从事生产经营活动的各种因素,这一问题在第二章的行业结构分析中已讲过了。 第三节 体化战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,向经营领域的深度和 广度发展的战略。一体化战略主要有三种类型:一是后向一体化战略:二是前向一体化,两 者统称为纵向一体化:三是水平一体化。一体化战略有利于深化专业化协作,提高资源的利 用程度和综合利用效率。 纵向一体化战略 纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终 产品的最终用户。如一个制造公司投资自己生产某些零配件而不是从外部购买,该公司在本 行业的价值链体系中就向前跨越了一个阶段,涉足两个业务单元。纵向一体化可以是全线一 体化,即参与行业价值链的所有阶段,也可以是部分一体化,即进入行业价值链的某一个阶 段。纵向一体化战略的优势是以其成本节约保证额外的投资,或产生以差别化为基础的竞争 优势,增强公司的竞争地位。 (一)后向一体化战略的优势和适用性 后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸,依靠自己的力量,扩大经营规模, 由自己生产材料或配套零部件,也可以向后兼并供应商或合资办企业,使企业在内部就能够 满足生产所需的大部分零部件、原材料、燃料、设备等供应 企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑: 1.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件后,能够较外购降低成本 时,后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时,后向一体化才能降低成本 (1)当企业所需的量很大,足以获得供应商所拥有的规模经济;而且在保证质量的前 提下可以赶上或超过供应商的生产效率; (2)供应商拥有相当可观的利润。例如,许多用电量很大的企业,建立自备电厂,以 降低用电成本。 (3)企业所在行业迅速发展,供应商数量少而需方竞争者数量多,供应商讨价还价能 力非常强 2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。如果通过整合进入更多的阶段,可以增强公司 的差别化能力,则是有利的。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势: (1)将供应品自己生产后,能提高产品和服务的质量,改善公司对客户服务的能力, 或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。 (2)能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术,建立或加强公司的核心竞争力 (3)能够増加那些能够提高客户价值的特色。例如,生产葡萄酒的企业往往要控制优 质酿酒原料的产地,以使自己生产的葡萄酒独具特色 3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性:可以降低公司面 对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。也就是说,如果供应商所供应的产品或 服务在数量、质量、时间、价格上存在很大的不确定性,而企业又迫切需要稳定和有保证的 供应的话,就应该考虑后前一体化。 4.提高进入障碍。上述优势作用的结果,都会提高行业的进入壁垒,可以控制竞争的激 烈程度。 (二)前向一体化战略的优势和适用性 前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸,进入其产品的销售行业。例如,汽车制造 商不使用独立的销售代理商、批发商、零售商,而建立自己控制的分销系统;煤炭企业建立 坑口电厂,由向外销售煤到销售一部分电,使自己的产品进一步增值
6 从事生产经营活动的各种因素，这一问题在第二章的行业结构分析中已讲过了。 第三节 一体化战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和 广度发展的战略。一体化战略主要有三种类型：一是后向一体化战略；二是前向一体化，两 者统称为纵向一体化；三是水平一体化。一体化战略有利于深化专业化协作，提高资源的利 用程度和综合利用效率。 一、纵向一体化战略 纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终 产品的最终用户。如一个制造公司投资自己生产某些零配件而不是从外部购买，该公司在本 行业的价值链体系中就向前跨越了一个阶段，涉足两个业务单元。纵向一体化可以是全线一 体化，即参与行业价值链的所有阶段，也可以是部分一体化，即进入行业价值链的某一个阶 段。纵向一体化战略的优势是以其成本节约保证额外的投资，或产生以差别化为基础的竞争 优势，增强公司的竞争地位。 （一）后向一体化战略的优势和适用性 后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，依靠自己的力量，扩大经营规模， 由自己生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或合资办企业，使企业在内部就能够 满足生产所需的大部分零部件、原材料、燃料、设备等供应。 企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑： 1.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本 时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本： （1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前 提下可以赶上或超过供应商的生产效率； （2）供应商拥有相当可观的利润。例如，许多用电量很大的企业，建立自备电厂，以 降低用电成本。 （3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能 力非常强。 2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。如果通过整合进入更多的阶段，可以增强公司 的差别化能力，则是有利的。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势： （1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力， 或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。 （2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。 （3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。例如，生产葡萄酒的企业往往要控制优 质酿酒原料的产地，以使自己生产的葡萄酒独具特色。 3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面 对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。也就是说，如果供应商所供应的产品或 服务在数量、质量、时间、价格上存在很大的不确定性，而企业又迫切需要稳定和有保证的 供应的话，就应该考虑后前一体化。 4.提高进入障碍。上述优势作用的结果，都会提高行业的进入壁垒，可以控制竞争的激 烈程度。 （二）前向一体化战略的优势和适用性 前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，进入其产品的销售行业。例如，汽车制造 商不使用独立的销售代理商、批发商、零售商，而建立自己控制的分销系统；煤炭企业建立 坑口电厂，由向外销售煤到销售一部分电，使自己的产品进一步增值
1.前向一体化战略的优势 前向一体化战略的优势与后向一体化有同样的根源: (1)降低产品成本。在实现提高生产能力利用率或加强品牌形象的情况下,制造商可 以自己投资建立一些销售机构,如分销机构、特许特约经销商、零售连锁店,使企业直接进 入销售渠道,取消了销售渠道拥有的议价能力,能带来明显的成本节约,降低产品的价格。 (2)提高产品的差别化能力。对于一些生产原材料或半成品的企业,它们的产品(如 原油、煤炭、纺织纤维、钢铁等)较少差异性,很难摆脱价格竞争的不利局面。因此,在整 个行业价值链中离最终消费者越近,其产品形成差异化的机会就越多,产品的附加值就越高, 有可能给企业带来更多的利益。 (3)增加生产经营的稳定性。因为可以自己消化部分或全部产品,就可以稳定地利用 生产能力。并有助于企业直接获取顾客购买趋势及竞争发展态势等资料,提高了生产的前瞻 性 (4)提高进入障碍。上述优势作用的结果,都会提高行业的进入壁垒,可以控制竞争 的激烈程度 2、前向一体化战略的适用性。这种战略适用于以下情况 (1)企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要 (2)可利用的高质量的销售商数量有限,采取前向一体化的企业将获得竞争优势 (3)企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。 (4)企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源 (5)企业需要保持生产的稳定性 (6)现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚,即它们所经营的领域属 于十分值得进入的行业 (三)纵向一体化战略存在的问题 1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资,增大风险。有时甚至会使公司不可能将公 司的资源进行有效配置 2、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源,而随着时间的推移, 这样做有可能变得比外部寻源要昂贵,同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性 3、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题。价值链上的每个环 节最有效的生产规模可能大不一样,一般情况下,每个活动之间不可能完全达到自给自足 对于某个活动来说,如果它的内部能力不足以供应下一个阶段,差值部分就需要从外部购买, 如果内部能力过剩,就必须为之寻找顾客,如果产生副产品,就要进行出来处理。 4、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力。产品的生产、装配、批发 分销、零售都是不同的业务,需要不同的关键成功因素。企业进入自己不擅长的领域,会给 管理带来许多麻烦,并不总是如它们所想象的那样能够给它们的核心业务增加价值 5、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性,延长对设计和模型 进行变化的时间,延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难 6.需要较多的资金。企业实行纵向一体化后,自制零部件或自产原材料所需的生产资金、 储备资金和材料资金要比外购这些零部件和原材料增加许多,如果企业财务不够雄厚就不可 能采用纵向一体化。 (四)解束和外部寻源战略 近年来,一些纵向一体化的企业发现在价值链的很多阶段中进行经营并不理想,因而纷 纷采取纵向解体(或者叫解束)战略。解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离岀来,依 靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。在下列一些情况下,可以考虑 对价值链中原来由厂内运作的部分从外部寻求资源:
7 1.前向一体化战略的优势 前向一体化战略的优势与后向一体化有同样的根源： （1）降低产品成本。在实现提高生产能力利用率或加强品牌形象的情况下，制造商可 以自己投资建立一些销售机构，如分销机构、特许特约经销商、零售连锁店，使企业直接进 入销售渠道，取消了销售渠道拥有的议价能力，能带来明显的成本节约，降低产品的价格。 （2）提高产品的差别化能力。对于一些生产原材料或半成品的企业，它们的产品（如 原油、煤炭、纺织纤维、钢铁等）较少差异性，很难摆脱价格竞争的不利局面。因此，在整 个行业价值链中离最终消费者越近，其产品形成差异化的机会就越多，产品的附加值就越高， 有可能给企业带来更多的利益。 （3）增加生产经营的稳定性。因为可以自己消化部分或全部产品，就可以稳定地利用 生产能力。并有助于企业直接获取顾客购买趋势及竞争发展态势等资料，提高了生产的前瞻 性。 （4）提高进入障碍。上述优势作用的结果，都会提高行业的进入壁垒，可以控制竞争 的激烈程度。 2、前向一体化战略的适用性。这种战略适用于以下情况： （1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。 （2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。 （3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。 （4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。 （5）企业需要保持生产的稳定性。 （6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚，即它们所经营的领域属 于十分值得进入的行业。 （三）纵向一体化战略存在的问题 1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。有时甚至会使公司不可能将公 司的资源进行有效配置。 2、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移， 这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。 3、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题。价值链上的每个环 节最有效的生产规模可能大不一样，一般情况下，每个活动之间不可能完全达到自给自足， 对于某个活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段，差值部分就需要从外部购买， 如果内部能力过剩，就必须为之寻找顾客，如果产生副产品，就要进行出来处理。 4、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力。产品的生产、装配、批发 分销、零售都是不同的业务，需要不同的关键成功因素。企业进入自己不擅长的领域，会给 管理带来许多麻烦，并不总是如它们所想象的那样能够给它们的核心业务增加价值。 5、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型 进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。 6.需要较多的资金。企业实行纵向一体化后，自制零部件或自产原材料所需的生产资金、 储备资金和材料资金要比外购这些零部件和原材料增加许多，如果企业财务不够雄厚就不可 能采用纵向一体化。 （四）解束和外部寻源战略 近年来，一些纵向一体化的企业发现在价值链的很多阶段中进行经营并不理想，因而纷 纷采取纵向解体（或者叫解束）战略。解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依 靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。在下列一些情况下，可以考虑 对价值链中原来由厂内运作的部分从外部寻求资源：