企业战略管理 Strategy Management 课程讲义 石河子大学商学院 人力资源管理系 2013年8月31日
企业战略管理 Strategy Management 课程讲义 石河子大学商学院 人力资源管理系 2013 年 8 月 31 日
课程简介 随着我国加入T0以及经济改苹的逐步深化，对于具备现代管理思想和管理技能的各级经理人员的需 求越来越大，企业各级管理者参加现代工商管理培训就显得尤为重要。企业战略管理是管理专业的一门核 心课程，也是现代企业高层管理人员应具备的基本技能之一。企业战略与企业内部资源和外部环境能否相 适应，左右着企业组织的生存与发展状况。本误程由商学院人力资源管理系李光明教授主讲，以现代企业 发展的最新自势为依，适过企业城略管理课程系统的教学活动使学生提企业成 略管理的基本知识 基本原理，熟悉基本的企业战略分析、制定、实施等方法和工具，具备良好的企业战略管理实际操作技能。 本课程学习目标 拳握企业战略制定、实施与执行的方法 掌操企业内外部环境的分析方法 热悉竞争战略的影响因素与类型 学会运用麦肯锡的75图 了解国际贸易与国际投资理论 课程导学 学习目的： 企业战略与企业内部资源和外部环境能否相适应，左右着企业组织的生存与发展状况。因此，必须以 现代企业发展的最新趋势为依据，通过企业战略管理课程系统的教学活动，使学员掌握企业战略管理的基 本知识、基本原理，热悉基本的企业战略分析、制定、实施等方法和工具，具备良好的企业战略管理实际 操作技能。 学习要求： 三种心态：空杯心态、童年心态、稻穗心态。 三种境界：让思考、行动、创新成为习惯。 推差书目：【企业能略管理》木书能帮助国有企业高层管理著、因右企业中层管理著及基层主管、民营余 业高层管理者、民营金业 层管理者及基层主管、人力资源部、 培训部经理及员 、国家机关以及事业单 位的领导者与普通工作人员，任何希望系统学习最新的工商管理知识的人士通过学习，掌握企业管理的各 个方面。 知识结构图：
课程简介 随着我国加入 WTO 以及经济改革的逐步深化，对于具备现代管理思想和管理技能的各级经理人员的需 求越来越大，企业各级管理者参加现代工商管理培训就显得尤为重要。企业战略管理是管理专业的一门核 心课程，也是现代企业高层管理人员应具备的基本技能之一。企业战略与企业内部资源和外部环境能否相 适应，左右着企业组织的生存与发展状况。本课程由商学院人力资源管理系李光明教授主讲，以现代企业 发展的最新趋势为依据，通过企业战略管理课程系统的教学活动，使学生掌握企业战略管理的基本知识、 基本原理，熟悉基本的企业战略分析、制定、实施等方法和工具，具备良好的企业战略管理实际操作技能。 本课程学习目标 掌握企业战略制定、实施与执行的方法 掌握企业内外部环境的分析方法 熟悉竞争战略的影响因素与类型 学会运用麦肯锡的 7S 图 了解国际贸易与国际投资理论 课程导学 学习目的： 企业战略与企业内部资源和外部环境能否相适应，左右着企业组织的生存与发展状况。因此，必须以 现代企业发展的最新趋势为依据，通过企业战略管理课程系统的教学活动，使学员掌握企业战略管理的基 本知识、基本原理，熟悉基本的企业战略分析、制定、实施等方法和工具，具备良好的企业战略管理实际 操作技能。 学习要求： 三种心态：空杯心态、童年心态、稻穗心态。 三种境界：让思考、行动、创新成为习惯。 推荐书目：《企业战略管理》本书能帮助国有企业高层管理者、国有企业中层管理者及基层主管、民营企 业高层管理者、民营企业中层管理者及基层主管、人力资源部、培训部经理及员工、国家机关以及事业单 位的领导者与普通工作人员，任何希望系统学习最新的工商管理知识的人士通过学习，掌握企业管理的各 个方面。 知识结构图：
与文 国北管出 讲义 第一讲战略管理（一）—企业战略的概述 引言： 企业为什么需要战略、战路性思考的要点、战略管理的任务、远景和使命、企业的目标 (一)企业为什么需要战略 企业如果没有战路。或好像没有舵的轮船。只会在原地打转。有人做过统计。有战路的企业和没有成 略的企业在经营效益上是大不相同的。 一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不 然而，经济效益米自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业 一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略 的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。 对于战略，最根本的问愿是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企业市 场价值的变化，这里有一个图可以看出来 1983年 41.30 图1-1 B趾、西屋和数字设备市场价值的变化比较图
讲义 第一讲 战略管理(一) ——企业战略的概述 引言： 企业为什么需要战略、战略性思考的要点、战略管理的任务、远景和使命、企业的目标 （一）企业为什么需要战略 企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。有人做过统计，有战略的企业和没有战 略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。 然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业 一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略 的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。 对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企业市 场价值的变化，这里有一个图可以看出来： 图 1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图
从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价位上的变化。西屋公 可和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值发生这 么大变化 这里引起 个思考，就是很多现象可以来表述我们企业的变化，特别是上市公司所发生的变化 高层管理人员需要有自己新的思路： 第一，是如何预料变化。 第二是要考虑如何适应变化。成略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思考。 第三是老虑到在变化中如何求生存， 第四是要在变化中获取胜利 ,而不仅仅是生存的问题。并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业 当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而 需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能周守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上， (二)放略性思考的要点： 】、三大重大的战略问题 4、我们如何做到这一步 (三)企业面临的形势 现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的烈程度 例如可口可乐公司 它的 务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务 它在快餐 一种竞争环境？而可口可乐的竞争对于百事可乐，同样也进入到快餐业。麦 劳是可口可乐的其中一个终端清费者，百事可乐也找到了肯德基和必胜客。由饮料的竞争变成快餐中饮料 的克争，哪种销售方式更能满足顾客的需求，这是两家公司所要考虑的问题， 1、企业的市场位置 ，企业如何发展的问避。是保持企业目前的位 置、 从事多元化发展，最根本的问题是要考虑顺客的需求以及所要服务的顺客群体。基本的考虑：一是份 的业务：二是你的市场。市场最基本的构成要素是顾客，而顾客的需求是不断发生变化的，顾客的偏好也 不断发生变化，那么企业能不能够适应这种变化，跟上这种变化。侧如飞机售票系统，过去是去民航局购 买，那么现在可不可以到旅行社去买，甚至在家门口就可以买到，而且买到的是比较便宜的票呢？顾客有 他的需求。如果企业固守不变，保持一个固定的价格 ,那么可能就会道受损失 就会把原有的市场让给 他企业，市场价值就会发生转移，别人的市场价值就会增加，自己就会亏损，所以也不可能有竞争优势 更谈不上绩效，或者叫效益， 2、企业要获得什么样的效益 走向何方的时候要考虑企业要获得什么样的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我 能不能去做。就是说，成功的管理者如何做，做什么 战略管理的一个基本理念 有效地实施制订完善的战略，是组织（这里的组织是指企业）成功的最 佳保证，同时也是对所有管理的最佳测试。企业制订一个完著的战略，使其能够获得成功。没有一个战略 就很难使企业获得成功。这个战略同时也要考虑企业是不是进行了最佳的管理。这个最佳，从系统工程的 角度来看，很难达到，所以一般只能是满意的程度。同样是饭店，同样是四星级。别人可以管得很好，客 人感觉很舒服，宾至如归：到你这里来，好像进了一个招特所，满目疮痍，感觉很不好，这样你还能不能 够经营下去呢？ 3、战略管理的五项任务： 制定远景和使命 设置目标
从图 1-1 可以看出美国三家大的公司，从 1983 年到 1993 年 10 年期间，在市场价值上的变化。西屋公 司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值发生这 么大变化？这里引起一个思考，就是很多现象可以来表述我们企业的变化，特别是上市公司所发生的变化。 高层管理人员需要有自己新的思路： 第一，是如何预料变化。 第二是要考虑如何适应变化。战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思考。 第三是考虑到在变化中如何求生存。 第四是要在变化中获取胜利，而不仅仅是生存的问题。并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。 当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而 需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。 （二）战略性思考的要点： 1、三大重大的战略问题 2、我们现在何处 3、走向何方 4、我们如何做到这一步 （三）企业面临的形势 现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、 目前的业务是什么?例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、 娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。麦当 劳是可口可乐的其中一个终端消费者，百事可乐也找到了肯德基和必胜客。由饮料的竞争变成快餐中饮料 的竞争，哪种销售方式更能满足顾客的需求，这是两家公司所要考虑的问题。 1、企业的市场位置 也就是从目前企业的市场位置，以及所从事的业务来看，企业如何发展的问题。是保持企业目前的位 置、继续扩张和扩大呢?还是进入新的领域、新的业务？用专业的话讲就是多元化发展。 从事多元化发展，最根本的问题是要考虑顾客的需求以及所要服务的顾客群体。基本的考虑：一是你 的业务；二是你的市场。市场最基本的构成要素是顾客，而顾客的需求是不断发生变化的，顾客的偏好也 不断发生变化，那么企业能不能够适应这种变化，跟上这种变化。例如飞机售票系统，过去是去民航局购 买，那么现在可不可以到旅行社去买，甚至在家门口就可以买到，而且买到的是比较便宜的票呢？顾客有 他的需求。如果企业固守不变，保持一个固定的价格，那么可能就会遭受损失，就会把原有的市场让给其 他企业，市场价值就会发生转移，别人的市场价值就会增加，自己就会亏损，所以也不可能有竞争优势， 更谈不上绩效，或者叫效益。 2、企业要获得什么样的效益 走向何方的时候要考虑企业要获得什么样的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我 能不能去做。就是说，成功的管理者如何做，做什么。 战略管理的一个基本理念——有效地实施制订完善的战略，是组织（这里的组织是指企业）成功的最 佳保证，同时也是对所有管理的最佳测试。企业制订一个完善的战略，使其能够获得成功。没有一个战略 就很难使企业获得成功。这个战略同时也要考虑企业是不是进行了最佳的管理。这个最佳，从系统工程的 角度来看，很难达到，所以一般只能是满意的程度。同样是饭店，同样是四星级，别人可以管得很好，客 人感觉很舒服，宾至如归；到你这里来，好像进了一个招待所，满目疮痍，感觉很不好，这样你还能不能 够经营下去呢？ 3、战略管理的五项任务： 制定远景和使命 设置目标
制定成略 执行战略 评估调整战略 战略管理的五项任务，任务一是制订战略的远景和使命，任务二是设置目标，任务三是制订战略、实施目 标，任务四是执行战略，任务五是评估与调整战略。在这样的过程中，还要反馈在每一个阶段中，都会有 改变，或者改进，在必要的时候进行修正，从任务一到任务五形成一个完整的循环过程，这使得战略实施 过程得以充分保证。 (四)远最和使命 远景：个人头脑里都有一个思考，这实际上就是远景(vision).例如员工要考虑：在这个企业里，我 个人将来的发展是什么：作为企业的高层领导要考虑：企业这项业务将来如何发展？将来的业务是什么？往 哪个方向发展？ 1.远景概论 如何制订公司未来的蓝图，这个蓝图不但自己心里要清楚，而且要和员工进行沟通，甚至和社区进行 沟通，和企业的相关利益群体沟通。 例如企业是上市公司，全体股东要明白企业将来的发展前景，这样才能投资，企业也才会获得市场价 值。否则，就没有更多的资金保证。客对企业要有一个很好的认识，例如后面到的素尼公司。它讲： 我的业条是带给 个数码的梦相，我不新地推出数码产品。使你能得到 一个更好的电子李受。这样 的蓝图，在企业也好，学校也好，机关也好， 都有，至于蓝图能不能实现 这是问题的另一个方面】 决定未来业务的市场定位。企业是在T行业中发展，郑么是在哪一块里进行发展，是移动通讯的设备 还是移动电话等等，会有不同的考虑，最近爱立信公司把移动电话业务从中国的业务中分离，或者叫剥离 出去，这也是它的一种考虑，以便全力以赴地来做移动设备业务。所以作为远景来讲，就是要指出企业长 期的发展方向，明确界定公司的未米，这就是远景 2几个方面的考忠 些合资企业在墙上贴上了公司的口号，实际上就是它的远景，当然这是中国特色。看公司的远景 即企业未来发展的蓝图，有这样几个方面的考虑：发展的方向：界定业务：将来计划的能力：顾客的需求 3以须老贵的问题 市场和顾客，是企业橡略中必须考虑的问题，没有一个很好的市场，没有客的需求，再好的远景世 是没有用处的。 例如中国的⑧A教有。BA教育实际上是在20世纪80年代初兴起，也就是改革开放初期，我国一些 学校和加拿大合作以后引进来的。加拿大方面希里通过BA培训一些青年教师，以这些青年教师为桥梁米 培训中国的企业管理者，最终目的是促进中加贸易。但当时讲B课程，还是在计划经济条件下，在“有 计划的市场调节”这样一种经济体制下，所以当时学生学的时候就有问题。例如营销，这个课有什么用， 悠个价格都是国室制订的，市场决定不了。工厂只是生产产品右专门的部门夫销售相互是脱节的，工 不了解顺客的需求 解顺客需求的又不去制造产品。所以当时有人想 ,这个烟A课程对你米讲， 对你 这样的“顷客”来讲，没有需求，因为这个“营销”也好，竞争战略也好，都和当时的理念相冲突，今天 看来，那时候是缺乏远见的，是没有远最的， 4远餐并不是非常运远的战路 公司多称 提出的“远得” 提出年代 福特公司 汽车要进入家庭 20世纪20年代 苹果公司 计算机进入家庭 20世纪80年代 微软公司 计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用 20世纪80年代 微软的软件
制定战略 执行战略 评估调整战略 战略管理的五项任务，任务一是制订战略的远景和使命，任务二是设置目标，任务三是制订战略、实施目 标，任务四是执行战略，任务五是评估与调整战略。在这样的过程中，还要反馈在每一个阶段中，都会有 改变，或者改进，在必要的时候进行修正。从任务一到任务五形成一个完整的循环过程，这使得战略实施 过程得以充分保证。 （四）远景和使命 远景：个人头脑里都有一个思考，这实际上就是远景(vision)。例如员工要考虑：在这个企业里，我 个人将来的发展是什么；作为企业的高层领导要考虑：企业这项业务将来如何发展?将来的业务是什么?往 哪个方向发展? 1.远景概论 如何制订公司未来的蓝图，这个蓝图不但自己心里要清楚，而且要和员工进行沟通，甚至和社区进行 沟通，和企业的相关利益群体沟通。 例如企业是上市公司，全体股东要明白企业将来的发展前景，这样才能投资，企业也才会获得市场价 值。否则，就没有更多的资金保证。顾客对企业要有一个很好的认识，例如后面提到的索尼公司，它讲： 我的业务是带给顾客一个数码的梦想，我不断地推出数码产品，使你能够得到一个更好的电子享受。这样 的蓝图，在企业也好，学校也好，机关也好，都有。至于蓝图能不能实现，这是问题的另一个方面。 决定未来业务的市场定位。企业是在 IT 行业中发展，那么是在哪一块里进行发展，是移动通讯的设备， 还是移动电话等等，会有不同的考虑。最近爱立信公司把移动电话业务从中国的业务中分离，或者叫剥离 出去，这也是它的一种考虑，以便全力以赴地来做移动设备业务。所以作为远景来讲，就是要指出企业长 期的发展方向，明确界定公司的未来，这就是远景。 2.几个方面的考虑 一些合资企业在墙上贴上了公司的口号，实际上就是它的远景，当然这是中国特色。看公司的远景， 即企业未来发展的蓝图，有这样几个方面的考虑：发展的方向；界定业务；将来计划的能力；顾客的需求 3.必须考虑的问题 市场和顾客，是企业战略中必须考虑的问题，没有一个很好的市场，没有顾客的需求，再好的远景也 是没有用处的。 例如中国的 MBA 教育。MBA 教育实际上是在 20 世纪 80 年代初兴起，也就是改革开放初期，我国一些 学校和加拿大合作以后引进来的。加拿大方面希望通过 MBA 培训一些青年教师，以这些青年教师为桥梁来 培训中国的企业管理者，最终目的是促进中加贸易。但当时讲 MBA 课程，还是在计划经济条件下，在“有 计划的市场调节”这样一种经济体制下，所以当时学生学的时候就有问题。例如营销，这个课有什么用， 整个价格都是国家制订的，市场决定不了。工厂只是生产产品，有专门的部门去销售，相互是脱节的，工 厂不了解顾客的需求，了解顾客需求的又不去制造产品。所以当时有人想，这个 MBA 课程对你来讲，对你 这样的“顾客”来讲，没有需求，因为这个“营销”也好，竞争战略也好，都和当时的理念相冲突，今天 看来，那时候是缺乏远见的，是没有远景的。 4.远景并不是非常遥远的战略 公司名称 提出的“远景” 提出年代 福特公司 汽车要进入家庭 20 世纪 20 年代 苹果公司 计算机进入家庭 20 世纪 80 年代 微软公司 计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用 微软的软件 20 世纪 80 年代