地增加雇员:因此,迫切需要新的组织结构,以 容纳大幅度增加的雇员。在迅速成长的工业中,演变时期比较短,但在成熟的或缓慢成长的 工业中,演变时期要长得多。 如果利润来得容易,演变期可以延长,变革可以推迟。例如,在一个有钱可赚的工业中 些公司虽犯了重大错误,但从其营业损益表上看,仍然是象样的:因此,它们可以在一个 较长的时期内不改变管理实践。幼年期的宇宙航天工业就是一个例子。然而,一变革时期仍 会发生:当利润机会开始消失时,宇宙航天工业中就发生过一次。如果市场环境恶劣,变革 似乎是严重得多,而且难以解决。 成长的阶段
察中可以清楚地看到，同一的组织实践不是从头到尾都保持一个长寿命。这就构成了一个最 基本的论点：管理问题和管理原理是时间造成的。例如，分权的概念，在某÷时期叙述公司 实践时，可能是有意义的，但在另一个时期就失去它的叙述力量了。 时间的推移也会造成管理态度的制度化。结果，雇员的行为不仅变得更可预测了，在管 理态度过时的情况下也变得更难以改变了。 组织的规模 图 1 中的竖轴代表这一方面。一个公司的问题和解决办法有一种倾向，就是随着雇员人 数和销售额的增加而发生显著的变化。因此，时间不是决定组织的唯一因素；实际上，规模 不增大的组织，可以在一段长时间之内，保留许多同样的管理论点和管理实践。然而，除了 规模增大之外，协调和联络问题变得夸大了，新的职能出现了，管理等级的层次变多了，工 作变得更为相互有联系了。 演变的阶段 随着年龄和规模的增大，另一种现象就成为显而易见的了：就是我称之为演变时期的那 种拉长的成长。正在成长的组织多数不是扩展两年，然后再后退一年；而是在危机中生存下 来的那些组织，通常会有四到八年的继续成长，却没有重大的经济挫折或严重的内部混乱。 演变一词似乎适合于描述这些比较平静的时期，因为，为要在同样的总管理模型下保持成长， 似乎只需做些适度的调整就够了。 变革的阶段 平静的演变不是必然的，不能设想组织的成长是直线的。例如，《幸福》杂志的“五百 家大公司”表，在过去的五十年中就发生过重大的反复。因此，我们从许多历史案例中看到 一种迹象，说明在较为平静的演变时期之间存在着巨大动荡时期。 我把这些动荡时期称为变革时期，因为它们典型地显示了管理实践上的剧烈动乱。传统 的管理实践适合于较小的规模和较早的时期，受到挫折的上层管理人员和幻想破灭了的低级 管理人员进行详尽的研究。在这种危机时期，一些公司失败了——不能放弃过去的实践，进 行组织上的重大改变的那些公司，可能不是倒闭就是停止成长。 在每一变革时期，管理部门的关键任务在于寻找一套新的组织实践，这套新东西将成为 管理演变阶段成长下一个时期的管理基础。有趣的是，这些新实践会播下使自己变为腐朽的 种子，从而导致另一个变革时期。所以，公司体验到一种嘲讽，在一个时期看来是一个主要 的解决办法，但到以后的一个时期却成为一个重大问题了。 工业的成长率 一个组织体验演变阶段和变革阶段的速度，与它的工业的市场环境有密切关系。例如， 处在一个迅速扩大的市场中，公司必须迅速地增加雇员；因此，迫切需要新的组织结构，以 容纳大幅度增加的雇员。在迅速成长的工业中，演变时期比较短，但在成熟的或缓慢成长的 工业中，演变时期要长得多。 如果利润来得容易，演变期可以延长，变革可以推迟。例如，在一个有钱可赚的工业中， 一些公司虽犯了重大错误，但从其营业损益表上看，仍然是象样的；因此，它们可以在一个 较长的时期内不改变管理实践。幼年期的宇宙航天工业就是一个例子。然而，一变革时期仍 会发生：当利润机会开始消失时，宇宙航天工业中就发生过一次。如果市场环境恶劣，变革 似乎是严重得多，而且难以解决。 成长的阶段
记住上述的结构,现在让我们深刻地考察演变和变革的五个特殊阶段。如图2所示,每 一个演变时期的特点是用来取得成长的统治管理风格:每一个变革时期的特点是继续成长前 必须解决的统治管理问题。对属于长时期成长稳健的工业中那些公司来说,图2所示的模型 似乎是典型的:属于成长更为迅速的工业中的公司,会较快地体验到所有的五个阶段,属于 成长较慢的工业中的公司,在许多年内只遇到两、三个阶段。 重要的是注意,每一个阶段既是前一阶段的结果,又是下一个阶段的原因。例如,图中 第三阶段的演变的管理风格是“委派代表”,这是由前面第二阶段的变革中要求更大的自由 产生出来的,同时又成为解决这一问题的办法。然而,在第三阶段中所使用的委派代表的风 格,最后激起了一个重大的变革危机,其特点是企图重新控制由增加代表而引起的多样性 组织的规模 大闻一阶段第二阶段三阶段四阶段第五险段 演变阶段 革阶段 5:?危机 4:烦顼公小 程危机 3:控制危机 5:通过合 作的成长 4:通过 2:自立危机 调的成长 :通过委派 1:领导危机 代表的成长 2:通过指导的成长 1:通过创造性的成长 年轻 成熟 组织的年龄 图2生长的五个阶段 每一阶段的主要含义是:如果要继续成长,管理部门只能在一个狭小的范围内采取行动。 例如,在第二阶段遇到自主危机的一家公司,不能再采取指导式的管理作为解决问题的办法 一它必须采取委派代表的新作风才能前进 第一阶段:刨造力.… 在一个组织的出生阶段,着重点是既要创造一种产品,又要创造一个市场。以下是创造 演变时期的特点, Δ公司的创始人通常是面向技术或创业精神的,他们鄙视管理活动,他们的体力和脑力 完全用在制造和销售一个新产品上面去了。 △雇员之间的来往是常有的,也是非正式的 △长时间工作的报酬是中等的工资并允许分享业主的利益 Δ行动的控制来自直接的市场反馈,随着顾客的反应,管理部门就采取行动。 ……和领导危机:上述的个人主义的和创造性的活动都是为了使公司起飞必不可少的 但是,这里就存在着问题。随着公司的成长,尝试规模较大的生产就需要知道制造效率。增 加的雇员不能专靠非正式的来往而加以管理,新雇员还没有被一种对产品或组织的强烈献身 精神动员起来,必须取得额外的资本,为了财务控制还需要新的会计程序 因此,创始人发现自己肩负着一些多余的管理责任。所以他们渴望“过去的舒服日子”, 仍象过去那样采取行动。受折磨的领导人之问的矛盾变得更加紧张了
记住上述的结构，现在让我们深刻地考察演变和变革的五个特殊阶段。如图 2 所示，每 一个演变时期的特点是用来取得成长的统治管理风格；每一个变革时期的特点是继续成长前 必须解决的统治管理问题。对属于长时期成长稳健的工业中那些公司来说，图 2 所示的模型 似乎是典型的；属于成长更为迅速的工业中的公司，会较快地体验到所有的五个阶段，属于 成长较慢的工业中的公司，在许多年内只遇到两、三个阶段。 重要的是注意，每一个阶段既是前一阶段的结果，又是下一个阶段的原因。例如，图中 第三阶段的演变的管理风格是“委派代表”，这是由前面第二阶段的变革中要求更大的自由 产生出来的，同时又成为解决这一问题的办法。然而，在第三阶段中所使用的委派代表的风 格，最后激起了一个重大的变革危机，其特点是企图重新控制由增加代表而引起的多样性。 图 2 生长的五个阶段 每一阶段的主要含义是：如果要继续成长，管理部门只能在一个狭小的范围内采取行动。 例如，在第二阶段遇到自主危机的一家公司，不能再采取指导式的管理作为解决问题的办法 ——它必须采取委派代表的新作风才能前进。 第一阶段：创造力…… 在一个组织的出生阶段，着重点是既要创造一种产品，又要创造一个市场。以下是创造 演变时期的特点， △公司的创始人通常是面向技术或创业精神的，他们鄙视管理活动，他们的体力和脑力 完全用在制造和销售一个新产品上面去了。 △雇员之间的来往是常有的，也是非正式的。 △长时间工作的报酬是中等的工资并允许分享业主的利益。 △行动的控制来自直接的市场反馈，随着顾客的反应，管理部门就采取行动。 ……和领导危机：上述的个人主义的和创造性的活动都是为了使公司起飞必不可少的。 但是，这里就存在着问题。随着公司的成长，尝试规模较大的生产就需要知道制造效率。增 加的雇员不能专靠非正式的来往而加以管理，新雇员还没有被一种对产品或组织的强烈献身 精神动员起来，必须取得额外的资本，为了财务控制还需要新的会计程序。 因此，创始人发现自己肩负着一些多余的管理责任。所以他们渴望“过去的舒服日子”， 仍象过去那样采取行动。受折磨的领导人之问的矛盾变得更加紧张了
在这里就发生了领导危机,这就是第一次变革的开始。谁应该领导公司从混乱中逃也去, 并解决面临的管理间题呢?十分清楚,需要一位强有力的经理,他具有引进新业务技术的必 要知识和技能。但是,说起来容易,做起来难。创始人常常不愿意靠边站,尽管在性格上他 们大概不适于做管理人员。所以这里是第一个关键性发展上的选择一一寻找并委任一位强有 力的业务经理,他能为创始人所接受,并能够使组织齐心协力。 第二阶段:指导 在第一阶段中生存下来的那些公司,通过委任一位能干的业务经理,在有能力的和指导 式的领导下,常可以进入一个持久的成长时期。这一演变时期的特点如下: Δ一个职能组织结构被引进了,以便将制造活动和销售活动分开,委派的工作更加专业 化了。 △引进了库存和购置的会计系统 △采用了刺激办法,预算和工作标准 △随着一个有职称和职务的等级制度的建立,联系变得更正式、更不带个人联系的性质 △新经理和他的主要的高级管理人员负起大部分指导责任,而较低层的管理人员被看做 是职能专家,甚至被看做自主的决策经理 ……和自主危机:虽然新的指导技术更为有效率地把雇员的精力引向公司的成长,但这 种技术终于变得不适用于控制一个较大的、更加多样化的和复杂的组织。较下层的雇员们发 现他们自己被一个笨重的、中央集权的等级制度给束缚住了。他们比上层领导掌握了更多的 有关市场和机械方面的直接知识,结果,他们被夹在遵循程序和采取主动二者之间,因而感 到精神不安 因此,第二次变革迫近了,这个危机是从一部分较低层的管理人员要求更大的自主权发 展起来的。多数公司所采取的解决办法是转向委派更多的代表。然而,上层管理人员由于以 前的指导是成功的,现在他们难以放弃责任。再者,较低层的管理人员也不惯于为自己作出 决定。结果,许多公司在这个变革时期中挣扎着,坚持中央集权的方法,这时,较低层的雇 员们就变得更加清醒了,他们离开了组织 第三阶段:委派代表 下一个成长时期是在成功地应用了分权组织结构之后展开的。它展示了以下的特点: △厂长和市场区域的经理担负较大的责任。 △使用利润中心和奖金制度以刺激能动性 △总公司的上层行政管理人员只限予根据分厂的定期报告作例外的管理。 △管理部门常集中精力去获取能与其他分权单位相并列的新厂家。 △来自上层的联络是不常有的,通常借函件,电话或到现场作简短的视察来进行联络。 通过提高下层的能动性以取得公司的发展,在这方面委派代表阶段证明是有用处的。在 分权制度之下,经理有了较大的权力和鼓励,他们能渗入较大的市场,较快地对顾客作出反 应并发展新产品。 ……和控制危机:然而,最后发生了一个严重的问题,上层行政管理人员感到,对于这 种高度多样化的经营,他们失去了控制。自主的现场经理喜欢自己当家作主,同组织的其余 部分不发生计划协调、金钱、技术和人力等关系。自由产生了狭隘的眼光 因此,当上层管理部门想重新控制整个公司时,第三阶段的变革就发生了。一些上层管 理人员企图恢复中央集权的管理方式,但由于经营范围太大,他们的企图常常失败。那些前 进的公司找到一个新的解决办法,就是使用特殊协调技术
在这里就发生了领导危机，这就是第一次变革的开始。谁应该领导公司从混乱中逃也去， 并解决面临的管理间题呢?十分清楚，需要一位强有力的经理，他具有引进新业务技术的必 要知识和技能。但是，说起来容易，做起来难。创始人常常不愿意靠边站，尽管在性格上他 们大概不适于做管理人员。所以这里是第一个关键性发展上的选择——寻找并委任一位强有 力的业务经理，他能为创始人所接受，并能够使组织齐心协力。 第二阶段：指导…… 在第一阶段中生存下来的那些公司，通过委任一位能干的业务经理，在有能力的和指导 式的领导下，常可以进入一个持久的成长时期。这一演变时期的特点如下： △一个职能组织结构被引进了，以便将制造活动和销售活动分开，委派的工作更加专业 化了。 △引进了库存和购置的会计系统。 △采用了刺激办法，预算和工作标准。 △随着一个有职称和职务的等级制度的建立，联系变得更正式、更不带个人联系的性质 了。 △新经理和他的主要的高级管理人员负起大部分指导责任，而较低层的管理人员被看做 是职能专家，甚至被看做自主的决策经理。 ……和自主危机：虽然新的指导技术更为有效率地把雇员的精力引向公司的成长，但这 种技术终于变得不适用于控制一个较大的、更加多样化的和复杂的组织。较下层的雇员们发 现他们自己被一个笨重的、中央集权的等级制度给束缚住了。他们比上层领导掌握了更多的、 有关市场和机械方面的直接知识，结果，他们被夹在遵循程序和采取主动二者之间，因而感 到精神不安。 因此，第二次变革迫近了，这个危机是从一部分较低层的管理人员要求更大的自主权发 展起来的。多数公司所采取的解决办法是转向委派更多的代表。然而，上层管理人员由于以 前的指导是成功的，现在他们难以放弃责任。再者，较低层的管理人员也不惯于为自己作出 决定。结果，许多公司在这个变革时期中挣扎着，坚持中央集权的方法，这时，较低层的雇 员们就变得更加清醒了，他们离开了组织。 第三阶段：委派代表…… 下一个成长时期是在成功地应用了分权组织结构之后展开的。它展示了以下的特点： △厂长和市场区域的经理担负较大的责任。 △使用利润中心和奖金制度以刺激能动性。 △总公司的上层行政管理人员只限予根据分厂的定期报告作例外的管理。 △管理部门常集中精力去获取能与其他分权单位相并列的新厂家。 △来自上层的联络是不常有的，通常借函件，电话或到现场作简短的视察来进行联络。 通过提高下层的能动性以取得公司的发展，在这方面委派代表阶段证明是有用处的。在 分权制度之下，经理有了较大的权力和鼓励，他们能渗入较大的市场，较快地对顾客作出反 应并发展新产品。 ……和控制危机：然而，最后发生了一个严重的问题，上层行政管理人员感到，对于这 种高度多样化的经营，他们失去了控制。自主的现场经理喜欢自己当家作主，同组织的其余 部分不发生计划协调、金钱、技术和人力等关系。自由产生了狭隘的眼光。 因此，当上层管理部门想重新控制整个公司时，第三阶段的变革就发生了。一些上层管 理人员企图恢复中央集权的管理方式，但由于经营范围太大，他们的企图常常失败。那些前 进的公司找到一个新的解决办法，就是使用特殊协调技术