识到利润最大化并不是财务战略的最佳目标 2.价值最大化目标。价值最大化是指通过企业的合理经营,采用最优的财务政策,在考 虑资金的时间价值的风险报酬的基础上,不断增加企业财富,使企业的总价值达到最大。在 股份有限公司中,企业的总价值可以用股票的市价总额来代表,当公司股票的市价最高时企 业也就实现了价值最大化。 所以,除了传统的财务指标,目前也有一些新的绩效衡量指标。它们包括企业的收入增 长、提高股东的红利、扩大利润率、提高已有投资资本的回报率、提高现金流量、获得有吸 引力的经济附加价值(EVA)和市场附加值MVA),提高公司收入的多元化程度,以及在经济萧 条期间管理公司的收益等 经济附加值(EVA)是指公司加权平均资本成本之上的利润,即 A=营业利润一所得税一债务成本一权益成本提留 例如,假设一家美国公司的营业利润是2亿美元,支付7500万美元的所得税,2500万 的利息费用,同时,公司的股东权益为4亿美元,其权益成本估计为15%(折合为6000万 美元),这样公司的经济附加值为:EVA=2-0.75-0.25-0.6=0.4亿美元,即4000万美 元。对这4000万美元的经济附加值可以这样解释:公司的管理层经营公司所带来的利润超 过了15%的权益成本这个基准点,这是一笔他们可以从可比风险投资中所能获得的收益期望 值以上的财富。经济附加值这个指标是斯图尔特( Stewart)管理咨询公司提出来的,由于它 能反映公司为股东创造的价值,所以在美国的大公司中得到推广。80年代中期,可口可乐 AT&T等一批公司开始尝试将经济附加值作为绩效目标引进到公司的管理中,并将经济附加 值指标最大化作为公司的目标,促使管理人员为股东创造更大价值。 市场附加值(MVA)是指公司总价值升后,减去股东实际投入公司的总资本量所得的价值 量。即公司的市场附加值等于公司现有股票价格乘以在外股份数量所得值,减去公司的所有 者权益。它表明公司的管理者通过管理公司的业务,为股东的财富所增加的价值。 (二)财务战略的层次结构 般说来,企业财务战略可以分为资本筹集战略、资本运用战略和资金分配战略三部分 1.资本筹集战略。也称为融资战略,即根据企业经营的实际资金需求量和特定融资环境 进行综合分析,确定企业最佳融资规模、资本结构和融资方式的财务战略。融资战略方案的 选择应在综合考虑融资数额、期限、利率、风险等各种因素的基础上进行,最常风的融资方 式有股票融资、债券融资和银行贷款三种。它们的优缺点见表8-3 表8-3 常见融资方式比较 融资方式 募集资金无需偿还;股票的发行可提高|融资成本高、法律限制严格:有利润分配 股票融资企业的银行和社会信用 的压力:股份的增加会导致原有股东的控 制权被稀释 较低的利息率使得融资成本低:利息支融资能力受法律限制:严格的偿债期限可 债券融资|出可从收益中抵减,从而企业纳税负担能增加企业经营风险与资金周转困难 低:不存在股权稀释问题 融资成本最低:利息支出同样可减轻企贷款到期还本付息压力大;不良银行信用 银行贷款业纳税负担:融资规模和期限可根据经会影响企业商业信用:贷款的资产抵押可 营形势灵活安排和调整 能影响企业经营,甚至有破产风险 2.资金运用战略 资金运用战略主要解决资金的使用效率问题,可以分为投资战略和资产管理战略两部分 内容。 (1)投资战略。按照不同的标准,企业的投资可划分为不同的类型。按照投资回收期
6 识到利润最大化并不是财务战略的最佳目标。 2.价值最大化目标。价值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在考 虑资金的时间价值的风险报酬的基础上，不断增加企业财富，使企业的总价值达到最大。在 股份有限公司中，企业的总价值可以用股票的市价总额来代表，当公司股票的市价最高时企 业也就实现了价值最大化。 所以，除了传统的财务指标，目前也有一些新的绩效衡量指标。它们包括企业的收入增 长、提高股东的红利、扩大利润率、提高已有投资资本的回报率、提高现金流量、获得有吸 引力的经济附加价值(EVA)和市场附加值(MVA)，提高公司收入的多元化程度，以及在经济萧 条期间管理公司的收益等。 经济附加值(EVA)是指公司加权平均资本成本之上的利润，即： EVA=营业利润－所得税－债务成本－权益成本提留 例如，假设一家美国公司的营业利润是 2 亿美元，支付 7500 万美元的所得税，2500 万 的利息费用，同时，公司的股东权益为 4 亿美元，其权益成本估计为 15%（折合为 6000 万 美元），这样公司的经济附加值为：EVA＝2－0.75－0.25－0.6＝0.4 亿美元，即 4000 万美 元。对这 4000 万美元的经济附加值可以这样解释：公司的管理层经营公司所带来的利润超 过了 15%的权益成本这个基准点，这是一笔他们可以从可比风险投资中所能获得的收益期望 值以上的财富。经济附加值这个指标是斯图尔特(Stewart)管理咨询公司提出来的，由于它 能反映公司为股东创造的价值，所以在美国的大公司中得到推广。80 年代中期，可口可乐、 AT&T 等一批公司开始尝试将经济附加值作为绩效目标引进到公司的管理中，并将经济附加 值指标最大化作为公司的目标，促使管理人员为股东创造更大价值。 市场附加值(MVA)是指公司总价值升后，减去股东实际投入公司的总资本量所得的价值 量。即公司的市场附加值等于公司现有股票价格乘以在外股份数量所得值，减去公司的所有 者权益。它表明公司的管理者通过管理公司的业务，为股东的财富所增加的价值。 (二)财务战略的层次结构 一般说来，企业财务战略可以分为资本筹集战略、资本运用战略和资金分配战略三部分。 1.资本筹集战略。也称为融资战略，即根据企业经营的实际资金需求量和特定融资环境 进行综合分析，确定企业最佳融资规模、资本结构和融资方式的财务战略。融资战略方案的 选择应在综合考虑融资数额、期限、利率、风险等各种因素的基础上进行，最常风的融资方 式有股票融资、债券融资和银行贷款三种。它们的优缺点见表 8-3。 表 8-3 常见融资方式比较 融资方式 优点 缺点 股票融资 募集资金无需偿还；股票的发行可提高 企业的银行和社会信用 融资成本高、法律限制严格；有利润分配 的压力；股份的增加会导致原有股东的控 制权被稀释 债券融资 较低的利息率使得融资成本低；利息支 出可从收益中抵减，从而企业纳税负担 低；不存在股权稀释问题 融资能力受法律限制；严格的偿债期限可 能增加企业经营风险与资金周转困难 银行贷款 融资成本最低；利息支出同样可减轻企 业纳税负担；融资规模和期限可根据经 营形势灵活安排和调整 贷款到期还本付息压力大；不良银行信用 会影响企业商业信用；贷款的资产抵押可 能影响企业经营，甚至有破产风险 2.资金运用战略 资金运用战略主要解决资金的使用效率问题，可以分为投资战略和资产管理战略两部分 内容。 (1)投资战略。按照不同的标准，企业的投资可划分为不同的类型。按照投资回收期
可分为长期投资、中期投资和短期投资:按照投资方位,可分为对内投资和对外投资:按照 投资方向的性质,可分为资源开发型投资、技术开发型投资和销售市场开发型投资。企业的 投资战略是在对企业所处投资环境进行科学分析的基础上,制定的最佳经济资源组合和运用 的方案。 对于投资方案的评价通过投资回收期法、净现法、现值指数法、内部报酬率法等方法来 进行,这些方法都考虑货币的时间价值 (2)资产管理战略。资产管理是财务管理的重要内容,涉及到企业各种资产的计划、分 配及有效运用等许多方面的问题,主要包括固定资产管理和流动资产管理两方面内容。 固定资产管理战略。固定资产管理战略的重点在于制定固定资产投资计划、保持生产能 力的均衡、充分利用闲置的生产资源和能力、防止资产意外损失等等。固定资产周转率是反 映企业固定资产管理能力的重财务指标 流动资产管理战略。流动资产管理具体包括现金管理、存货管理、应收账款管理等等 战略重点在于节省不必要的开支,提高流动资金周转率,处理好保持流动性与现金持有成本 保证供货与降低存货成本、促进销售与减少应收账款等若干矛盾。用于分析企业流动资产管 理能力和状况的相应财务指标主要有存货周转率和应收账款周转率。 3.利润分配战略。企业依法交纳所得税后的利润是所有者权益,主要用于企业积累和向 投资者分配。在现代企业制度下,利润分配战略实际上就是股利政策,即确定公司税后利润 有多少作为股利发给股东,有多少应留在公司进行再投资。一般股利政策主要有以下四种: (1)剩余股利政策。即公司只能利用满足投资后的剩余收益作为股利。这种股利分配政 策首先根据企业投资计划选择最佳投资方案,确定投资方案所需筹集的所有者权益资金,然 后最大可能地利用留存收益来满足所有者权益资金的需要;在投资方案所需的所有者资金全 部得到满足以来,如果尚有剩余,则将剩余部分作为股利发放。这种分配方式适合于业务高 速成长的企业,其股东更多地是从股票的增值中获益 (2)固定股利或稳定增长股利政策。即每年发放固定的股利数额,只有当公司认为未来 收益的增加足以使其能够维持更高的股利水平时,才会提高股利的发放额。这种股利政策的 根本原则是:绝对不要降低年度股利的发放额。如果存在通货膨胀,固定股利政策将转变为 稳定的股利增长政策。这种情况下,一般要先制定股利目标增长率,然后再依此比率发放股 利。对那业绩优良且稳定的大企业,实施这种政策常能建立能“蓝筹股”形象 (3)固定股利支付率政策。即从公司利润中提取固定的比例作为股利,每年发放的股利 数额随利润的波动而波动 (4)固定低股利加额外分红政策。这是介于固定股利或稳定增长股利政策与固定股利支 付率政策之间的一种折衷政策。在这种政策下,公司将每年发放的股利固定于低水平,然后 根据经营情况决定年末是否追加额外分红 筹资战略、投资战略和分配战略并不是相互割裂、互不相关的,而是相互联系、相互依 存的。上述三个既有联系又有一定区别的战略构成了完整的财务战略活动。因此,财务工作 者应综合各种财务比率的分析,确定最有利企业总体战略目标实现的最佳财务结构,保证企 业偿债能力、盈利能力与资产管理能力在整体协调的基础上不断优化与提高。 四、人力资源战略 战略变化不可避免地要影响到企业的人员,人力资源战略主要包括编制人力资源计划 招聘员工、人力资源的开发、员工的使用、考评等内容。 (一)人力资源计划 人力资源计划的重要一部分是详细考虑某特定战略以人力资源的要求,包括所要求的人 数、人员所应拥有的技能和水平等。进而,应详细地计划怎样去实现这种新的人力资源配置 1.评估现有的人力资源状况。通过工作分析法检查现有人力资源状况并做出职务说明
7 可分为长期投资、中期投资和短期投资；按照投资方位，可分为对内投资和对外投资；按照 投资方向的性质，可分为资源开发型投资、技术开发型投资和销售市场开发型投资。企业的 投资战略是在对企业所处投资环境进行科学分析的基础上，制定的最佳经济资源组合和运用 的方案。 对于投资方案的评价通过投资回收期法、净现法、现值指数法、内部报酬率法等方法来 进行，这些方法都考虑货币的时间价值。 (2)资产管理战略。资产管理是财务管理的重要内容，涉及到企业各种资产的计划、分 配及有效运用等许多方面的问题，主要包括固定资产管理和流动资产管理两方面内容。 固定资产管理战略。固定资产管理战略的重点在于制定固定资产投资计划、保持生产能 力的均衡、充分利用闲置的生产资源和能力、防止资产意外损失等等。固定资产周转率是反 映企业固定资产管理能力的重财务指标。 流动资产管理战略。流动资产管理具体包括现金管理、存货管理、应收账款管理等等， 战略重点在于节省不必要的开支，提高流动资金周转率，处理好保持流动性与现金持有成本、 保证供货与降低存货成本、促进销售与减少应收账款等若干矛盾。用于分析企业流动资产管 理能力和状况的相应财务指标主要有存货周转率和应收账款周转率。 3.利润分配战略。企业依法交纳所得税后的利润是所有者权益，主要用于企业积累和向 投资者分配。在现代企业制度下，利润分配战略实际上就是股利政策，即确定公司税后利润 有多少作为股利发给股东，有多少应留在公司进行再投资。一般股利政策主要有以下四种： (1)剩余股利政策。即公司只能利用满足投资后的剩余收益作为股利。这种股利分配政 策首先根据企业投资计划选择最佳投资方案，确定投资方案所需筹集的所有者权益资金，然 后最大可能地利用留存收益来满足所有者权益资金的需要；在投资方案所需的所有者资金全 部得到满足以来，如果尚有剩余，则将剩余部分作为股利发放。这种分配方式适合于业务高 速成长的企业，其股东更多地是从股票的增值中获益。 (2)固定股利或稳定增长股利政策。即每年发放固定的股利数额，只有当公司认为未来 收益的增加足以使其能够维持更高的股利水平时，才会提高股利的发放额。这种股利政策的 根本原则是：绝对不要降低年度股利的发放额。如果存在通货膨胀，固定股利政策将转变为 稳定的股利增长政策。这种情况下，一般要先制定股利目标增长率，然后再依此比率发放股 利。对那业绩优良且稳定的大企业，实施这种政策常能建立能“蓝筹股”形象。 (3)固定股利支付率政策。即从公司利润中提取固定的比例作为股利，每年发放的股利 数额随利润的波动而波动。 (4)固定低股利加额外分红政策。这是介于固定股利或稳定增长股利政策与固定股利支 付率政策之间的一种折衷政策。在这种政策下，公司将每年发放的股利固定于低水平，然后 根据经营情况决定年末是否追加额外分红。 筹资战略、投资战略和分配战略并不是相互割裂、互不相关的，而是相互联系、相互依 存的。上述三个既有联系又有一定区别的战略构成了完整的财务战略活动。因此，财务工作 者应综合各种财务比率的分析，确定最有利企业总体战略目标实现的最佳财务结构，保证企 业偿债能力、盈利能力与资产管理能力在整体协调的基础上不断优化与提高。 四、人力资源战略 战略变化不可避免地要影响到企业的人员，人力资源战略主要包括编制人力资源计划、 招聘员工、人力资源的开发、员工的使用、考评等内容。 (一)人力资源计划 人力资源计划的重要一部分是详细考虑某特定战略以人力资源的要求，包括所要求的人 数、人员所应拥有的技能和水平等。进而，应详细地计划怎样去实现这种新的人力资源配置。 1.评估现有的人力资源状况。通过工作分析法检查现有人力资源状况并做出职务说明
书,其中主要包括职责与工作任务、职权、任职资格、工作环境和协作关系等内容, 2.评估未来人力资源状况。企业的目标与战略决定了人力资源的未来需求。要使战略规 划转化成具体的、操作性较强的人力资源计划,企业就必须根据组织内外资源的情况对未来 的人力资源状况进行预测,找出各时期各类人员的余缺分布 3.制定一套相适应的人力资源计划。对现状和未来人力资源需求做出评估之后,管理者 就可以确定人员需求的数量、时间和种类,制定出一套与组织战略和环境相适应的人力资源 计划,以确保未来的人力资源供需的匹配。这些计划包括总的人力资源计划,以及根据总计 划制定的各项具体的业务性人力资源计划(如招聘计划、培训计划等)和相应的人事政策 (二)人员招聘 需要把招聘和选择与组织的战略方向和所经历的变化类型联系起来。如果变化不大,那 么可以大量地使用现有员工或经过培训后使用他们,需要变化的范围越大,越应该吸收“新 鲜血液”。这也许是由于需要新的技术或能力,也许是作为变革企业文化的一种方法 实际上,由于多年来的招聘和培训政策,组织中多是那些已经接受了企业文化的人们 要改变这种状况,有必要将有不同经验的人们吸收到企业中来。 (三)培训和发展 人才培训与开发包括两个方面的内容:一是通过对普通员工的教育培训,使其中具有人 才者成为企业的人才;二是通过教育和其他方式提高现有人才的能力,挖掘他们的潜力。人 力资源的培训与开发对企业的生存与发展具有重大意义。 成功的战略实施需要个人的价值观、技能和知识与战略相匹配。采用新战略或调整现行 战略的企业正好拥有所需要的恰当的技能和人员的情况是很少的,因此,战略变化的程度越 大,培训工作就越重要,只就这样才能将人力资源与企业战略相匹配。人员培训与开发的通 常方法包括:岗前导向培训、理论培训、工作轮换、担任助理、参加委员会、上级指导、案 例研究、硏讨会、情景模拟、角色扮演等等。各种形式和方法的特点、适用对象、费用、效 果存在着较大的差别,因此,企业有必要根据自身的情况和条件,选择自身的人力资源开发 模式 (四)人力资源的利用 人力资源的利用一般包括三个内容: 1.为各个战略岗位配备管理和技术人才,特别是关键岗位的关键人物的选择。 2.为战略实施建立人才及技能储备,不断为战略实施输送有效的人才。 3.在战略实施过程中,注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。 (五)员工的考评 考评的一个重要目标就是,促使员工为实现企业的目标和战略而努力工作。考评体系的 设计必须解决以下主要问题 1.考评内容,即确定不同考评对象需要考评的内容,一般情况下从绩效、态度、能力三 个维度考核 2.考评主体,即由谁对不同的被考评人进行考评 3.考评频率,即对不同的考评人分别在什么周期进行考评 4考评操作程序,考评工作如何开展 5.考评结果的综合评价方法,比如是排序法还是强制分布法等 6.考评结果的运用,即考评结果与薪酬、晋升如何结合
8 书，其中主要包括职责与工作任务、职权、任职资格、工作环境和协作关系等内容。 2.评估未来人力资源状况。企业的目标与战略决定了人力资源的未来需求。要使战略规 划转化成具体的、操作性较强的人力资源计划，企业就必须根据组织内外资源的情况对未来 的人力资源状况进行预测，找出各时期各类人员的余缺分布。 3.制定一套相适应的人力资源计划。对现状和未来人力资源需求做出评估之后，管理者 就可以确定人员需求的数量、时间和种类，制定出一套与组织战略和环境相适应的人力资源 计划，以确保未来的人力资源供需的匹配。这些计划包括总的人力资源计划，以及根据总计 划制定的各项具体的业务性人力资源计划（如招聘计划、培训计划等）和相应的人事政策。 （二）人员招聘 需要把招聘和选择与组织的战略方向和所经历的变化类型联系起来。如果变化不大，那 么可以大量地使用现有员工或经过培训后使用他们，需要变化的范围越大，越应该吸收“新 鲜血液”。这也许是由于需要新的技术或能力，也许是作为变革企业文化的一种方法。 实际上，由于多年来的招聘和培训政策，组织中多是那些已经接受了企业文化的人们。 要改变这种状况，有必要将有不同经验的人们吸收到企业中来。 （三）培训和发展 人才培训与开发包括两个方面的内容：一是通过对普通员工的教育培训，使其中具有人 才者成为企业的人才；二是通过教育和其他方式提高现有人才的能力，挖掘他们的潜力。人 力资源的培训与开发对企业的生存与发展具有重大意义。 成功的战略实施需要个人的价值观、技能和知识与战略相匹配。采用新战略或调整现行 战略的企业正好拥有所需要的恰当的技能和人员的情况是很少的，因此，战略变化的程度越 大，培训工作就越重要，只就这样才能将人力资源与企业战略相匹配。人员培训与开发的通 常方法包括：岗前导向培训、理论培训、工作轮换、担任助理、参加委员会、上级指导、案 例研究、研讨会、情景模拟、角色扮演等等。各种形式和方法的特点、适用对象、费用、效 果存在着较大的差别，因此，企业有必要根据自身的情况和条件，选择自身的人力资源开发 模式。 （四）人力资源的利用 人力资源的利用一般包括三个内容： 1.为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是关键岗位的关键人物的选择。 2.为战略实施建立人才及技能储备，不断为战略实施输送有效的人才。 3.在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。 （五）员工的考评 考评的一个重要目标就是，促使员工为实现企业的目标和战略而努力工作。考评体系的 设计必须解决以下主要问题： 1.考评内容，即确定不同考评对象需要考评的内容，一般情况下从绩效、态度、能力三 个维度考核。 2.考评主体，即由谁对不同的被考评人进行考评。 3.考评频率，即对不同的考评人分别在什么周期进行考评。 4.考评操作程序，考评工作如何开展。 5.考评结果的综合评价方法，比如是排序法还是强制分布法等。 6.考评结果的运用，即考评结果与薪酬、晋升如何结合