第二讲战略管理（二）—企业成略的制订、实施和深估 引言 战略的制订、战略的实施和执行、战略的监督、评估和纠正 (一)战略 概今， 很多企业把自己的战略看成是10年以上长远的、全局的规划，这仅仅是词典中所讲战略的一种定义 但是在实际的战略管理中，金业既要考虑它的全局性、长期性，同时也要考虑到它是用来指导企业实践的 个具体的方案，所以战略也有不同的层次。总的来讲，战路就是管理的一个博弈计划(game plan),也 就是企业在经营中所采取的竞争行动和管埋业务的方法。它要考虑： ◆如何确定企业在己经选定的市场上的位置，即市场定位间樱 ◆成功地意争 ◆获得优异的业绩效益 一、战略的制订 企业要制订发展成略，就要考虑： ◆公可的业务，多元化还是单一化 ◆服务的顾客，宽泛还是专 ◆产品线 宽还是 ◆追求的竞争优势，低成本还是差别化的产品和服务，还是追求特殊的能力 出发点不一样，制订战略时考虑的角度也不一样 ,制订成略时要考虑的几个如何 ()如何对清费者偏好的变化微出反应 例如 年 人结婚有 件，改苹开放以前 一般年轻人结婚能置办三大件（指手表、自行 车、收音机)就很满足了。可到了现在，这三件已不行了，置办家庭生活中的必各的电子产品已己成了 时尚。所以，就要对新的偏好做出反应，如果你的定位还定位在老三件上，可能你就没有市场了·就 像照相机。过去的一些产品质量是不错的，也有一定的竞争力，但现在也需要与外国公司进行合作 就是因为市场变了，消费者偏好变了 ②)如何面对同行业的竞争 同行业的企业不要害怕竞争，对自己在本行业的竞争要有足够的信心。如果在主业领城竞争激 烈，自己主业中既有技术，又涉足很深，更有品牌，完全有实力参与竞争。 (③)如何对新的市场环境，或者市场条件做出反应 家电行业面临着激烈的竞争，大家都在生产电视机，电视机的档次不一样，技术含量也不一样。 如果 在提出来新的行业标准 那么金业应如何做出反应 (4)如何 一个长 或相对长的时间内，在业务上获得发用 像联想集团不是说什么有利润就做什么，那样很有可能短期就垮掉了，他们要做一个百年老字 号。当然做百年老字号不是说说就可以了，很多公司提出做百年老字号。它们认为，通过上市，融了 资，就可以发展了·但是它没有一个很好的战略理念，没有一个很好的经营战略，最后也会导致失败 (5)如实理结目标 企业 一些消费者的偏好做出了反应 对竞争做出了反应，对市场环境变化做出了反应，但是 如果拿不到一个很好的绩效，也等于零，有很好的理念却没办法实施是不行的，所以绩效问愿是很关 键的
第二讲 战略管理(二)——企业战略的制订、实施和评估 引言： 战略的制订、战略的实施和执行、战略的监督、评估和纠正 （一） 战略 概念： 很多企业把自己的战略看成是 10 年以上长远的、全局的规划，这仅仅是词典中所讲战略的一种定义， 但是在实际的战略管理中，企业既要考虑它的全局性、长期性，同时也要考虑到它是用来指导企业实践的 一个具体的方案，所以战略也有不同的层次。总的来讲，战略就是管理的一个博弈计划（game plan），也 就是企业在经营中所采取的竞争行动和管理业务的方法。它要考虑： ◆如何确定企业在已经选定的市场上的位置，即市场定位问题 ◆成功地竞争 ◆获得优异的业绩效益 一、战略的制订 企业要制订发展战略，就要考虑： ◆公司的业务，多元化还是单一化 ◆服务的顾客，宽泛还是专一 ◆产品线，宽还是窄 ◆追求的竞争优势，低成本还是差别化的产品和服务，还是追求特殊的能力 出发点不一样，制订战略时考虑的角度也不一样 1.制订战略时要考虑的几个如何 (1)如何对消费者偏好的变化做出反应 例如，一般年轻人结婚有三大件，改革开放以前，一般年轻人结婚能置办三大件(指手表、自行 车、收音机)就很满足了。可到了现在，这三件已不行了，置办家庭生活中的必备的电子产品已成了 时尚。所以，就要对新的偏好做出反应，如果你的定位还定位在老三件上，可能你就没有市场了。就 像照相机，过去的一些产品质量是不错的，也有一定的竞争力，但现在也需要与外国公司进行合作， 就是因为市场变了，消费者偏好变了。 (2)如何面对同行业的竞争 同行业的企业不要害怕竞争，对自己在本行业的竞争要有足够的信心。如果在主业领域竞争激 烈，自己主业中既有技术，又涉足很深，更有品牌，完全有实力参与竞争。 (3)如何对新的市场环境，或者市场条件做出反应 家电行业面临着激烈的竞争，大家都在生产电视机，电视机的档次不一样，技术含量也不一样， 如果现在提出来新的行业标准，那么企业应如何做出反应？ (4)如何在一个长期或相对长的时间内，在业务上获得发展 像联想集团不是说什么有利润就做什么，那样很有可能短期就垮掉了，他们要做一个百年老字 号。当然做百年老字号不是说说就可以了，很多公司提出做百年老字号。它们认为，通过上市，融了 资，就可以发展了。但是它没有一个很好的战略理念，没有一个很好的经营战略，最后也会导致失败。 (5)如何实现绩效目标 企业对一些消费者的偏好做出了反应，对竞争做出了反应，对市场环境变化做出了反应，但是 如果拿不到一个很好的绩效，也等于零。有很好的理念却没办法实施是不行的，所以绩效问题是很关 键的
2渔定战这时要虑的几个如创 如何让企业的利润增长，或者如何增加你的业务 6 取悦 ◆如何面对竞争对于 ◆如何对变化的市场做出反应 ◆如何去砖定业条的定位，获得能力 ◆如何达到企业的成略目标或者财务目标 【小结】 战略就是做几个如何的问题，是切实可行的一个方法或方案。后面还会讲到，战略的定义有不同的理解 还会解释为什么会出现这样不同的定义。 1,企业成略的定义 要对战略下一个非常结确、非常准确、勿唐置疑的定义是不可能的，因为每个公司对战略的理念、对 战略的认识都是不一样的。 企业战略 企业战略是高层所考虑的战略计划或博弈计划。它的目的是建立公司在其市场领域的位置，成功地利 其经营对手进行竟争，满足客户的需求，或者着眼于公司的业绩。就像学生在学校里学习一样，每个人通 过成续找到自己的位置，每个人通过发表论文找到自己的位置。企业也是这样，它通过在市场上的销售 找到自己的位置。这个位置，同时要考虑你不是一个人，而是在和竞争对手竞争，同时它还体现在顾客对 你有没有需求，顾客 有需求，】 有再好的主意也没用。但是满足了顾客的需求，最终还要使企业获得， 2联您集团和麦当劳的企业战略 ◆联想集团的企业发展战略 联想的战略定义下得非常好，它的企业战略是：你要干什么行当，要干多大，钱和人往哪儿投。这句 话看起来说得很明白，很通俗，但用虚管理的语言来讲，该说的事情都说到了 干多大，这个讲得非常好。1995年哈佛商学院出版社出了一本名的教授钱特勒的书 讲的就是你要追求规模还是追求范围由此产生了规模经济和范围经济的问题。钱和人往哪儿投，就是人 钱、技术都属于资源，是往现有的数码技术投资呢，还是往计算机方面投资？要你做出决策，这就是一个 战路句题。所以成略如果没有明确的目标，只能是一个空洞的幻想。但明确的目标还要合理，而且你能够 坚定不移地实施，这是非常重要的。有些企业不是没有虚略，只是没有那些所谓的管理学家、经营学家阴 讲的学术性语言，而他们用自己的语言讲得很清楚，也一样带来了效益。 干什么行当 就是经营范围，你选择在哪个行业 里从事生产经营，行当就是行业。 是规模的问题，这个规模和范围是 干多大 相辅相成的」 钱和人往儿投 就是一个资源配制的问题。 图2-1 联想集团的企业战略 ◆麦当劳的企业发展战略
2.确定战略时要考虑的几个如何 ◆如何让企业的利润增长，或者如何增加你的业务 ◆如何取悦顾客 ◆如何面对竞争对手 ◆如何对变化的市场做出反应 ◆如何去确定业务的定位，获得能力 ◆如何达到企业的战略目标或者财务目标 【小结】 战略就是做几个如何的问题，是切实可行的一个方法或方案。后面还会讲到，战略的定义有不同的理解， 还会解释为什么会出现这样不同的定义。 1.企业战略的定义 要对战略下一个非常精确、非常准确、勿庸置疑的定义是不可能的，因为每个公司对战略的理念、对 战略的认识都是不一样的。 企业战略 企业战略是高层所考虑的战略计划或博弈计划。它的目的是建立公司在其市场领域的位置，成功地和 其经营对手进行竞争，满足客户的需求，或者着眼于公司的业绩。就像学生在学校里学习一样，每个人通 过成绩找到自己的位置，每个人通过发表论文找到自己的位置。企业也是这样，它通过在市场上的销售， 找到自己的位置。这个位置，同时要考虑你不是一个人，而是在和竞争对手竞争，同时它还体现在顾客对 你有没有需求，顾客没有需求，有再好的主意也没用。但是满足了顾客的需求，最终还要使企业获得效益。 2.联想集团和麦当劳的企业战略 ◆联想集团的企业发展战略 联想的战略定义下得非常好，它的企业战略是：你要干什么行当，要干多大，钱和人往哪儿投。这句 话看起来说得很明白，很通俗，但用战略管理的语言来讲，该说的事情都说到了。 干多大，这个讲得非常好。1995 年哈佛商学院出版社出了一本著名的教授钱特勒的书——《规模与范围》， 讲的就是你要追求规模还是追求范围，由此产生了规模经济和范围经济的问题。钱和人往哪儿投，就是人、 钱、技术都属于资源，是往现有的数码技术投资呢，还是往计算机方面投资？要你做出决策，这就是一个 战略问题。所以战略如果没有明确的目标，只能是一个空洞的幻想。但明确的目标还要合理，而且你能够 坚定不移地实施，这是非常重要的。有些企业不是没有战略，只是没有那些所谓的管理学家、经营学家所 讲的学术性语言，而他们用自己的语言讲得很清楚，也一样带来了效益。 图 2-1 联想集团的企业战略 ◆麦当劳的企业发展战略
专当劳的战略：如何获得持续的增长；加何为顺客提供预目 服务；如问提供有效的、高质量的 :如何提供超值和好 吃的产品：如何在全球范围内有效地营销装当劳的品牌。 提供预明的 提供超值与 在全球范围内有 客户服务 好吃的产品 的营麦当务 图2-2麦当劳的企业战略 麦当劳的核心要素： ◆每年增加200个餐馆，扩大规煤 ◆通过低价位和超值这样有吸引力的食品来吸引更新、更多的顾客 ◆布局问题 ◆配送中心 ◆员工培 ◆从战路讲，它的核心要素是每年增加2500个餐馆。扩大规模。餐馆的内部装修当然可以是各 种各样的，但是其本的颜色、基木的标识是完全一致的。使人感觉到：我在美国看到的会色的排门，在中 国、在澳大利亚，也是一样，这个没有区别 ◆通过低价位和超值这样有吸引力的食品来吸引更新、更多的顾客。这个莱单是有限的菜单，但 是对于那些需要快餐的顾客来讲，他觉得很好，能满足需求了，不必再去等半天吃碗面条，或者乾一个中 国菜。不但很快，环境也很好，有空调，有赏心悦目的环境，还伴着背景音乐。顺客能够很好地进行消费， 省费完了，立刻走掉。在特许经营上，你自己洗择，不管你在哪个国家，不管你什么肤色，服务人员都是 按 一个固定的标识、固定的服务规范来为顾客服务 ◆还要考忠一个布局问题。是在商店比较集中的地方，人容易走得比较累的地方，还是高速公经 上的加油站？在美国，麦当劳、肯德基基本上都是在收费的高速公路上，由于已经标准化了，人们休息的 时候就不用再犹豫：这是广东菜？上海菜？进去之前犹犹豫豫地。一看麦当劳，就知道就是这几样产品， 能够满足我的需求，就会毫不犹豫地进行消费。 方面就是它的配送中心。建立几个配送中心，储藏什么样的食品来达到最大效率？当然要 做广告，因为它竞争对手太多了，有肯德基的炸鸡，有必胜客，还有汉堡王，同时做汉堡的就有好几家 怎么能够获得竞争优势？通过产品，通过形象，还是要通过广告， ◆同时还有一个员工培训的问趣。麦当劳进入中国，面临的首要问题就是员工培训。怎样使员工 的理念和经营者的理念一致，怎么样使员工了解这个公司运作的规范，及时把餐厅打扫好， 当劳把议些核心要素，作为它战路成功的其本保证」 这里有 个问题 战略是计划的，还是对于现实微出的一种反应？这是有争论的。根据前面讲过的战略的 过程 远景、使命、目标，我们要制订出战略，这个战略给人的感觉就是计划。实际上有很多并不完全 是计划，它只是对于环境的突变所做出的反应。原先没有计划到，但环境发生了变化，我能不能适应这种 突变的环境，及时做出反应，这也是战略中所要求的一个很重要的方面，这个方面的一个特点就是柔性。 3。企业战路的名种定义 加拿大的明兹柏格教授对这样的问愿做了透彻的了解以后提出，战略不是一种定义，而是多种定义。 期兹柏格多种定义包括以下几个内容： ◆一是计划(PIan),先有计划，然后按照计划去实施和执行。 ◆二是计策(PIOy),这个计策是并不准备完全实施的，是需要的时候才去做
图 2-2 麦当劳的企业战略 麦当劳的核心要素： ◆每年增加 2500 个餐馆，扩大规模 ◆通过低价位和超值这样有吸引力的食品来吸引更新、更多的顾客 ◆布局问题 ◆配送中心 ◆员工培训 ◆从战略讲，它的核心要素是每年增加 2500 个餐馆，扩大规模。餐馆的内部装修当然可以是各 种各样的，但是基本的颜色、基本的标识是完全一致的。使人感觉到：我在美国看到的金色的拱门，在中 国、在澳大利亚，也是一样，这个没有区别。 ◆通过低价位和超值这样有吸引力的食品来吸引更新、更多的顾客。这个菜单是有限的菜单，但 是对于那些需要快餐的顾客来讲，他觉得很好，能满足需求了，不必再去等半天吃碗面条，或者吃一个中 国菜。不但很快，环境也很好，有空调，有赏心悦目的环境，还伴着背景音乐。顾客能够很好地进行消费， 消费完了，立刻走掉。在特许经营上，你自己选择，不管你在哪个国家，不管你什么肤色，服务人员都是 按照一个固定的标识、固定的服务规范来为顾客服务。 ◆还要考虑一个布局问题。是在商店比较集中的地方，人容易走得比较累的地方，还是高速公路 上的加油站？在美国，麦当劳、肯德基基本上都是在收费的高速公路上，由于已经标准化了，人们休息的 时候就不用再犹豫：这是广东菜？上海菜？进去之前犹犹豫豫地。一看麦当劳，就知道就是这几样产品， 能够满足我的需求，就会毫不犹豫地进行消费。 ◆另一方面就是它的配送中心。建立几个配送中心，储藏什么样的食品来达到最大效率？当然要 做广告，因为它竞争对手太多了，有肯德基的炸鸡，有必胜客，还有汉堡王，同时做汉堡的就有好几家， 怎么能够获得竞争优势？通过产品，通过形象，还是要通过广告。 ◆同时还有一个员工培训的问题。麦当劳进入中国，面临的首要问题就是员工培训。怎样使员工 的理念和经营者的理念一致，怎么样使员工了解这个公司运作的规范，及时把餐厅打扫好。 麦当劳把这些核心要素，作为它战略成功的基本保证。 这里有一个问题，战略是计划的，还是对于现实做出的一种反应？这是有争论的。根据前面讲过的战略的 过程——远景、使命、目标，我们要制订出战略，这个战略给人的感觉就是计划。实际上有很多并不完全 是计划，它只是对于环境的突变所做出的反应。原先没有计划到，但环境发生了变化，我能不能适应这种 突变的环境，及时做出反应，这也是战略中所要求的一个很重要的方面，这个方面的一个特点就是柔性。 3．企业战略的多种定义 加拿大的明兹柏格教授对这样的问题做了透彻的了解以后提出，战略不是一种定义，而是多种定义。 明兹柏格多种定义包括以下几个内容： ◆一是计划(Plan)，先有计划，然后按照计划去实施和执行。 ◆二是计策(Ploy)，这个计策是并不准备完全实施的，是需要的时候才去做
◆三是模式(Pattern)),即做事的一种方式，这个战略，不是计划的，也不是计策，只是以怎样 的方案去实施。可以看出，战略是更具体地去实施的方案。 ◆四是定位(Pos1tim),企业怎样寻求在市场中的位置。这是非常重要的，也是战略中要考虑 的一个主要方面。 ◆五是观念(Perspective),就是高层管理人员的理念对战略的影响，因为每个人对事物的反应 是不一样的。在组织行为学中，英文把它叫做知觉。得到的知觉不同，所做的决策就不同，这就需要 在不同的观含中，达到一种妥协、和凿的成觉，一起协调起来，达到一种共识， 4.企业战略的类型 明兹柏格先生的这个战略理之，更有助于人们理解战略是怎样的一个概念，因为它没有一个固定的概 念，周定的定义，是放之四海而皆准的战略理念，需要在不同的情况下准确理解。 大陆和港台在理解战略这个英文单词上，是不太一样的，我们把它翻译成战略，但是港台却把它翻译 成策略。但有时也不完全是策略问愿，还是企业的一个战略问题。战略强调的是一个柔性的问题。一个协 调性的问题。有这样的理念就可以不必非要去划分哪个是战略，哪个是策略。 类型 要求 形略 谋事在前，行事在后，设有计划是不去被的 计策型战略 咸助有余，难得实现，就是不准备去实现，本来就只是 种成勒 模式型战略 只要经营行动，不要经营空想，制订好了一种方室，献照 这个方案按部就班地去 定位型成略 适应环境，获得自已的经营忧势。环境的变化，使你不断 在寻找自已的位置 现念型战略 有一个集体的明念，大家如何更好地实现共同目标 表2-1企业发展战略的类型 5。企业战略的构成要 在讲过战略的基本定义，或者战略的基本概念后，还要考忠的一个问腿就是企业战略的构成要素 构成要案 内容 经营范围 经营规模、范围有多大；在哪些行业、是单一行业，还是多种行业：在没 有投资余地、或者没有投资权利的前提下，企业在做一个新的业终的时 候，要设定好范围，过宽、过窄都不利发展。 资源配置 怎样去配置企业资源 弯争忧热 格有限的资源更好地利用 协同作用 一个部门很好的管理理念能不能到另外的门，形成一个协同作用，也 就是分力和哈的作用.合力 作用大于每 分力之和。这个协同作用 管理上、在生产，营销上都有用，是一损俱损，一荣俱荣的。 表2-2企业发展战略的构成要素 讲战略的构成要素就从这四个方面考虑，有一条共同的经营主线把它们串起来。例如，作为总部考虑 经营范国，作为具体业务部门考虑在这个行业里如何进行竞争。 索尼公司 一个业务复杂的公司，除了电子领城以外，业务范围还包括游戏、音乐、电影、保险等 为了保证这些业务的顺利开展，索尼必须有两个战略 个是从下至上 个是从上至下，两个战略同 交互使用。从下至上，作为个别策略来讲，策略的概念保留它原米的用意，是个别业务的策略：而从上至 下，是公司总部的战略，也叫做整体战略。所以注意一下：一个是个别策略，一个是总体战略。 上述反映出在不同层面上的战略。由于索尼公司是由众多的业务单位组成的，它必须坚持一个复杂系统来
◆三是模式(Pattern)，即做事的一种方式。这个战略，不是计划的，也不是计策，只是以怎样 的方案去实施。可以看出，战略是更具体地去实施的方案。 ◆四是定位(Position)，企业怎样寻求在市场中的位置。这是非常重要的，也是战略中要考虑 的一个主要方面。 ◆五是观念(Perspective),就是高层管理人员的理念对战略的影响，因为每个人对事物的反应 是不一样的。在组织行为学中，英文把它叫做知觉。得到的知觉不同，所做的决策就不同，这就需要 在不同的观念中，达到一种妥协、和谐的感觉，一起协调起来，达到一种共识。 4．企业战略的类型 明兹柏格先生的这个战略理念，更有助于人们理解战略是怎样的一个概念，因为它没有一个固定的概 念，固定的定义，是放之四海而皆准的战略理念，需要在不同的情况下准确理解。 大陆和港台在理解战略这个英文单词上，是不太一样的，我们把它翻译成战略，但是港台却把它翻译 成策略。但有时也不完全是策略问题，还是企业的一个战略问题。战略强调的是一个柔性的问题，一个协 调性的问题。有这样的理念就可以不必非要去划分哪个是战略，哪个是策略。 表 2-1 企业发展战略的类型 5．企业战略的构成要素 在讲过战略的基本定义，或者战略的基本概念后，还要考虑的一个问题就是企业战略的构成要素。 表 2-2 企业发展战略的构成要素 讲战略的构成要素就从这四个方面考虑，有一条共同的经营主线把它们串起来。例如，作为总部考虑 经营范围，作为具体业务部门考虑在这个行业里如何进行竞争。 索尼公司是一个业务复杂的公司，除了电子领域以外，业务范围还包括游戏、音乐、电影、保险等。 为了保证这些业务的顺利开展，索尼必须有两个战略，一个是从下至上，一个是从上至下，两个战略同时 交互使用。从下至上，作为个别策略来讲，策略的概念保留它原来的用意，是个别业务的策略；而从上至 下，是公司总部的战略，也叫做整体战略。所以注意一下：一个是个别策略，一个是总体战略。 上述反映出在不同层面上的战略。由于索尼公司是由众多的业务单位组成的，它必须坚持一个复杂系统来
进行经营管理。写杂系统的运行就会出现很老问题，需要协同。需要把复杂变得简单化，才能更好拍仅持 效率。所以它要求每个机构被此合作，协同作用，创造有机的价值，并使它的有机整体的价值大于简单相 加所得到的价值。 这就是合力作用大于分力作用，也就是 加一禁 可以看出，在国 很多企业里没有这样的描述 ,在国外的一些企业，确实是 照这样一个思路去做的。这并不是学术上的讨论，而是对实践的一个归钠，国内的企业要对此更好地思考 找到协同点，使企业的价值能够充分地发挥 6.企业战路的构成层次 还要提到一个层次问题 一个公司根据它的大小不同，能够划分三种层次 层次 内容 企业总体战蹈 何处竞争 经营单位战略 如何竞争 职能部门战略 如何分配 表2-3企业战略的构成层次 一般来讲，有这样三个层次。公司总体战略是讲公司总部考虑在何处竞争。在何处竞争，是公司总部 考虑的，总部需要登高望远， 经营单位。就是事业部，要老虑，在这个定位好的行业范围内如何讲行意争， 职能部门战路就是说如何分配，分配什么？例如营销部门。如何分配资源来保证战路。总体战略也好 经营单位战略也好，都要保证它的实施。这也可以看出一个问题，战略不是仅仅总部有，在各个层面都有。 包括员工他也有战略的问愿。就像我们讲谈判，不仅仅是商务谈判，在人和人沟通中也会碰到谈判，谈判 也有一个战略问愿。是通过该判实现合作，还是通过谈判回避、通过谈判加强联系等等，它也是战略思考。 (二)按略的实施和执行 第四项成略任务，就是战略地实施和执行，具体步暖如下 (1)建立 个推进组织 先要考忠怎样建立 一个组织。一个新的战略，就需要一个新的组织结构，这里的组织实际上是组织结 构，用来推进新的战略实施。 ◆制订预算，将公司的资源分配给起关键作用的部门 ◆建立对公司战路起着支付作用的政簧和运作程序 ◆鼓励公司的职员，引导他们努力为公司所建立的目标而奋斗，同时，如有必要，对他们的职 责和工作行为进行修订，使其能更好地满足战略的成功实施所要求的必要条件。 (2)通过预算配置资源 但在很多情况下，当一个领导人提出新的战略的时候，组织上得不到保证，所以他需要对组织微手术， 希望能够在新的战略、新的基础上，得到圆满的实施。另外在战略实施中还需要考虑资源配置问题，怎么 洋能通讨预算，将资源更好地分配给关键部门，实现战政 (3)建立运作程序和体系 第三方面就是支持战略实施的政策和运作的程序、体系。虽然有了一个很好的理念，但是如果相关政策不 改变，也是难以实现的，例如我们国家加入0，但我们现在很多政策跟它不接轨，这就需要我们对某些 政带子以调整 《4)被励员工完成目制 一个根重要的方面，是要考虑怎样鼓励员工，使他们务力地为所设定的目标奋斗。 (5)建立相关文化和制度 一些企业现在很重视企业文化，良好的企业文化是有利于保证战略的实施的，通过文化，通过人，我 们把制度规范化。一个好的制度，能保证战略有效实施，也能保证组织结构更好地运转。所以我们要不断
进行经营管理。复杂系统的运行就会出现很多问题，需要协同，需要把复杂变得简单化，才能更好地保持 效率。所以它要求每个机构彼此合作，协同作用，创造有机的价值，并使它的有机整体的价值大于简单相 加所得到的价值，这就是合力作用大于分力作用，也就是二加二等于五。 可以看出，在国内很多企业里没有这样的描述。仅在理论上有这样的说法。在国外的一些企业，确实是按 照这样一个思路去做的。这并不是学术上的讨论，而是对实践的一个归纳，国内的企业要对此更好地思考， 找到协同点，使企业的价值能够充分地发挥。 6．企业战略的构成层次 还要提到一个层次问题。一个公司根据它的大小不同，能够划分三种层次。 表 2-3 企业战略的构成层次 一般来讲，有这样三个层次。公司总体战略是讲公司总部考虑在何处竞争。在何处竞争，是公司总部 考虑的，总部需要登高望远。 经营单位，就是事业部，要考虑，在这个定位好的行业范围内如何进行竞争。 职能部门战略就是说如何分配，分配什么？例如营销部门，如何分配资源来保证战略。总体战略也好、 经营单位战略也好，都要保证它的实施。这也可以看出一个问题，战略不是仅仅总部有，在各个层面都有， 包括员工他也有战略的问题。就像我们讲谈判，不仅仅是商务谈判，在人和人沟通中也会碰到谈判，谈判 也有一个战略问题。是通过谈判实现合作，还是通过谈判回避、通过谈判加强联系等等，它也是战略思考。 （二）战略的实施和执行 第四项战略任务，就是战略地实施和执行。具体步骤如下： （1）建立一个推进组织 先要考虑怎样建立一个组织。一个新的战略，就需要一个新的组织结构，这里的组织实际上是组织结 构，用来推进新的战略实施。 ◆制订预算，将公司的资源分配给起关键作用的部门 ◆建立对公司战略起着支付作用的政策和运作程序 ◆鼓励公司的职员，引导他们努力为公司所建立的目标而奋斗，同时，如有必要，对他们的职 责和工作行为进行修订，使其能更好地满足战略的成功实施所要求的必要条件。 （2） 通过预算配置资源 但在很多情况下，当一个领导人提出新的战略的时候，组织上得不到保证，所以他需要对组织做手术， 希望能够在新的战略、新的基础上，得到圆满的实施。另外在战略实施中还需要考虑资源配置问题，怎么 样能通过预算，将资源更好地分配给关键部门，实现战略。 （3）建立运作程序和体系 第三方面就是支持战略实施的政策和运作的程序、体系。虽然有了一个很好的理念，但是如果相关政策不 改变，也是难以实现的。例如我们国家加入 WTO，但我们现在很多政策跟它不接轨，这就需要我们对某些 政策予以调整。 （4）鼓励员工完成目标 一个很重要的方面，是要考虑怎样鼓励员工，使他们努力地为所设定的目标奋斗。 （5）建立相关文化和制度 一些企业现在很重视企业文化，良好的企业文化是有利于保证战略的实施的，通过文化，通过人，我 们把制度规范化。一个好的制度，能保证战略有效实施，也能保证组织结构更好地运转。所以我们要不断