战全产业 略范围 差异化 总成本领先 标仅特定细 目标集中 分市场 图1三种基本的竞争战略 资料来源:迈克尔·波特.竟争战略[M],第38页,华夏出版社,2006 1.成本领先战略( overal I cost leadership) 波特认为,成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售 服务和广告等领域把成本降到最低限度,成为产业中的成本领先者的战略。然而,成本领先 战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或者是仅仅削减成本,它是一个“可持续成本领先” 的概念,即企业通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。7 成本领先战略可以使公司在于对手的竞争中受到保护,因为它的成本意味着当别的公司 在竞争过程中已失去利润时,这个公司仍然可以获取利润。这样,低成本地位有利于公司在 强大的竞争对手间保护自己。另外,低成本对供应商的威胁也起到防卫作用,因为低成本在 对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。低成本自身也以规模经济或成本优势的形式建立了 壁垒。最后,代替品与低成本竞争时也得不到优势。这样,成本领先战略在五类竞争作用力 的威胁中保护了公司。 2.差异化战略( differentiation) 波特认为,差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色,这种 特色可以给产品带来额外的加价,如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所 增加的成本,那么,拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。⑦ 如果差异化可以实现,它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略,因为它能建立起对 付五种竞争作用力的防御地位。差异化战略利用顾客对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏 感性下降使公司得以避开竞争。它也可以使利润增加却不必降低成本。同时,所形成的顾客 忠诚对进入者建立了进入壁垒。产品差异化带来的高收益,可以用来对付供应商所给压力, 缓解客户压力。最后,采取差异化而赢得顾客忠诚的公司,在面对代替品的威胁时,其所处 地位比其他竞争对手也更为有利 3.目标集中战略( focus) 波特认为,目标集中战略是指企业把经营的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的 地区或特定的购买集团提供特殊的产品和服务。 采用目标集中战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。它的目标集中意味 着公司对于其战略实施对象或者处于低成本地位,或者具有高差异化优势,或者二者兼有。 这些优势保护公司不受各个竞争作用力的威胁。目标集中战略可以用来选择对代替品最具有 抵抗力或竞争对手最弱之处作为公司的战略目标 波特之后,其他学者也对竞争战略提出了不同的定义。如普拉哈拉德和哈默尔( Prahalad
- 4 - 战 全产业 略 范围 目 标 仅特定细 分市场 图 1 三种基本的竞争战略 资料来源：迈克尔·波特.竞争战略[M],第 38 页,华夏出版社,2006 1.成本领先战略（overall cost leadership） 波特认为，成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、 服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。然而，成本领先 战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或者是仅仅削减成本，它是一个“可持续成本领先” 的概念，即企业通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。[7] 成本领先战略可以使公司在于对手的竞争中受到保护，因为它的成本意味着当别的公司 在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。这样，低成本地位有利于公司在 强大的竞争对手间保护自己。另外，低成本对供应商的威胁也起到防卫作用，因为低成本在 对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。低成本自身也以规模经济或成本优势的形式建立了 壁垒。最后，代替品与低成本竞争时也得不到优势。这样，成本领先战略在五类竞争作用力 的威胁中保护了公司。 2.差异化战略(differentiation) 波特认为，差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种 特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所 增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。[7] 如果差异化可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对 付五种竞争作用力的防御地位。差异化战略利用顾客对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏 感性下降使公司得以避开竞争。它也可以使利润增加却不必降低成本。同时，所形成的顾客 忠诚对进入者建立了进入壁垒。产品差异化带来的高收益，可以用来对付供应商所给压力， 缓解客户压力。最后，采取差异化而赢得顾客忠诚的公司，在面对代替品的威胁时，其所处 地位比其他竞争对手也更为有利。 3.目标集中战略(focus) 波特认为，目标集中战略是指企业把经营的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的 地区或特定的购买集团提供特殊的产品和服务。[7] 采用目标集中战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。它的目标集中意味 着公司对于其战略实施对象或者处于低成本地位，或者具有高差异化优势，或者二者兼有。 这些优势保护公司不受各个竞争作用力的威胁。目标集中战略可以用来选择对代替品最具有 抵抗力或竞争对手最弱之处作为公司的战略目标。 波特之后，其他学者也对竞争战略提出了不同的定义。如普拉哈拉德和哈默尔（Prahalad 差异化 总成本领先 目标集中
and Hamel,1990年)在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文,从企业内 部分析角度认为企业的竞争战略是基于核心能力的不断获取竞争优势的过程:8英国戴 夫·弗朗西斯( francis,2003年)在《竞争战略进阶》中写到,制胜的竞争战略是一个优 势组合,即企业能够以持续赢利的成本,吸引足够的顾客选择你而不是你的对手的服务或产 品,所有企业都在努力争取这个“优势组合”一—技术上叫价值,而价值通常是由顾客确定 的;⑨周三多、邹统钎(2003年)在《战略管理思想史》一书中提出,企业竞争战略,主 争的基础,也是竞争成败与否的关键。9 要是指企业产品或服务参与市场竞争的方向、目标、方针及策略,竞争战略的选择是参与竞 综上所述,在许多有关竞争战略的书籍和论文中都可以找到对竞争战略的不同定义。其 中波特提出的定义被广泛认同,在现代战略管理的教材和书籍中被当作定义使用。因此,本 文所描述的竞争战略与波特提出的竞争战略一致,即采用波特的定义 (二)学术界对企业竟争战略的相关研究 20世纪80年代以来,经济全球化的发展使各国企业之间竞争加剧,竞争优势的获取成 为战略管理领域关注的焦点。对于竞争优势的来源主要有两种观点,以波特(1980年,1985 年)为代表的产业组织理论认为,竞争优势主要来自企业在产业中的相对地位;[1而以 Wernerfelt(1984年)、 Prahalad和 Hamel(1990年)为代表的资源基础观理论则认为,企 业竞争优势来自拥有的独特资源与核心能力。[12下面分别进行综述 波特于其1980年出版的《竞争战略》中初步建立了产业结构学派的理论框架。1985年 他在《竞争优势》中系统地阐述了企业竞争的模式、竞争优势的来源、获得途径和方法。波 特认为,构成企业环境最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业:企业结构极大地影 响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。波特建立了“五力竞争分析模型”,他 认为一个产业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用(如图2所 示)而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。D7 潜在进入者 新进入者的威胁 产业竞争对手 供方 分 供方议价能力 买方议价能力买方 现有公司间的竞争 替代产品的威胁 替代品 图2五力竞争分析模型 资料来源:迈克尔·波特.竞争战略[M],第4页,华夏出版社,2005
- 5 - and Hamel，1990 年）在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文，从企业内 部分析角度认为企业的竞争战略是基于核心能力的不断获取竞争优势的过程；[8]英国戴 夫·弗朗西斯（Francis，2003 年）在《竞争战略进阶》中写到，制胜的竞争战略是一个优 势组合，即企业能够以持续赢利的成本，吸引足够的顾客选择你而不是你的对手的服务或产 品，所有企业都在努力争取这个“优势组合”——技术上叫价值，而价值通常是由顾客确定 的；[9]周三多、邹统钎（2003 年）在《战略管理思想史》一书中提出，企业竞争战略，主 要是指企业产品或服务参与市场竞争的方向、目标、方针及策略，竞争战略的选择是参与竞 争的基础，也是竞争成败与否的关键。[10] 综上所述，在许多有关竞争战略的书籍和论文中都可以找到对竞争战略的不同定义。其 中波特提出的定义被广泛认同，在现代战略管理的教材和书籍中被当作定义使用。因此，本 文所描述的竞争战略与波特提出的竞争战略一致，即采用波特的定义。 （二）学术界对企业竞争战略的相关研究 20 世纪 80 年代以来，经济全球化的发展使各国企业之间竞争加剧，竞争优势的获取成 为战略管理领域关注的焦点。对于竞争优势的来源主要有两种观点，以波特（1980 年，1985 年）为代表的产业组织理论认为，竞争优势主要来自企业在产业中的相对地位；[11 ]而以 Wernerfelt（1984 年）、Prahalad 和 Hamel（1990 年）为代表的资源基础观理论则认为，企 业竞争优势来自拥有的独特资源与核心能力。[12]下面分别进行综述。 波特于其 1980 年出版的《竞争战略》中初步建立了产业结构学派的理论框架。1985 年 他在《竞争优势》中系统地阐述了企业竞争的模式、竞争优势的来源、获得途径和方法。波 特认为，构成企业环境最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业；企业结构极大地影 响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。波特建立了“五力竞争分析模型”，他 认为一个产业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用（如图 2 所 示）而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。[7] 新进入者的威胁 供方议价能力 买方议价能力 替代产品的威胁 图 2 五力竞争分析模型 资料来源：迈克尔·波特.竞争战略[M],第 4 页,华夏出版社,2005 买方 产业竞争对手 现有公司间的竞争 替代品 供方 潜在进入者
资源基础观的早期观点可追溯至彭罗斯( Penrose.,1959年),她较早提出了企业是资源 集合的观点。[13 I Wernerfelt(1984年)认为,企业资源的不同组合形态决定了其产品生产能 力,进而决定了企业的竞争优势。1990年 Prahalad和 Hamel在《哈佛商业评论》上发表的 “公司的核心竞争力”一文将核心竞争力定义为“组织中的累积性学识,特别是关于怎样协 调各种生产技能和郑和各种技术的学识”。8其后,艾尔弗雷德·D·钱德勒( Alfred D Chandler)、斯托克( George Stalk)、伊文斯( Philip evans)和舒尔曼( Lawrence E. Shulman等 (1992年〕均对核心能力论进行了有力补充,逐步形成核心能力理论。核心能力理论指出, 所谓核心竞争力,就是所有能力最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其它 各种能力,影响着其它能力的发挥和效果。[14核心能力学派认为,现代市场竞争与其说是 基于产品的竞争,不如说是基于核心竞争力的竞争。企业的战略目标就在于识别和开发竞争 对手难以模仿的核心能力。[15 从资源基础观出发,企业战略及竞争的主要内容是如何培育企业独特的战略资源,以及 最大限度地优化配置这种战略资源的能力。企业战略资源和运用这种战略资源能力方面的差 异,就成为企业竞争优势的源泉。1996年,格兰特( Robert M. Grant在《加利福尼亚管理评 论》上发表了“竞争优势的资源基础论:对战略指定的含义”,认为资源与能力为企业的战 略提供了基本的方向,它们是企业利润的基本源泉,并大力强调了内部资源对竞争的重要性 161995年柯利斯( David J. Collies)与蒙哥马利 Cynthia A. Montgomery提出,企业以自己的 资源与别的企业竞争,因此企业所具备的能力与竞争战略息息相关的,[1列企业需具有与竞 争者相比较有优势同时又是顾客所需要的资源与能力。[18 另外,在国内学界,众多学者也对竞争战略展开了理论研究。孙希有(2003年)在《竞 争战略分析方法》一书中,从波特的具体基础理论出发,详细分析了各种竞争战略分析方法。 采用列表,清单的方式,点明了如PEST、五力模型、价值链理论等分析步骤和实施方法。 19陈华、张蕊(2006年)在《中小企业竞争战略研究》一文中,从企业规模角度,对中小 企业竞争战略进行了研究,提出了适合中小企业产业领域及竞争的战略选择:合作竞争战略 企业文化战略、人力资源战略、注重科学技术和信息技术等。[201吴晓立、周亚庆(2007年) 在《企业杂志》发表一文,通过对企业不同忠诚度顾客群进行研究,提出了基于忠诚度细分 顾客的企业竞争战略。【21和矛(2005年)等基于我国的技术制度对我国企业竞争战略进行 了研究,提出了企业竞争应该由成本价格竞争转向以技术创新为导向的竞争。[221卜白华 (2006年)等对企业竞争战略选择中的风险进行了分析。针对竞争战略选择风险,他提出 了三种对策来规避这种风险:明确基本竞争战略的前提和条件、科学确定竞争战略选择途径、 科学运用定点超越等。[231 总的来说,近三十年来,国内外学者对企业竞争战略有着深入的见解,并把竞争战略与 多方产业、多方因素结合考虑,提出了适应各类需求的竞争战略,把竞争战略研究推向了新 的高度。笔者认为,现代企业的竞争环境,由于各种因素的作用和变化而处于非连续与非线 性的动荡之中,尤其是外部环境的剧烈变化、顾客需求以及现代商业模式的改变,使得企业 经营决策与行为可能性预见的基础严重削弱。在动荡的环境中,企业在产业中的相对市场位 势只是暂时的,从而动态地分析并跟踪竞争优势才能解决企业保持竞争优势的问题。对于竞 争优势来源,本论文将结合产业组织理论与资源基础观,认为企业既要有利用外部机会,更 要立足于自身资源与能力,才能在深刻地预见和洞察环境变化并快速地做出反应的基础上, 才能在动态变化的产业环境中树立和保持竞争地位 接下来,论文将以上述战略管理理论为指导,聚焦于金融危机这一时代背景,以广东东 莞一模具企业为对象,分析现时环境下的内外部因素,以抓住机会、利用优势为竞争战略制
- 6 - 资源基础观的早期观点可追溯至彭罗斯(Penrose.，1959 年)，她较早提出了企业是资源 集合的观点。[13]Wernerfelt（1984 年）认为，企业资源的不同组合形态决定了其产品生产能 力，进而决定了企业的竞争优势。1990 年 Prahalad 和 Hamel 在《哈佛商业评论》上发表的 “公司的核心竞争力”一文将核心竞争力定义为“组织中的累积性学识，特别是关于怎样协 调各种生产技能和郑和各种技术的学识”。[8]其后，艾尔弗雷德·D·钱德勒(Alfred D. Chandler)、斯托克（George Stalk）、伊文斯(Philip Evans)和舒尔曼(Lawrence .E. Shulman)等 （1992 年）均对核心能力论进行了有力补充，逐步形成核心能力理论。核心能力理论指出， 所谓核心竞争力，就是所有能力最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其它 各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。[14]核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是 基于产品的竞争，不如说是基于核心竞争力的竞争。企业的战略目标就在于识别和开发竞争 对手难以模仿的核心能力。[15] 从资源基础观出发，企业战略及竞争的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及 最大限度地优化配置这种战略资源的能力。企业战略资源和运用这种战略资源能力方面的差 异，就成为企业竞争优势的源泉。1996 年，格兰特(Robert M. Grant)在《加利福尼亚管理评 论》上发表了“竞争优势的资源基础论：对战略指定的含义”，认为资源与能力为企业的战 略提供了基本的方向，它们是企业利润的基本源泉，并大力强调了内部资源对竞争的重要性。 [16]1995 年柯利斯(David J. Collies)与蒙哥马利(Cynthia A. Montgomery)提出，企业以自己的 资源与别的企业竞争，因此企业所具备的能力与竞争战略息息相关的，[17]企业需具有与竞 争者相比较有优势同时又是顾客所需要的资源与能力。[18] 另外，在国内学界，众多学者也对竞争战略展开了理论研究。孙希有（2003 年）在《竞 争战略分析方法》一书中，从波特的具体基础理论出发，详细分析了各种竞争战略分析方法。 采用列表，清单的方式，点明了如 PEST、五力模型、价值链理论等分析步骤和实施方法。 [19]陈华、张蕊（2006 年）在《中小企业竞争战略研究》一文中，从企业规模角度，对中小 企业竞争战略进行了研究，提出了适合中小企业产业领域及竞争的战略选择：合作竞争战略、 企业文化战略、人力资源战略、注重科学技术和信息技术等。[20]吴晓立、周亚庆（2007 年） 在《企业杂志》发表一文，通过对企业不同忠诚度顾客群进行研究，提出了基于忠诚度细分 顾客的企业竞争战略。[21]和矛（2005 年）等基于我国的技术制度对我国企业竞争战略进行 了研究，提出了企业竞争应该由成本价格竞争转向以技术创新为导向的竞争。[22 ]卜白华 （2006 年）等对企业竞争战略选择中的风险进行了分析。针对竞争战略选择风险，他提出 了三种对策来规避这种风险：明确基本竞争战略的前提和条件、科学确定竞争战略选择途径、 科学运用定点超越等。[23] 总的来说，近三十年来，国内外学者对企业竞争战略有着深入的见解，并把竞争战略与 多方产业、多方因素结合考虑，提出了适应各类需求的竞争战略，把竞争战略研究推向了新 的高度。笔者认为，现代企业的竞争环境，由于各种因素的作用和变化而处于非连续与非线 性的动荡之中，尤其是外部环境的剧烈变化、顾客需求以及现代商业模式的改变，使得企业 经营决策与行为可能性预见的基础严重削弱。在动荡的环境中，企业在产业中的相对市场位 势只是暂时的，从而动态地分析并跟踪竞争优势才能解决企业保持竞争优势的问题。对于竞 争优势来源，本论文将结合产业组织理论与资源基础观，认为企业既要有利用外部机会，更 要立足于自身资源与能力，才能在深刻地预见和洞察环境变化并快速地做出反应的基础上， 才能在动态变化的产业环境中树立和保持竞争地位。 接下来，论文将以上述战略管理理论为指导，聚焦于金融危机这一时代背景，以广东东 莞一模具企业为对象，分析现时环境下的内外部因素，以抓住机会、利用优势为竞争战略制
定原则,帮助企业做出恰当的竞争战略;同时,也为其他类似模具企业认识竞争战略的重要 性并制定对策提供借鉴 三、金融危机背景下永大公司的竞争战略分析 广东东莞是许多产业全国乃至全球的生产及制造企业的集中地。就模具制造行业而言 东莞各类规模的企业分布广泛,主营业务分工精细,形成了有一定规模秩序的产业链。然而, 金融危机下,企业战略规划缺失的弊端深刻地暴露岀来。通过观察,不能应对外部恶劣情况 从而亏损、破产、倒闭的企业大多没有长远战略规划和布局,没有系统性的战略方向指引, 故易在环境急变中失去竞争优势。[4下面本文以永大公司作为东莞模具制造业的代表,对 其进行竞争战略的分析,以帮助企业在金融危机下重树竞争优势。 (一)永大公司的基本状况 1.永大公司所在行业发展状况 近年来,我国模具工业年增长速度达到20%,销售收入年平均增长率近40%,企业数 量和固定资产规模也年年持续增长,如图3和图4所示 根据中国模具协会的信息(2009年1月),在中国,模具生产主要集中在珠三角和长三 角地区,模具产值约占全国产值的三分之二以上。广东是中国最主要的模具市场,而且还是 中国最大的模具出口与进口省。2004年,广东省模具业稳居全国模具行业的首领,产值达 185亿元,模具制造业产值和销售额约占全国的40%以上。目前在全国排序前10名的企业 中,广东占5家,世界最大的模架供应商和亚洲最大的模具制造商都在广东。其中东莞、深 圳模具业发展迅猛,已具规模优势,占广东省模具业的60%以上,占全国模具业的近25%, 已成为国内模具制造中心。251 100 销售收入 增长率 N< 0000 200 圆 00年2003年2004年2005年2006年2007年2008年 1-5月 图32000—2008年5月模具制造业销售收入及增长变化状况 数据来源:中机系(北京)信息技术研究院,中国机电数据网 //www.86md html2008.10.1l
- 7 - 定原则，帮助企业做出恰当的竞争战略；同时，也为其他类似模具企业认识竞争战略的重要 性并制定对策提供借鉴。 三、金融危机背景下永大公司的竞争战略分析 广东东莞是许多产业全国乃至全球的生产及制造企业的集中地。就模具制造行业而言， 东莞各类规模的企业分布广泛，主营业务分工精细，形成了有一定规模秩序的产业链。然而， 金融危机下，企业战略规划缺失的弊端深刻地暴露出来。通过观察，不能应对外部恶劣情况 从而亏损、破产、倒闭的企业大多没有长远战略规划和布局，没有系统性的战略方向指引， 故易在环境急变中失去竞争优势。[24]下面本文以永大公司作为东莞模具制造业的代表，对 其进行竞争战略的分析，以帮助企业在金融危机下重树竞争优势。 （一）永大公司的基本状况 1.永大公司所在行业发展状况 近年来，我国模具工业年增长速度达到 20%，销售收入年平均增长率近 40%，企业数 量和固定资产规模也年年持续增长，如图 3 和图 4 所示。 根据中国模具协会的信息（2009 年 1 月），在中国，模具生产主要集中在珠三角和长三 角地区，模具产值约占全国产值的三分之二以上。广东是中国最主要的模具市场，而且还是 中国最大的模具出口与进口省。2004 年，广东省模具业稳居全国模具行业的首领，产值达 185 亿元，模具制造业产值和销售额约占全国的 40%以上。目前在全国排序前 10 名的企业 中，广东占 5 家，世界最大的模架供应商和亚洲最大的模具制造商都在广东。其中东莞、深 圳模具业发展迅猛，已具规模优势，占广东省模具业的 60%以上，占全国模具业的近 25%， 已成为国内模具制造中心。[25] 图 3 2000—2008 年 5 月模具制造业销售收入及增长变化状况 数据来源：中机系（北京）信息技术研究院，中国机电数据网 http://www.86mdo.com/datecenter/cnhangyejingjishuju.html 2008.10.11
300 企业单位数 固定资产 猎白 2002 虿600 100 2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年 图42000--2008年5月模具制造业规模状况 数据来源:中机系(北京)信息技术研究院,中国机电数据网 http://www.86mdo.com/datecenter/cnhangyejingiishuiu.html2008.10.1l 二十世纪80年代的改革开放吸引了大量港资、台资企业的迁入,为东莞的模具业发展 奠定了基础。据中国模具工业协会所提供的信息,目前东莞共有1000家左右的商品模具企 业,年产值超过100亿元人民币,从业人员约10万余人。东莞模具品种较为齐全,除大型 汽车覆盖件模具外,东莞具有生产其他各类模具的能力。但从产品档次上看,基本是以中低 档为主,在一些大型、精密、复杂和长寿命的高档模具方面仍与发达国家存在一定的差距, 国内市场竞争激烈。[26 2.永大公司的发展历史与现状 永大精密模具(东莞)有限公司,于2000年4月创立,是台湾机元企业股份有限公司 下设的子公司,位于东莞市长安镇,属于中型模具制造业企业,并为该地区的龙头企业之 企业经营项目有模具设计、素材供应、铣磨加工、CNC加工、真空热处理、线切割及模具 零配件等。永大公司既有模具制造业基本的小型模具五金加工、模板加工等,同时其发展也 紧跟现代科技,及时裝配新式仪器和人才。企业主要销售市场在珠三角一带,东莞本地与深 圳市场较为密集。 金融危机来临之前,永大公司占广东东莞地区精密模具行业的优势地位。该公司拥有较 为可靠的钢料供应商,如裕鼎模具钢,兆恒模具钢等:以及优质客户,如富士康、格力电器 等。永大公司在这些供应商和客户中具有选择的主动权,保有优质的原材料供应商及稳定的 客户来源。同时,永大公司的销售利润在06年时曾高达450万元,几乎是金融危机下的销 售利润的一倍 目前,公司为了在金融危机中节省成本、争取货源,逐步转向保守的竞争战略。永大公 司明显缩小了生产规模、减少人员、停止设备更新、大量提供初始业务加工,进行薄利多销 的经营方式。业界并发现其减少出席历年积极参与的机械模具展览,从而帮助企业进一步减 少成本。从目前的现状来说,永大公司想以保守的姿态度过金融危机这个寒冬。但是,这场 暴风雪会持续多久,谁也不知道。永大企业的这一竞争战略是不明朗的,竞争优势也是不大 的。因此,笔者希望通过对永大公司进行内外部的审视分析,以寻找更为贴切的竞争战略, 从而能为永大公司及相关或类似企业提供一点借鉴
- 8 - 图 4 2000---2008 年 5 月模具制造业规模状况 数据来源：中机系（北京）信息技术研究院，中国机电数据网 http://www.86mdo.com/datecenter/cnhangyejingjishuju.html 2008.10.11 二十世纪 80 年代的改革开放吸引了大量港资、台资企业的迁入，为东莞的模具业发展 奠定了基础。据中国模具工业协会所提供的信息，目前东莞共有 1000 家左右的商品模具企 业，年产值超过 100 亿元人民币，从业人员约 10 万余人。东莞模具品种较为齐全，除大型 汽车覆盖件模具外，东莞具有生产其他各类模具的能力。但从产品档次上看，基本是以中低 档为主，在一些大型、精密、复杂和长寿命的高档模具方面仍与发达国家存在一定的差距， 国内市场竞争激烈。[26] 2.永大公司的发展历史与现状 永大精密模具（东莞）有限公司，于 2000 年 4 月创立，是台湾机元企业股份有限公司 下设的子公司，位于东莞市长安镇，属于中型模具制造业企业，并为该地区的龙头企业之一。 企业经营项目有模具设计、素材供应、铣磨加工、CNC 加工、真空热处理、线切割及模具 零配件等。永大公司既有模具制造业基本的小型模具五金加工、模板加工等，同时其发展也 紧跟现代科技，及时装配新式仪器和人才。企业主要销售市场在珠三角一带，东莞本地与深 圳市场较为密集。 金融危机来临之前，永大公司占广东东莞地区精密模具行业的优势地位。该公司拥有较 为可靠的钢料供应商，如裕鼎模具钢，兆恒模具钢等；以及优质客户，如富士康、格力电器 等。永大公司在这些供应商和客户中具有选择的主动权，保有优质的原材料供应商及稳定的 客户来源。同时，永大公司的销售利润在 06 年时曾高达 450 万元，几乎是金融危机下的销 售利润的一倍。 目前，公司为了在金融危机中节省成本、争取货源，逐步转向保守的竞争战略。永大公 司明显缩小了生产规模、减少人员、停止设备更新、大量提供初始业务加工，进行薄利多销 的经营方式。业界并发现其减少出席历年积极参与的机械模具展览，从而帮助企业进一步减 少成本。从目前的现状来说，永大公司想以保守的姿态度过金融危机这个寒冬。但是，这场 暴风雪会持续多久，谁也不知道。永大企业的这一竞争战略是不明朗的，竞争优势也是不大 的。因此，笔者希望通过对永大公司进行内外部的审视分析，以寻找更为贴切的竞争战略， 从而能为永大公司及相关或类似企业提供一点借鉴