的集中差异化战略。集中成本领先战略是从某些细分市场上成本行为的差异中获取利润,企 业要做到服务于某一细分市场的成本比竞争对手低,此战略取决于是否存在这样一个购买者 细分市场,满足他们的要求所付出的代价要比满足整体市场其他部分的要求所付出的代价要 小。集中差异化战略是从特定细分市场中客户的特殊需求中获得利润,此战略取决于是否存 在这样一个购买者细分市场,他们想要得到或需要特殊的产品属性 两种集中化战略能使公司成功应对五种竞争力量,其方式分别与成本领先战略和差异化 战略相仿。它们唯一的区别在于竞争范围从整个行业变成了一个狭窄的行业细分市场。 (二)实现集中化战略的途径 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某 一特定细分市场,且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低,或者能够更好地满足用户的 需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化,以至于业内一般竞争对手根 本未去服务的细分市场,或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。 采用集中化战略的公司必须能够以一种优于竞争对手的方式完成一系列主要及辅助活 动,以获取战略竞争力。执行集中成本领先战略和集中差异化战略所必须完成的活动分别与 图5-2和图5-3所示基本相同 (三)集中化战略的风险 采用任何一种集中化战略,企业都面临着与在整个行业范围内采用成本领先战略或差异 化战略的公司同样的一般性风险。同时还有以下风险: 1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。如在 细分市场的基础上,开发出在性能、功能、规格等方面能满足具体客户要求的产品 2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很 有吸引力,值得展开竞争,并实施竞争战略,使原来集中战略的企业失去了优势。如七喜公 司原将其产品定位于柠檬一一宜母子饮料,使其成功地成为所在的柠檬汽水细分市场中的领 先者。但当七喜进入可乐市场后,可口可乐公司推出同样的产品,进入了七喜公司的细分市 场,最后导致七喜失去了细分市场。 3、由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面原因。细分 市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小,细分市场中的顾客需求可能会与一般 顾客需求趋同。此时,集中化战略的优势就会被削弱或清除 4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模,所以集中战略可能带来高成本的风 险,从而又会导致在较宽范围经营的竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本差别上日益 扩大,抵消了企业在细分市场上的成本优势或差异化优势,使企业集中战略失败 (四)集中化战略的适用性 实际上,绝大多数小企业都是从集中化战略起步的,只是并不一定都意识到了这一战 略的意义,并采取更具战略导向的行动。例如,“娃哈哈”集团就是从特定的儿童保健品市 场开始起步,当年它开发出一种健胃的幼儿保健品,满足那些富裕家庭的挑食儿童的需要。 许多人还记得那句广告词:“喝了娃哈哈,吃饭就是香。”在这个细分市场成功后,它逐渐走 向发展壮大。 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。一般的原则是,企业要尽可能选择 那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标小市场。在选择之前,企业必须 确认 1.目标小市场足够大,可以盈利 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键,也没有其他竞争对手试图采取集中化战 略
6 的集中差异化战略。集中成本领先战略是从某些细分市场上成本行为的差异中获取利润，企 业要做到服务于某一细分市场的成本比竞争对手低，此战略取决于是否存在这样一个购买者 细分市场，满足他们的要求所付出的代价要比满足整体市场其他部分的要求所付出的代价要 小。集中差异化战略是从特定细分市场中客户的特殊需求中获得利润，此战略取决于是否存 在这样一个购买者细分市场，他们想要得到或需要特殊的产品属性。 两种集中化战略能使公司成功应对五种竞争力量，其方式分别与成本领先战略和差异化 战略相仿。它们唯一的区别在于竞争范围从整个行业变成了一个狭窄的行业细分市场。 （二）实现集中化战略的途径 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某 一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的 需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根 本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。 采用集中化战略的公司必须能够以一种优于竞争对手的方式完成一系列主要及辅助活 动，以获取战略竞争力。执行集中成本领先战略和集中差异化战略所必须完成的活动分别与 图 5－2 和图 5－3 所示基本相同。 （三）集中化战略的风险 采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用成本领先战略或差异 化战略的公司同样的一般性风险。同时还有以下风险： 1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。如在 细分市场的基础上，开发出在性能、功能、规格等方面能满足具体客户要求的产品。 2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很 有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。如七喜公 司原将其产品定位于柠檬——宜母子饮料，使其成功地成为所在的柠檬汽水细分市场中的领 先者。但当七喜进入可乐市场后，可口可乐公司推出同样的产品，进入了七喜公司的细分市 场，最后导致七喜失去了细分市场。 3、由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面原因。细分 市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般 顾客需求趋同。此时，集中化战略的优势就会被削弱或清除。 4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风 险，从而又会导致在较宽范围经营的竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本差别上日益 扩大，抵消了企业在细分市场上的成本优势或差异化优势，使企业集中战略失败。 （四）集中化战略的适用性 实际上，绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战 略的意义，并采取更具战略导向的行动。例如，“娃哈哈”集团就是从特定的儿童保健品市 场开始起步，当年它开发出一种健胃的幼儿保健品，满足那些富裕家庭的挑食儿童的需要。 许多人还记得那句广告词：“喝了娃哈哈，吃饭就是香。”在这个细分市场成功后，它逐渐走 向发展壮大。 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。一般的原则是，企业要尽可能选择 那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标小市场。在选择之前，企业必须 确认： 1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战 略
4.公司有相应的资源和能力,能够比竞争对手更好地满足目标市场的。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。 四、成本领先与差异化整合战略 (一)成本领先与差异化整合战略优势 这个战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。与单纯依赖某一主导战略的企 业相比,能够成功地执行成本领先与差异化战略整合的企业处于一种更加有利的地位。它的 基本思想是:满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望,低于他们在价 格上的期望,从而最后为购买者创造超值的价值。其目的是低成本地提供优秀的、卓越的产 品,然后利用成本优势来制定有着可比属性品牌的价格还低的价格 这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略,公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断 降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手, 在成本上打败它们,这就是最优成本供应商优势的源泉 他们一般能够迅速适应环境的变化,更快地接受新技能与新科技,并且更有效地在企业 各部门及产品线范围内充分利用其核心竞争力。成功执行融合性战略的企业之所以获得超过 平均水平的利润,关键原因在于这种战略具有两方面优势:成本领先意味着低成本,与此同 时,差异化可把价格定得更高。这样,融合性战略使公司向顾客提供两种形式的价值来获得 竞争优势。 (二)成本领先及差异化整合战略的竞争风险 融合性战略具有获取超额利润的巨大潜力,但这种潜力也伴随着巨大的风险。因为, 从前面的论述看到,成本领先和差异化所需要企业在文化、管理、组织等方面的特殊支持 这使得既追求成本领先又追求差异化优势的企业会被困在中间,所以,波特认为“夹在中间” 战略是注定要失败的。如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位,或者成为 成本领导者,或者成为差异者,那它就有可能被困在中间。使企业无法成功应对五种竞争力 量,也就无法获得超额利润。 但是许多人指出,确实有企业成功地实施了成本领先与差异化整合战略,如丰田汽车 公司被人们广泛认为是低成本生产商,但丰田在推出它的 Lexus系列新车型准备参与豪华车 的竞争时,它实施的就是经典的最优成本供应商战略。丰田的经理们认为,用丰田在低成本 制造高质量车的优势来制造超级豪华车,能够使它以比其他豪华车制造商更低的成本提供高 技术性能特色和高质量,然后制定比奔驰和宝马更低的价格,来抢走价格敏感型顾客。最终 这一战略大获成功。 从上面的例子可以看出,实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞 争优势(低成本或差异化)为基础,然后在适当的时机,建立另一种竞争优势。而在以下 种情况时,企业能同时取得成本领先地位和差异化的形象 1.当竞争企业都夹在中间时 2.当成本受市场占有率或产业间相互关系的强烈影响时 3.企业首创一项重大革新时。 (三)成功实施融合战略的条件 为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略,企业必须在战略上保持灵活机动。 提高战略灵活性有以下方面。 1.灵活生产系统(FMS) 灵活生产系统是一种计算机控制程序,可在人力干预最小的情况下生产出数量适中而灵 活的多样化产品,消除传统生产工艺所固有的低成本与品种多样化之间的冲突。 2.企业范围的信息网络(ERP) 为增进公司战略灵活性和及时性,要建立一种把生产厂商与供货商、分销商、顾客连
7 4.公司有相应的资源和能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场的。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。 四、成本领先与差异化整合战略 （一）成本领先与差异化整合战略优势 这个战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。与单纯依赖某一主导战略的企 业相比，能够成功地执行成本领先与差异化战略整合的企业处于一种更加有利的地位。它的 基本思想是：满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价 格上的期望，从而最后为购买者创造超值的价值。其目的是低成本地提供优秀的、卓越的产 品，然后利用成本优势来制定有着可比属性品牌的价格还低的价格。 这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断 降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手， 在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。 他们一般能够迅速适应环境的变化，更快地接受新技能与新科技，并且更有效地在企业 各部门及产品线范围内充分利用其核心竞争力。成功执行融合性战略的企业之所以获得超过 平均水平的利润，关键原因在于这种战略具有两方面优势：成本领先意味着低成本，与此同 时，差异化可把价格定得更高。这样，融合性战略使公司向顾客提供两种形式的价值来获得 竞争优势。 （二）成本领先及差异化整合战略的竞争风险 融合性战略具有获取超额利润的巨大潜力，但这种潜力也伴随着巨大的风险。因为， 从前面的论述看到，成本领先和差异化所需要企业在文化、管理、组织等方面的特殊支持， 这使得既追求成本领先又追求差异化优势的企业会被困在中间，所以，波特认为“夹在中间” 战略是注定要失败的。如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位，或者成为 成本领导者，或者成为差异者，那它就有可能被困在中间。使企业无法成功应对五种竞争力 量，也就无法获得超额利润。 但是许多人指出，确实有企业成功地实施了成本领先与差异化整合战略，如丰田汽车 公司被人们广泛认为是低成本生产商，但丰田在推出它的 Lexus 系列新车型准备参与豪华车 的竞争时，它实施的就是经典的最优成本供应商战略。丰田的经理们认为，用丰田在低成本 制造高质量车的优势来制造超级豪华车，能够使它以比其他豪华车制造商更低的成本提供高 技术性能特色和高质量，然后制定比奔驰和宝马更低的价格，来抢走价格敏感型顾客。最终 这一战略大获成功。 从上面的例子可以看出，实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞 争优势（低成本或差异化）为基础，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。而在以下三 种情况时，企业能同时取得成本领先地位和差异化的形象： 1.当竞争企业都夹在中间时； 2.当成本受市场占有率或产业间相互关系的强烈影响时； 3.企业首创一项重大革新时。 （三）成功实施融合战略的条件 为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略，企业必须在战略上保持灵活机动。 提高战略灵活性有以下方面。 1.灵活生产系统（FMS） 灵活生产系统是一种计算机控制程序，可在人力干预最小的情况下生产出数量适中而灵 活的多样化产品，消除传统生产工艺所固有的低成本与品种多样化之间的冲突。 2.企业范围的信息网络（ERP） 为增进公司战略灵活性和及时性，要建立一种把生产厂商与供货商、分销商、顾客连