地将项目制度化，而且不断地提高、改进，这是非常重要的 三、战略的监督、评估和纠正 战略管理的第五项任务就是监督、评估和纠正，这是一个系统工程。如何去保证复杂系统的正常运转 这需要一个监督评估和纠正的过程。这是一个无终点的循环，在循环的过程中不断地进行适当的调整，使 成路过程是一个正常的过程。战路管理实际上是一个动态的、过程的管理，不是一个平面，也不是一个静 态的，这对企业的管理提出了更高的要求，也是战略管理不同于一般管理的一个重要的区别点， 需要强调 ,成略、战略的管 、或者叫 略管理 它和 一般管理的区别是有 一个战略的意识、战 略的思考，但它和一般管理也有共同点，那就是管理。只不过它是把企业中各个部门的战略汇总到一起 是一个更高层次的管理。不要以为战略管理，就是一个新的管理，就不需要过去的管理，仍然需要！只不 过它是在一个统一，大的管理之下建立的一个中好的管理方式 效能与效率 讲管理、战略管理，离不开两个单词，就是关国管理大师德鲁克20世纪50年代在《有效的管理者》 中就提到的 个是效能(Effectiveness), 一个是效米(Efficiency). 效能 用适当的方法和手段，达}一定目标的能 用量少的成本来实现目标，体现一个有效 幸的结果 表2-4 效能与效率比较表 效能(Effectiveness) 一做正确的事情 ,这是很不容易的，怎么能选择一种正确的事情呢？在市场 经济的条件下，哪些事情，哪些决策是正确的呢？你今天正确，在相当一段长的时间，能不能保证它仍然 正角？议就需要我们老成。果做正确了，就是一个效能日腰 效(Efficiency) 正确地做事和做正确的事。两者反映了一个很大的区别：效能需要你做正确 的 而效率是要你正确地做电 藏是领导说什么，你就微什么，而且很快微完。 在公司层面的战略中，它要考虑的是效能的问恩 一怎样做出正确的决策。而在经营单位层面上，或 者在竞争战略层面上，很多考虑的是效率问题，特别是如果我们还有一个层而一 一职能战略。什么情况下 要考虑效率，什么情况下考虑效能？有一些企业过多地考虑效率也会带来负面影响，例如整天加班加点， 看起来是一个效者问题，很快实现了目标，但是员工的度劳程度过度，或者中层管理人员的变劳程度过度 他没有精力去思考创新的问题，没有精力去考虑相关工作的问愿，这对整个企业的发展，或者整个公司的 发展 可能会在 定时间内是不利的，所以我们不能仅仅追求效率而忽略效能问圈。 不同的管理风格 在考虑效率、效能和战略的关系时，还要考虑有不同的管理风格，这个风格又是由它的文化所形成的。 管迎凤格 含义 下围棋的管理风格 从全局出发，可以褪性植局部的棋子，性局部来获得全局的胜 打桥牌的管理风格 和合作伙伴很好地合作，和经营对手进行微烈的竞争 打麻将的管理风格 孤军奋战，看若上家，町若下家，自己和不了，也不让别人和 表2-5几种娱乐活动的管理风格 【本讲总结】 制订战略是为了实施和执行它，还要对其进行评估和纠正。战略管理实际上是一种变革的管理，也是要看 到变革以后的管理。企业看到市场在不断变化，而且这种变化越来越快，变革的层面越来越广，物竟天择 适者生存，不适应这种变革就会被淘汰。战略管理是一个过程的管理，一个动态的管理，是为了适应这种 变化。没有变化，很难适应新的管理模式。在基本不变的情况下，稍做变革，就会给人耳目一新的感觉
地将项目制度化，而且不断地提高、改进，这是非常重要的。 三、战略的监督、评估和纠正 战略管理的第五项任务就是监督、评估和纠正，这是一个系统工程。如何去保证复杂系统的正常运转， 这需要一个监督评估和纠正的过程。这是一个无终点的循环，在循环的过程中不断地进行适当的调整，使 战略过程是一个正常的过程。战略管理实际上是一个动态的、过程的管理，不是一个平面，也不是一个静 态的，这对企业的管理提出了更高的要求，也是战略管理不同于一般管理的一个重要的区别点。 需要强调一点，战略、战略的管理、或者叫战略管理，它和一般管理的区别是有一个战略的意识、战 略的思考，但它和一般管理也有共同点，那就是管理。只不过它是把企业中各个部门的战略汇总到一起， 是一个更高层次的管理。不要以为战略管理，就是一个新的管理，就不需要过去的管理，仍然需要！只不 过它是在一个统一、大的管理之下建立的一个更好的管理方式。 效能与效率 讲管理、战略管理，离不开两个单词，就是美国管理大师德鲁克 20 世纪 50 年代在《有效的管理者》 中就提到的，一个是效能(Effectiveness)，一个是效率(Efficiency)。 表 2-4 效能与效率比较表 效能（Effectiveness）——做正确的事情，这是很不容易的，怎么能选择一种正确的事情呢?在市场 经济的条件下，哪些事情，哪些决策是正确的呢？你今天正确，在相当一段长的时间，能不能保证它仍然 正确？这就需要我们考虑。如果做正确了，就是一个效能问题。 效率（Efficiency）——正确地做事和做正确的事。两者反映了一个很大的区别：效能需要你做正确 的事情，而效率是要你正确地做事——就是领导说什么，你就做什么，而且很快做完。 在公司层面的战略中，它要考虑的是效能的问题——怎样做出正确的决策。而在经营单位层面上，或 者在竞争战略层面上，很多考虑的是效率问题，特别是如果我们还有一个层面——职能战略。什么情况下， 要考虑效率，什么情况下考虑效能？有一些企业过多地考虑效率也会带来负面影响，例如整天加班加点， 看起来是一个效率问题，很快实现了目标，但是员工的疲劳程度过度，或者中层管理人员的疲劳程度过度， 他没有精力去思考创新的问题，没有精力去考虑相关工作的问题，这对整个企业的发展，或者整个公司的 发展，可能会在一定时间内是不利的，所以我们不能仅仅追求效率而忽略效能问题。 不同的管理风格 在考虑效率、效能和战略的关系时，还要考虑有不同的管理风格，这个风格又是由它的文化所形成的。 表 2-5 几种娱乐活动的管理风格 【本讲总结】 制订战略是为了实施和执行它，还要对其进行评估和纠正。战略管理实际上是一种变革的管理，也是要看 到变革以后的管理。企业看到市场在不断变化，而且这种变化越来越快，变革的层面越来越广，物竞天择， 适者生存，不适应这种变革就会被淘汰。战略管理是一个过程的管理，一个动态的管理，是为了适应这种 变化。没有变化，很难适应新的管理模式。在基本不变的情况下，稍做变革，就会给人耳目一新的感觉
战略管理也是希望提供这样一个思路，在变革之中，我们怎样适应变化，而不去彻头彻尾的变化。全新的 变革只是少量，我们面临的大多都是同部的变革。那么怎样把它变得更好，来适应管理新要求
战略管理也是希望提供这样一个思路，在变革之中，我们怎样适应变化，而不去彻头彻尾的变化。全新的 变革只是少量，我们面临的大多都是局部的变革。那么怎样把它变得更好，来适应管理新要求
第三讲战略态势分析（一） 引音： 企业外部环境、竞争特性、行业中的竞争力量 第三讲和第四讲的主要内容是如何对企业外部环境和内部条件进行分析，从而把提自己在市场上的位 置，创造克争优势，为制订战略，包括制订公司战略和经营战略打下基础。 (一)企业外部环境 外品评估 内感评估 优势劣势 成功因麦 形成略 社会责任 】管理价值 评估战路 执行试路 图3-1S0T分析方法图 从上图可以看出，外部评估是考虑、评估、分析机会和威歌内部评估是分析优势和劣势。二者相结 合便是威机会、优势劣势。这就是后面要提到的“50T分析方法”。“50T”就是优势((strength)、劣 、咸助(threat)英文字 头的缩写 S0T分析是一种经典的 、比较简单 的分析方法。哈佛商学院从20世纪60年代起开始使用，现在仍然在分析中扮演很重要的角色，它希望通 过找到机会和威胁，找到企业在行业中获得成功的关键因素，自己分析内部的优势和劣势，最终找到自己 的核心能力。根据分析形成的战略，在形成的战略方案和评估中间有一块是社会责任，一块是管理价值。 ◆社会责任是考虑到利益相关群体，对社会的一种回报。目前讲环境，讲环境管理，不仅是考 公司内部，更多的是考忠对社会、对一般大众的一种保护 ◆ 价值方案可能有若干个，其中的哪一个受到高层管理人员的价值理念的影响？管理价值对 战略作用的形响是非常大的。 根据这两个方面，就可以评估战略，形成战略最后付诸于实施。图3-1是加金大明兹柏格教授画的， 也是希望通过这样一种画法，使企业更好地找到存在的问邈和发展的潜力，获得成功。 第一、关键的外部因索 在外部因素中 一般涉及到经济、法律、政府、环境、人口、政治、文化、社会、技术等等这样一系 列因素的影响。这些因素中，一些重，一些轻，但总的来讲，对企业的发展都起到一定的影响作用。 1.全球化对战略决策的影响 T0对国内企业会产生什么样的影响，究竟是要出口，还是要进口、如何使企业有外贸权，这都需要 思考 2信息技术 这一方面影响是很突出的一一信息技术已经成为重要的战略管理工具，从笔记本电脑到整个软件，企 业的管理，特别是运营管理发生了非常大的变化，要不要买这些软件，要不要以这些软件做一个平台，把 管理提高一个档次，这是要考忠的问题
第三讲 战略态势分析(一) 引言： 企业外部环境、竞争特性、行业中的竞争力量 第三讲和第四讲的主要内容是如何对企业外部环境和内部条件进行分析，从而把握自己在市场上的位 置，创造竞争优势，为制订战略，包括制订公司战略和经营战略打下基础。 （一）企业外部环境 图 3-1 SWOT 分析方法图 从上图可以看出，外部评估是考虑、评估、分析机会和威胁；内部评估是分析优势和劣势。二者相结 合便是威胁机会、优势劣势。这就是后面要提到的“SWOT 分析方法”。“SWOT”就是优势(strength)、劣 势(weakness)、机会(opportunity)、威胁(threat)英文字头的缩写。SWOT 分析是一种经典的、比较简单 的分析方法。哈佛商学院从 20 世纪 60 年代起开始使用，现在仍然在分析中扮演很重要的角色，它希望通 过找到机会和威胁，找到企业在行业中获得成功的关键因素，自己分析内部的优势和劣势，最终找到自己 的核心能力。根据分析形成的战略，在形成的战略方案和评估中间有一块是社会责任，一块是管理价值。 ◆社会责任是考虑到利益相关群体，对社会的一种回报。目前讲环境，讲环境管理，不仅是考 虑公司内部，更多的是考虑对社会、对一般大众的一种保护。 ◆在价值方案可能有若干个，其中的哪一个受到高层管理人员的价值理念的影响？管理价值对 战略作用的影响是非常大的。 根据这两个方面，就可以评估战略，形成战略最后付诸于实施。图 3-1 是加拿大明兹柏格教授画的， 也是希望通过这样一种画法，使企业更好地找到存在的问题和发展的潜力，获得成功。 第一、关键的外部因素 在外部因素中，一般涉及到经济、法律、政府、环境、人口、政治、文化、社会、技术等等这样一系 列因素的影响。这些因素中，一些重，一些轻，但总的来讲，对企业的发展都起到一定的影响作用。 1.全球化对战略决策的影响 WTO 对国内企业会产生什么样的影响，究竟是要出口，还是要进口、如何使企业有外贸权，这都需要 思考。 2.信息技术 这一方面影响是很突出的——信息技术已经成为重要的战略管理工具，从笔记本电脑到整个软件，企 业的管理，特别是运营管理发生了非常大的变化，要不要买这些软件，要不要以这些软件做一个平台，把 管理提高一个档次，这是要考虑的问题
3.自然环墙的问题 还有一方面就是自然环境的问题，即前而提到社会责任、绿色的问题。要提高环境意识，使管理者有 ,如果高层管理人员没有看到绿色问题， 没有看到环境的问 但从长远来看 成巨大损失。如何考店 最基本的环境问 例如废纸的回收、分类等问题都是可以做到的，要不要在企业实行？环境的成本究竞会有多大？这里就有 一个绿色会计的问题。 4.现代化的标志 柔有由花有一酒的因现代化的标志米试。第二衣现代化港工业代化亮二次提清全珠 信息网络化，这几个方面已经涉及到了。处于这 一种现代化进程 ,企业应 演什么样的角色？不用说，小企业就可以置这些于不顾，只做一个蝇头小利，荷且偷生就可以，大企业则 不能无视这些。 5.特测应关注信的影扇 从0世纪60年代到90年代，信息革命的浪海使世界发生了后大的变化。先是电子工业从笨重的 子管变成半导体、集成电路，出现电脑技术、网络经济。目前任何企业都高不开网络的环境，对企业的产 品、服务也提出了新的要求。对一个国家来说也有评判的标准，这就是社会信息化指数。它包括以下内容 ◆人均的使用函件数 ◆人均通话次数 ◆报纸的发行数 ◆书籍的销售数 ◆人口密度 ◆电话机使用数 ◆计草机使用物 ◆在校大学生数 ◆第三产业比例 ◆个人消费品比例 ◆电视机使用数 这些都体现了一个国家的发展、进步的状况。因为目前在东西方，在南北世界出现了数字湾沟，就是 说，在拥有信息时代工具方而，南北产生了很大差距，这个差距就是一个鸿沟，产生了信息拥有者或信息 富有者和信臭贫闲者之间的弟距」 很多因素表面上看来和企业经营没关系，但实际上却有着直接密切的关系。信息苹命 一方面促进金 业进步，另一方面也是全球经济发展的一个很重要因素。对跨国经营也好，外国产品进入也好，都会有很 大的影响，这是宏观方面的彭响。 (二)行业竞争结构分析的思路 1、直观环境 除了宏观以外，金业所从事的那个行业是最直接的环境，有人也四叫直观环境这个直现环境是企业成 长于此、竞争于此的 一个环境，所以对它的分析更为重要。从竞争的角度进行分析，有以下几个思路。 (1)寻找行业中最主要的经济特性 哪些是它的特性？例如IT行业，移动通讯行业，它表现出来的特性是不一样的，怎样抓住这些特性， 为金业服条 2)找到行业发挥重要作用的争力量 在行业中，有不同的竞争力量，哈佛商学院柏德教授把它归结为五种竞争力量，每一种竞争力量在 业中的表现是不一样的。例如软饮料业 对于可口可乐，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进 入者、行业内竞争更为重要，要判断好形势。 (3)要考虑到行业中变革的率动因素 行业是不断地发展变化的，市场的价值会发生变化，这个变化受到行业的影响，是什么因素驱动它变 化，这也是值得考虑的方面 (4)要考虑你的位置 在行业中，存在克争力最强的企业和竞争力最弱的企业，你界乎两者之间还是在别的什么位置，这要 有一个准确判断
3.自然环境的问题 还有一方面就是自然环境的问题，即前面提到社会责任、绿色的问题。要提高环境意识，使管理者有 更好的管理理念。不能回避，在管理中，如果高层管理人员没有看到绿色问题，没有看到环境的问题，他 的决策可能在今天对企业有所盈利，但从长远来看，会对社会造成巨大损失。如何考虑最基本的环境问题， 例如废纸的回收、分类等问题都是可以做到的，要不要在企业实行？环境的成本究竟会有多大？这里就有 一个绿色会计的问题。 4.现代化的标志 还有一个方面的影响，用现代化的标志来讲，第一次现代化是工业现代化，第二次是经济全球化、资 本自由化、产业信息化、信息网络化，这几个方面已经涉及到了。处于这样一种现代化进程中，企业应扮 演什么样的角色？不用说，小企业就可以置这些于不顾，只做一个蝇头小利，苟且偷生就可以。大企业则 不能无视这些。 5.特别应关注信息的影响 从 20 世纪 60 年代到 90 年代，信息革命的浪潮使世界发生了巨大的变化。先是电子工业从笨重的电 子管变成半导体、集成电路，出现电脑技术、网络经济。目前任何企业都离不开网络的环境，对企业的产 品、服务也提出了新的要求。对一个国家来说也有评判的标准，这就是社会信息化指数。它包括以下内容： ◆人均的使用函件数 ◆人均通话次数 ◆报纸的发行数 ◆书籍的销售数 ◆人口密度 ◆电话机使用数 ◆计算机使用数 ◆在校大学生数 ◆第三产业比例数 ◆个人消费品比例 ◆电视机使用数 这些都体现了一个国家的发展、进步的状况。因为目前在东西方，在南北世界出现了数字鸿沟。就是 说，在拥有信息时代工具方面，南北产生了很大差距，这个差距就是一个鸿沟，产生了信息拥有者或信息 富有者和信息贫困者之间的差距。 很多因素表面上看来和企业经营没关系，但实际上却有着直接密切的关系。信息革命，一方面促进企 业进步，另一方面也是全球经济发展的一个很重要因素。对跨国经营也好，外国产品进入也好，都会有很 大的影响，这是宏观方面的影响。 （二）行业竞争结构分析的思路 1、直观环境 除了宏观以外，企业所从事的那个行业是最直接的环境，有人也叫直观环境。这个直观环境是企业成 长于此、竞争于此的一个环境，所以对它的分析更为重要。从竞争的角度进行分析，有以下几个思路： (1)寻找行业中最主要的经济特性 哪些是它的特性？例如 IT 行业，移动通讯行业，它表现出来的特性是不一样的，怎样抓住这些特性， 为企业服务。 (2)找到行业发挥重要作用的竞争力量 在行业中，有不同的竞争力量，哈佛商学院柏德教授把它归结为五种竞争力量，每一种竞争力量在行 业中的表现是不一样的。例如软饮料业——对于可口可乐，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进 入者、行业内竞争更为重要，要判断好形势。 (3)要考虑到行业中变革的驱动因素 行业是不断地发展变化的，市场的价值会发生变化，这个变化受到行业的影响，是什么因素驱动它变 化，这也是值得考虑的方面。 (4)要考虑你的位置 在行业中，存在竞争力最强的企业和竞争力最弱的企业，你界乎两者之间还是在别的什么位置，这要 有一个准确判断
(6)要考虑行业下一步的竞争行动是什么，会带来什么影响。 (6)决定竞争成败的关键因素是哪些 也就》 个就是行业吸引力 也就是行业的增长力，这个行业在不断增长，这对于行业内部从事经营活动的企业来讲，就有吸引力，对 外部来讲，它也有吸引力。一看这个行业搞得火燥，有人就要进入，也想分一杯羹，但能不能进来，则是 另外一回事， 2、行业的主要经营特征（经济特性 ◆市场规核 市场整体规模有多大，这个规模是受人口、顾客、顾客群影响的。例如做时装，严格地讲，时 装意义只是用于展出的服装，而不是大批量的机器生产的服装。 ◆竞争的范围 是在当地，还是在某一地区？是在全国，还是国际性、全球性的？这个企业必须明确，香则判 斯失误，就找不着你的党争对手在什么地方 ◆市场增长的速度 是每年以%的递增速度，还是10%的递增速度？它们带来的吸引力是不一样的。这个行业处于 什么样的生命周期？是初期发展阶段、快速成长阶段、成熟的早期阶段、饱和阶段，还是下 个阶段？每个行业是不同的，例如火柴，这个行业在衰退，至少处于饱和衰退，没人层意去投 资再进行生产。T行业、电子商务，它则是新型 行业，公司的哪一位总裁走 给予过分的关注 ◆在行业中竞争的厂商、产业的数量。以及它们相对的规模 也就是说这个行业是被众多的小公司细分，还是被几家大公司整断。这就是市场结构问愿，就 是垄断和意争的句取 ◆供应者和购买者各自的数量和相对的规模 例如购买者数量很多，企业知道最终消费者就是那些直接消费者，那么可能选择的余地就比较 大。否则企业就比较难做，因为大家都不买你的。 ◆行业甲前向整合和后胸整合的程度 前向整合和后向整合，或者纵向整合中的向前整合和向后整合，实际内容是一样的，无非是供 应。生产。销售在这样三个环节。宽个环节向宽个环共排行合达到规填的的问 ◆企业中分销架道的类型 生产经营中所過到的基本上是市场、栗道、竞争力、垄断和竞争等等这样一些问题。企业可以 按其所在的行业，看一下它到底表现出什么样子。例如，市场规模比较小，只局限于当地某 县城，像有些香烟、化肥，由于某种保护，只能用本地的产品。化肥很典型，外来的进不去 但一日离开本地的环境，它也不能生存。这种情况是得不到长远发展的。 ◆差别化的程度 差别化就是与众不同。同样是轿车，奔驰和宝马是有区别的，宝马和丰田、本田又有区别，看 它是哪个档次的。不管怎么区别，它跟夏利肯定截然不同。选择中，买夏利还是买奔驰，一看 就有很大的差距。这个差距就形成了人们对企业的定位问避。 ◆行业规模程度 规模经济无非是生产的绝对数量增大，单位成本相应下降。企业在制造、运榆、营销、广告方 面有没有规，有没有学习曲线（也是使单位成本下略 但和规模效登不同，它是由于企业4 产的累计数量增加，从而越米越熟悉，劳动率提高造成单位成本的下降)。 ◆进入障碍和退出障碍 1、进入障碍
(5)要考虑行业下一步的竞争行动是什么，会带来什么影响。 (6)决定竞争成败的关键因素是哪些 也就是成败的关键因素是哪些。 (7)最后一个就是行业吸引力 也就是行业的增长力，这个行业在不断增长，这对于行业内部从事经营活动的企业来讲，就有吸引力，对 外部来讲，它也有吸引力。一看这个行业搞得火爆，有人就要进入，也想分一杯羹，但能不能进来，则是 另外一回事。 2、行业的主要经营特征（经济特性） ◆市场规模 市场整体规模有多大，这个规模是受人口、顾客、顾客群影响的。例如做时装，严格地讲，时 装意义只是用于展出的服装，而不是大批量的机器生产的服装。 ◆竞争的范围 是在当地，还是在某一地区？是在全国，还是国际性、全球性的？这个企业必须明确，否则判 断失误，就找不着你的竞争对手在什么地方。 ◆市场增长的速度 是每年以 1%的递增速度，还是 10%的递增速度？它们带来的吸引力是不一样的。这个行业处于 什么样的生命周期？是初期发展阶段、快速成长阶段、成熟的早期阶段、饱和阶段，还是下一 个阶段？每个行业是不同的，例如火柴，这个行业在衰退，至少处于饱和衰退，没人愿意去投 资再进行生产。IT 行业、电子商务，它则是新型行业，公司的哪一位总裁走了，媒体就在炒作， 给予过分的关注。 ◆在行业中竞争的厂商、产业的数量，以及它们相对的规模 也就是说这个行业是被众多的小公司细分，还是被几家大公司垄断。这就是市场结构问题，就 是垄断和竞争的问题。 ◆供应者和购买者各自的数量和相对的规模 例如购买者数量很多，企业知道最终消费者就是那些直接消费者，那么可能选择的余地就比较 大。否则企业就比较难做，因为大家都不买你的。 ◆行业里前向整合和后向整合的程度 前向整合和后向整合，或者纵向整合中的向前整合和向后整合，实际内容是一样的。无非是供 应、生产、销售，在这样三个环节中，哪个环节向哪个环节进行整合，以达到规模效益的问题。 ◆企业中分销渠道的类型 生产经营中所遇到的基本上是市场、渠道、竞争力、垄断和竞争等等这样一些问题。企业可以 按其所在的行业，看一下它到底表现出什么样子。例如，市场规模比较小，只局限于当地某一 县城，像有些香烟、化肥，由于某种保护，只能用本地的产品。化肥很典型，外来的进不去， 但一旦离开本地的环境，它也不能生存。这种情况是得不到长远发展的。 ◆差别化的程度 差别化就是与众不同。同样是轿车，奔驰和宝马是有区别的，宝马和丰田、本田又有区别，看 它是哪个档次的。不管怎么区别，它跟夏利肯定截然不同。选择中，买夏利还是买奔驰，一看 就有很大的差距。这个差距就形成了人们对企业的定位问题。 ◆行业规模程度 规模经济无非是生产的绝对数量增大，单位成本相应下降。企业在制造、运输、营销、广告方 面有没有规模，有没有学习曲线（也是使单位成本下降，但和规模效益不同，它是由于企业生 产的累计数量增加，从而越来越熟悉，劳动率提高造成单位成本的下降）。 ◆进入障碍和退出障碍 1、进入障碍