第六章激的 升到满意阶段。因此，管理者若想更有效、更持久地激励员工，就必须注重工作本身对职工的激励。 管理中可从以下方面加以考虑： (1)重新设计工作任务，使员工的工作内容丰富化，从而使员工能在工作中得到责任、成长和 成就感等高层次需求的满足 2) 对管理层员工及技术人员可实施目标管理，诚少过程控制，扩大其自主权和工作范围，并 提供富于挑战性的工作任务， 使其能力能得到充分发 (3)对员工的成就及时给予肯定、表扬，使其感到自己受到重视和信任。 2.正确处理保健因素与激励因素的关系 在对员工的激励中，不应忽视保健因素，但也不应过分注重改善保健因素。由双因素理论可知 满足员工的保健因素，只能防止不满，而并没有形成有效激励。赫茨伯格通过研究还发现，对于保 健因素，当员工达到某种满意程度后其激励作用将会放缓，在饱和点以后将会出现衰减，如图6-4， 所示。 满足 饱和点 逐渐衰减 保健因素 图6-4保健因素作用曲线 因此，同其他企业相比，提供有竞争力的报酬对维持员工的积极性、清除不满情绪是有效的 但过高的报磷。 定能得到相 的工作效率的提 管理中还要善于把保健因素转化为激励因素。保健因素和激励因素是可以转化的，不是一成不 变的。例如，员工的工资、奖金，如果同个人工作业绩相联系，就会产生激励作用，变为激励因素。 如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦停发或少发，还会造成员工的不满。因此， 有效的管理者，既要注意保健因素，以消除员工的不满，又要努力使保健因素变为激励因素。 三、期望理论 一)期组理论的内会 期望理论是由弗鲁姆(Vc 在20世纪60年代提出 这 一理论认为 只有当人们预 期某 行为能 带来具有吸引力的结果时，人们才会采取这 一特定行为。从激励的角度看，这 理论可用下列公式表示： 微励力量=效价×期望值 激励力最的效果直接表现为人们的积极性。激励力量越大，积极性就越高，激励力最越小，积 极性越低。激励力量的大小取决于对要达到目标的效价和期望值两个因素。 效价是指被激励对象对所要达到目标的价值的认定。在实际生活中，对同一目标，不同的人由 于个人价值观的不同，所处的需求层次与阶段的不同，对这一目标的效价也不同。如对于升职这一 目标，有人希望通过努力工作得到更高的职位.“升职”这一目标在他心目中的效价就高：有人对 升职与否漠不关心，“升职”这一目标在他心目中的效价就低 里值是指被激励， 象对目标能 能性大小的估： 一种主观概率。 这种主观概率 素的是 如对同 “目标 个性 估计值会 若是冒险的个 ,则 估计值会大一些。值的大小在0和1之间，如认为完全可能实现，则期塑值为1，者认为完全不可 -6
第六章 激励 — 6 — 升到满意阶段。因此，管理者若想更有效、更持久地激励员工，就必须注重工作本身对职工的激励。 管理中可从以下方面加以考虑： （1）重新设计工作任务，使员工的工作内容丰富化，从而使员工能在工作中得到责任、成长和 成就感等高层次需求的满足； （2）对管理层员工及技术人员可实施目标管理，减少过程控制，扩大其自主权和工作范围，并 提供富于挑战性的工作任务，使其能力能得到充分发挥。 （3）对员工的成就及时给予肯定、表扬，使其感到自己受到重视和信任。 2.正确处理保健因素与激励因素的关系 在对员工的激励中，不应忽视保健因素，但也不应过分注重改善保健因素。由双因素理论可知， 满足员工的保健因素，只能防止不满，而并没有形成有效激励。赫茨伯格通过研究还发现，对于保 健因素，当员工达到某种满意程度后其激励作用将会放缓，在饱和点以后将会出现衰减，如图 6-4， 所示。 满足 饱和点 逐渐衰减 O 保健因素 图 6-4 保健因素作用曲线 因此，同其他企业相比，提供有竞争力的报酬对维持员工的积极性、消除不满情绪是有效的， 但过高的报酬，并不一定能得到相应的工作效率的提高。 管理中还要善于把保健因素转化为激励因素。保健因素和激励因素是可以转化的，不是一成不 变的。例如，员工的工资、奖金，如果同个人工作业绩相联系，就会产生激励作用，变为激励因素。 如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦停发或少发，还会造成员工的不满。因此， 有效的管理者，既要注意保健因素，以消除员工的不满，又要努力使保健因素变为激励因素。 三、期望理论 （一）期望理论的内容 期望理论是由弗鲁姆（Victor Vroom）在 20 世纪 60 年代提出的。这一理论认为：只有当人们预 期某一行为能给个人带来具有吸引力的结果时，人们才会采取这一特定行为。从激励的角度看，这 一理论可用下列公式表示： 激励力量=效价×期望值 激励力量的效果直接表现为人们的积极性。激励力量越大，积极性就越高，激励力量越小，积 极性越低。激励力量的大小取决于对要达到目标的效价和期望值两个因素。 效价是指被激励对象对所要达到目标的价值的认定。在实际生活中，对同一目标，不同的人由 于个人价值观的不同，所处的需求层次与阶段的不同，对这一目标的效价也不同。如对于升职这一 目标，有人希望通过努力工作得到更高的职位，“升职”这一目标在他心目中的效价就高；有人则对 升职与否漠不关心，“升职”这一目标在他心目中的效价就低。 期望值是指被激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计，是一种主观概率。这种主观概率 受个人因素的影响。如对同一目标，某人若是保守的个性，估计值会小一些；若是冒险的个性，则 估计值会大一些。值的大小在 0 和 1 之间，如认为完全可能实现，则期望值为 1，若认为完全不可
第六章激助 能实现，则期望值为0。人们主观上的期望值同将来能够达到的实际值常常是不一致的。当实际值 高于个人期望值时，就会使被激励者产生意外惊喜，积极性可能就会倍增。在实际值小于个人期望 值时，则会使被激励者大失所望，产生消极影响。 (一)期翅理论在管理中的应用 通过期胡理论，我们在管理中可得到以下启示 1)人们可以自觉地评价自己努力的结果和得到的报酬 (2)报 必须紧老地 联系员工为企业做出的贡献行为。企业的奖励制度必须随个人的绩效而定 (3)人们对其从工作中得到报酬的评价（效价）是不同的，有的人重视薪金，有的人更重视挑 战性工作。因此，管理者应重视企业的特定报酬与员工的愿望相符。 在实践中的具体做法如下 1.确定话当的目标，激发期望心理 期望理论告诉我们，人们的行为总是指向一定的目标。目标确定符合个人的效价与期望就能激 发出工作的积极性。但需要注意的是，目标定的过高会令人生畏，目标定的过低会使人轻易达到， 这都起不到激励作用。此外，还有一个目标效价问颗，同一目标，有人登得相重效价高.激励 作用大：有人觉得无所谓，效价低 需要，根据 同的需要制定不同的目标。例如企业制定生 既要考虑目标有 的挑战性 又要让员工感到有实现的可能， 2.帮助员工调整期望值，调动积极性 由于人们的经验、能力、自信心不同，因而对特定预期目标的期望值也不同。有的人期望值过 高，盲目乐观，一且实现不了，易产生心理挫折：有的人缺乏自信，期望值过低，易悲观失望，放 松努力。因此，管理者要善于帮助职工调整期望值。 3.正确处理努力与绩效之间的关系 一个人的行为能否取得绩效，主要取决于他的努力和能力。因此，管理者应提供相应培训，以 提高员工的工作能力：量才使用，使员工各得其位，人尽其才。通过这些，使职工的努力取得绩效， 获得成功，品化其积极性 4.正确处理绩效与奖励需要的关系 当人的行为达到一定的目材 取 一定绩效后，总希望能获得个人需要的奖励 因此管理者应 根据员工的工作绩效给 亏相应的奖励 同时应根据不同人需要的差 变换相应奖励内容，投其 好，以提高奖励在职工中的效价，这样才能使效价与期望值的乘积最大，获得持久的激励。否则， 干好干坏、干与不干一个样，人们的工作积极性就会消退。 四、公平理论 (一)公平理论的内容 公平理论是羊国的斯达西·亚当斯(】S扫c y Adams)在20世纪60年代提出的。亚当斯通过大 量的研究发现：员工对自己是否受到公平合理的特遇 报瞬的绝对 的影响， 更受到相对值的影响。所谓相对值 向比较与纵向比较 1.横向比较 横向比较是将自己所做的付出和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的付出与所得的报例 进行比较，从而对此做出相应反应。下面我们用方程式来加以说明： A所得B所得 .公平 (1) A付出B付出 A所得、B所得 A付出之B付出 .,.不公平（报研过高 (2) 7
第六章 激励 — 7 — 能实现，则期望值为 0。人们主观上的期望值同将来能够达到的实际值常常是不一致的。当实际值 高于个人期望值时，就会使被激励者产生意外惊喜，积极性可能就会倍增。在实际值小于个人期望 值时，则会使被激励者大失所望，产生消极影响。 （二）期望理论在管理中的应用 通过期望理论，我们在管理中可得到以下启示： （1）人们可以自觉地评价自己努力的结果和得到的报酬。 （2）报酬必须紧密地联系员工为企业做出的贡献行为。企业的奖励制度必须随个人的绩效而定。 （3）人们对其从工作中得到报酬的评价（效价）是不同的，有的人重视薪金，有的人更重视挑 战性工作。因此，管理者应重视企业的特定报酬与员工的愿望相符。 在实践中的具体做法如下： 1.确定适当的目标，激发期望心理 期望理论告诉我们，人们的行为总是指向一定的目标。目标确定符合个人的效价与期望就能激 发出工作的积极性。但需要注意的是，目标定的过高会令人生畏，目标定的过低会使人轻易达到， 这都起不到激励作用。此外，还有一个目标效价问题，同一目标，有人觉得很重要，效价高，激励 作用大；有人觉得无所谓，效价低，就起不到激励作用。所以管理者要了解每个员工的需要，根据 不同的需要制定不同的目标。例如企业制定生产定额等工作目标时，既要考虑目标有一定的挑战性， 又要让员工感到有实现的可能。 2.帮助员工调整期望值，调动积极性 由于人们的经验、能力、自信心不同，因而对特定预期目标的期望值也不同。有的人期望值过 高，盲目乐观，一旦实现不了，易产生心理挫折；有的人缺乏自信，期望值过低，易悲观失望，放 松努力。因此，管理者要善于帮助职工调整期望值。 3.正确处理努力与绩效之间的关系 一个人的行为能否取得绩效，主要取决于他的努力和能力。因此，管理者应提供相应培训，以 提高员工的工作能力；量才使用，使员工各得其位，人尽其才。通过这些，使职工的努力取得绩效， 获得成功，强化其积极性。 4.正确处理绩效与奖励需要的关系 当人的行为达到一定的目标，取得一定绩效后，总希望能获得个人需要的奖励，因此管理者应 根据员工的工作绩效给与相应的奖励。同时应根据不同人需要的差异，变换相应奖励内容，投其所 好，以提高奖励在职工中的效价，这样才能使效价与期望值的乘积最大，获得持久的激励。否则， 干好干坏、干与不干一个样，人们的工作积极性就会消退。 四、公平理论 （一）公平理论的内容 公平理论是美国的斯达西·亚当斯（J. Stacey Adams）在 20 世纪 60 年代提出的。亚当斯通过大 量的研究发现：员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他们的工作积极性不仅受到其所得 报酬的绝对值的影响，更受到相对值的影响。所谓相对值，来源于横向比较与纵向比较。 1.横向比较 横向比较是将自己所做的付出和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的付出与所得的报酬 进行比较，从而对此做出相应反应。下面我们用方程式来加以说明： 付出 所得 付出 所得 B B A A = .公平 （1） 付出 所得 付出 所得 B B A A > .不公平(报酬过高) （2）