就会在市场上造成一种声势,给消费者留下深刻印象,因为消费者较容易信任那些规模巨大、实 力雄厚的厂家。多元化经营节约了企业的促销费用 3.实行多元化经营能更充分地利用企业现有的营销网络。当多个产品线使用同一套营销网 络时,就大大降低了营销费用,而且也能使消费者较方便地获得售后服务。 多元化经营可能产生的一些弊端或风险是 1.多元化增加企业成本负担也极易将企业拖入债务陷阱。多元化的规模经营导致的资金分 散,会使企业在周转资金不足时出现负债经营,容易使企业陷入债务陷阱而不能自拔。常见的“寻 热”式投资和扩张大多留下一堆不良资产的结果告终的。 2.增加了各种风险,加大企业管理难度。大企业进行多元化经营时,要面对多种多样的产 品和各种各样的市场,机构逐渐增多,此时多元化的企业面临着能否有效克服短期化的企业治理 结构和具有有效的资源配置能力的市场机制的建立与完善的问题。 3.多元化使保持品牌信誉的难度加大。当一个产品出现问题后,与这多个产品线结成了“命 运共同体”的营销网络,将出现“一荣俱荣,一损俱损”的局面。只要其中一种产品质量出问题 就要影响本品牌所属的所有产品的信誉。 企业成功实施多元化战略关键要注意以下几个方面:1.企业应追求长期利益发展的多元化 经营,注意盲目的机会主义。2.多元化经营要坚持企业核心竞争力,注意不丧失主营业务。3.把 握协同效应,注意多元化业务的关联度。4.进行有效的商标延伸及塑造,注意株连交谈。(陈福 民、单继舟.2008) 秦松、黄火军在他们的共同论文《基本核心竞争力的我国家电企业多元化战略研究》中,分 析了我国家电企业多元化战略不成功的多种原因: 1.资源过于分散。企业在一定条件下、一定时期内所拥有的资源是一定的、有限的,如果 企业内生产经营单位过于分散,就容易失去原有主导产品或主营业务的竞争优势,最终导致企业 在原有主导产品或试图竞争中推动市场和优势。由于多元化经营,企业资源分散不利于集中力量 发展企业的主导产业,影响了主导产业的技术创新,削弱了原有优势产业的竞争力,从而会降低 优势产业在市场竞争中的地位,不利于企业的长远发展。 2.产品相关性程度不高。按照多元化与企业集团原有的技术和市场的关联性可将多元化经 营战略分为技术相关型、市场相关型、市场技术相关型和无关联多元化。大量国外硏宄表明,如 果企业在进行多元化的过程中,围绕其中之一相关因素而展开的多元化经营,往往成功的几率比 较大。所以企业跨度的产业太大,生产的产品无法基于技术、市场或生产其中的一方面的相关 则很难产生协同性为企业获取竞争优势 3.品牌分享的有限性。企业从产品多元化走向业务多元化,一个重要的因素在于认为自身 品牌在市场上具有强势地位,而强势品牌对企业核心竞争力的提升也体现在品牌可以使企业获得 持续的竞争优势上,从而可以借助品牌的影响力扩大收入。但是,如果多元化经营仅仅依靠品牌 的分享来发展壮大是不够的,这样的时期是短暂的。从国际经验来看,品牌和市场的竞争最终将 会让位于技术的竞争上—一谁能掌握高端产品的生产技术,谁才能占据市场的主动而赢得未来。 4.缺乏核心竞争力。要确保多元化经营成功,企业必须要建立自己的核心竞争力,以此为 基础开拓多元化业务,才能促进企业的再发展。这是企业进行多元化经营的重要尺度。企业在多 元化进程中,一些企业本身并无任何优势,既没有核心产品,也没有自己的核心市场,开展多元 化只是为了谋求经营规模的扩张和短期高额利润。所以,缺乏核心竞争力的支持,或者在多元化 经营中不注重培育新的核心竞争力,是导致企业多元化经营失败的主要原因
4 就会在市场上造成一种声势，给消费者留下深刻印象，因为消费者较容易信任那些规模巨大、实 力雄厚的厂家。多元化经营节约了企业的促销费用。 3．实行多元化经营能更充分地利用企业现有的营销网络。当多个产品线使用同一套营销网 络时，就大大降低了营销费用，而且也能使消费者较方便地获得售后服务。 多元化经营可能产生的一些弊端或风险是： 1．多元化增加企业成本负担也极易将企业拖入债务陷阱。多元化的规模经营导致的资金分 散，会使企业在周转资金不足时出现负债经营，容易使企业陷入债务陷阱而不能自拔。常见的“寻 热”式投资和扩张大多留下一堆不良资产的结果告终的。 2．增加了各种风险，加大企业管理难度。大企业进行多元化经营时，要面对多种多样的产 品和各种各样的市场，机构逐渐增多，此时多元化的企业面临着能否有效克服短期化的企业治理 结构和具有有效的资源配置能力的市场机制的建立与完善的问题。 3．多元化使保持品牌信誉的难度加大。当一个产品出现问题后，与这多个产品线结成了“命 运共同体”的营销网络，将出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。只要其中一种产品质量出问题 就要影响本品牌所属的所有产品的信誉。 企业成功实施多元化战略关键要注意以下几个方面：1．企业应追求长期利益发展的多元化 经营，注意盲目的机会主义。2．多元化经营要坚持企业核心竞争力，注意不丧失主营业务。3．把 握协同效应，注意多元化业务的关联度。4．进行有效的商标延伸及塑造，注意株连交谈。（陈福 民、单继舟.2008）[9] 秦松、黄火军在他们的共同论文《基本核心竞争力的我国家电企业多元化战略研究》中，分 析了我国家电企业多元化战略不成功的多种原因： 1．资源过于分散。企业在一定条件下、一定时期内所拥有的资源是一定的、有限的，如果 企业内生产经营单位过于分散，就容易失去原有主导产品或主营业务的竞争优势，最终导致企业 在原有主导产品或试图竞争中推动市场和优势。由于多元化经营，企业资源分散不利于集中力量 发展企业的主导产业，影响了主导产业的技术创新，削弱了原有优势产业的竞争力，从而会降低 优势产业在市场竞争中的地位，不利于企业的长远发展。 2．产品相关性程度不高。按照多元化与企业集团原有的技术和市场的关联性可将多元化经 营战略分为技术相关型、市场相关型、市场技术相关型和无关联多元化。大量国外研究表明，如 果企业在进行多元化的过程中，围绕其中之一相关因素而展开的多元化经营，往往成功的几率比 较大。所以企业跨度的产业太大，生产的产品无法基于技术、市场或生产其中的一方面的相关， 则很难产生协同性为企业获取竞争优势。 3．品牌分享的有限性。企业从产品多元化走向业务多元化，一个重要的因素在于认为自身 品牌在市场上具有强势地位，而强势品牌对企业核心竞争力的提升也体现在品牌可以使企业获得 持续的竞争优势上，从而可以借助品牌的影响力扩大收入。但是，如果多元化经营仅仅依靠品牌 的分享来发展壮大是不够的，这样的时期是短暂的。从国际经验来看，品牌和市场的竞争最终将 会让位于技术的竞争上——谁能掌握高端产品的生产技术，谁才能占据市场的主动而赢得未来。 4．缺乏核心竞争力。要确保多元化经营成功，企业必须要建立自己的核心竞争力，以此为 基础开拓多元化业务，才能促进企业的再发展。这是企业进行多元化经营的重要尺度。企业在多 元化进程中，一些企业本身并无任何优势，既没有核心产品，也没有自己的核心市场，开展多元 化只是为了谋求经营规模的扩张和短期高额利润。所以，缺乏核心竞争力的支持，或者在多元化 经营中不注重培育新的核心竞争力，是导致企业多元化经营失败的主要原因
另外,他们认为我国家电企业在开展多元化战略时,应遵循以下步骤来进行 1.培育企业核心竞争力。从企业成长历程中首先要寻找到核心竞争力或生长点,然后采取 多种策略和方法来培育、保护、提高自己的核心竞争力。在此进程中,企业应注意核心竞争力的 阶段性和地域性,也就是说,企业今天在某个地域范围内拥有的核心竞争力,在明天或其他地域 内可能就不再是核心竞争力了。在以企业拥有核心竞争力为基石的前提条件下,这时的多元化经 营可以围绕核心竞争力来展开。 2.把握多元化的成长时机。开展多元化战略的时机是十分重要的。何时开始多元化是一个 复杂的问题,一般可以从两个方面进行考虑:其一。现有产业进一步增长上留下的机会和空间 其二,本企业所占据的竞争地位。需要注意的是,多元化并不一定能使企业增值,而能否产生增 值是决定是否多元化的重要判断,这是一项战略管理原则。多元化不只是简单地投资于多个产业 从而分散风险,严格说来,只有在一个公司内完成一组业务能够比这些业务在几个独立的公司的 完成得更好,产生1+1>2的效果时,企业价值才会因多元化而增值。所以,适时开展多元化战略 也显得尤为重要。 3.适度开展相关多元化。相关多元化是企业进入成本链相关的多个业务,从而产生战略协 同性,取得比执行单个战略更大、更稳固的绩效,使相关多元化产生1+1>2的效果,并成为竞争 优势的基础。战略协同性产生的利益越大,相关多元化的竞争优势也就越大,相关多元化确立企 业价值的前景检验也就越好。因此,对于相关多元化来说,重要的是真正把战略协同转化为竞争 优势。而对于相关多元化的开展也要有客观的“度”存在,无论是经营的数量或是经营的业务种 类上,也要依据其自身的资源和能力科学合理地开展。(秦松、黄火军.2006)10 董亚辉通过对国内企业多元化战略实施成败的观察,认为我国企业多元化经营战略的实施尚 处于较低级水平,总结实施多元化战略的企业实际情况,发现主要存在以下问题: 1.企业开展多元化战略时具有盲目性。在众多选择多元化战略的企业中,许多企业都存在 急于求成心理。他们往往表现出在某一业务领域一旦占有一席之地,就急于扩张企业规模,放弃 自身的竞争优势产业,以单纯追求企业经济利润为目标,哪个行业领域利润高就进入哪个行业 却没有分析这一行业是否与企业的核心业务相关,是否能够产生协同效益 2.违背了以核心能力为中心的多元化发展理论。多业并重必然导致企业力量分散,资源失 调,管理失控,比较优势丧失。仔细分析巨人、飞龙、三株这些民营企业走多元化之路没有成功 的原因,皆在于其主业未稳,内部分权体制未规范,集团财务体系不健全,又进入与主业联系不 大的其他行业,造成严重资金危机。总结一点,它们所共同存在的问题是忽略了企业核心能力的 培育和发展,违背了基于核心能力的多元化发展理论。 3.违背多元化的生命周期理论。企业的生命周期分为四个阶段:萌芽期、成长期、成熟期 衰退期,但并不是每个阶段都适合多元化的发展,那么企业何时进行多元化为妥呢?依据企业多 元化的生命周期理论,多元化经营战略一般在企业成熟期采用。然而,我国部分企业没有遵循企 业多元化的生命周期理论,自持实力雄厚,盲目决策,过早进行多元化经营,结果造成了严重的 后果。如春兰集团大举进入摩托车、电冰箱、计算机等行业,造成资源、人力的分散,使其在本 行业失去优势,其消极影响随之显现。不到一年时间,春兰空调的市场份额由原来的30%降到1997 年的7%,内市场的地位由原来的“龙头老大”跌至第六位,由此引发新一轮的“空调大战”,集 团遭受重创。 4.违背多元化的成长阶段理论。任何事物的成长都是有一定发展过程的,就像树木的生长, 需要从一粒种子开始,然后慢慢长成树苗,发育成幼树,最后生成一棵大树,如果逾越其中任何 个阶段,都不利于树木的长成。多元化的发展也是如此。根据国外经验,跨行业兼并经营要特
5 另外，他们认为我国家电企业在开展多元化战略时，应遵循以下步骤来进行： 1．培育企业核心竞争力。从企业成长历程中首先要寻找到核心竞争力或生长点，然后采取 多种策略和方法来培育、保护、提高自己的核心竞争力。在此进程中，企业应注意核心竞争力的 阶段性和地域性，也就是说，企业今天在某个地域范围内拥有的核心竞争力，在明天或其他地域 内可能就不再是核心竞争力了。在以企业拥有核心竞争力为基石的前提条件下，这时的多元化经 营可以围绕核心竞争力来展开。 2．把握多元化的成长时机。开展多元化战略的时机是十分重要的。何时开始多元化是一个 复杂的问题，一般可以从两个方面进行考虑：其一。现有产业进一步增长上留下的机会和空间； 其二，本企业所占据的竞争地位。需要注意的是，多元化并不一定能使企业增值，而能否产生增 值是决定是否多元化的重要判断，这是一项战略管理原则。多元化不只是简单地投资于多个产业 从而分散风险，严格说来，只有在一个公司内完成一组业务能够比这些业务在几个独立的公司的 完成得更好，产生 1+1>2 的效果时，企业价值才会因多元化而增值。所以，适时开展多元化战略 也显得尤为重要。 3．适度开展相关多元化。相关多元化是企业进入成本链相关的多个业务，从而产生战略协 同性，取得比执行单个战略更大、更稳固的绩效，使相关多元化产生 1+1>2 的效果，并成为竞争 优势的基础。战略协同性产生的利益越大，相关多元化的竞争优势也就越大，相关多元化确立企 业价值的前景检验也就越好。因此，对于相关多元化来说，重要的是真正把战略协同转化为竞争 优势。而对于相关多元化的开展也要有客观的“度”存在，无论是经营的数量或是经营的业务种 类上，也要依据其自身的资源和能力科学合理地开展。（秦松、黄火军.2006） [10] 董亚辉通过对国内企业多元化战略实施成败的观察，认为我国企业多元化经营战略的实施尚 处于较低级水平，总结实施多元化战略的企业实际情况，发现主要存在以下问题： 1．企业开展多元化战略时具有盲目性。在众多选择多元化战略的企业中，许多企业都存在 急于求成心理。他们往往表现出在某一业务领域一旦占有一席之地，就急于扩张企业规模，放弃 自身的竞争优势产业，以单纯追求企业经济利润为目标，哪个行业领域利润高就进入哪个行业， 却没有分析这一行业是否与企业的核心业务相关，是否能够产生协同效益。 2．违背了以核心能力为中心的多元化发展理论。多业并重必然导致企业力量分散，资源失 调，管理失控，比较优势丧失。仔细分析巨人、飞龙、三株这些民营企业走多元化之路没有成功 的原因，皆在于其主业未稳，内部分权体制未规范，集团财务体系不健全，又进入与主业联系不 大的其他行业，造成严重资金危机。总结一点，它们所共同存在的问题是忽略了企业核心能力的 培育和发展，违背了基于核心能力的多元化发展理论。 3．违背多元化的生命周期理论。企业的生命周期分为四个阶段：萌芽期、成长期、成熟期、 衰退期，但并不是每个阶段都适合多元化的发展，那么企业何时进行多元化为妥呢？依据企业多 元化的生命周期理论，多元化经营战略一般在企业成熟期采用。然而，我国部分企业没有遵循企 业多元化的生命周期理论，自持实力雄厚，盲目决策，过早进行多元化经营，结果造成了严重的 后果。如春兰集团大举进入摩托车、电冰箱、计算机等行业，造成资源、人力的分散，使其在本 行业失去优势，其消极影响随之显现。不到一年时间，春兰空调的市场份额由原来的30%降到1997 年的7%，内市场的地位由原来的“龙头老大”跌至第六位，由此引发新一轮的“空调大战”，集 团遭受重创。 4．违背多元化的成长阶段理论。任何事物的成长都是有一定发展过程的，就像树木的生长， 需要从一粒种子开始，然后慢慢长成树苗，发育成幼树，最后生成一棵大树，如果逾越其中任何 一个阶段，都不利于树木的长成。多元化的发展也是如此。根据国外经验，跨行业兼并经营要特
别慎重,推进多元化必须讲节奏。在资源有限的情况下,再好的多元化经营战略也会被过快的推 进速度所葬送 5.违背多元化的行业选择理论。20世纪80年代初期我国不少企业热衷于四面出击的多元化 经营模式,注重眼前利益,急于扩张,侧重于“短、平、快”的项目,结果使企业陷入严重的经 营困境。这些企业多元化经营失败的一个重要原因是不清楚多元化的行业选择条件,没有合理的 行业选择目的。总的来说,就是违背了多元化的行业选择理论 6.多元化扩展速度过快。经营产业选择过多实践表明,在众多实施多元化战略失败的企业 中,不少是因为没有分析多元化战略实施的条件,没有合理的选择经营产业,在短期内将经营范 围伸展到各行各业,结果是企业陷入严重的经营困难。(董亚辉.2008)m 就多元化战略决策矩阵模型的硏究,王晓辉在《企业多元化战略决策矩阵模型构建与应用》 中,提出基于核心能力的企业多元化战略决策,可以从两个维度考虑:第一个维度是拟进入行业 与企业核心能力的匹配程度,它是指拟进入行业所要求企业具备的能力与企业现有能力特别是核 心能力的匹配程度;第二个维度是拟进入行业的产业吸引力与企业剩余资源拥有量及关联度,它 是指拟进入行业的利润空间,企业多元化战略所需资源的剩余量与拟进入行业的关联度。具体如 何决策,见图1。(王晓辉.2008)12 拟进入行业与企业 业高Ⅱ(适度进入)1(多元化) 的低Ⅲ(不进入)V(不进入) 拟进入行业的产业吸引力与企业剩余资源拥有量、关联度 图1基于核心能力的企业多元化战略决策矩阵模型 资料来源:王晓辉.企业多元化战略决策矩阵模型构建与应用[冂].商场现代化.2008.532.94-94 斯科特唪库克指出选择多元化战略的三个要点以及只有企业确实拥有相关性辅业发展所需的 资源且企业领导层管理能力与各业务匹配时,才能更好地实施多元化。陈莉、张卓的研究表明了 企业多元化战略与风险有关,企业实施多元化需要考虑效益与风险的平衡。王晓辉提出了一个企 业多元化战略决策矩阵模型。事实上,目前国内外学术界对企业某一阶段的多元化战略的研究比 较深入,而对企业多元化战略的演变的研究相对较少。本文试着以各学者的研究成果为基础,以 TCL作为中国企业的一个代表,运用波士顿矩阵的分析TCL多元化战略的演变
6 别慎重，推进多元化必须讲节奏。在资源有限的情况下，再好的多元化经营战略也会被过快的推 进速度所葬送。 5．违背多元化的行业选择理论。20世纪80年代初期我国不少企业热衷于四面出击的多元化 经营模式，注重眼前利益，急于扩张，侧重于“短、平、快”的项目，结果使企业陷入严重的经 营困境。这些企业多元化经营失败的一个重要原因是不清楚多元化的行业选择条件，没有合理的 行业选择目的。总的来说，就是违背了多元化的行业选择理论。 6．多元化扩展速度过快。经营产业选择过多实践表明，在众多实施多元化战略失败的企业 中，不少是因为没有分析多元化战略实施的条件，没有合理的选择经营产业，在短期内将经营范 围伸展到各行各业，结果是企业陷入严重的经营困难。（董亚辉.2008）[11] 就多元化战略决策矩阵模型的研究，王晓辉在《企业多元化战略决策矩阵模型构建与应用》 中，提出基于核心能力的企业多元化战略决策，可以从两个维度考虑：第一个维度是拟进入行业 与企业核心能力的匹配程度，它是指拟进入行业所要求企业具备的能力与企业现有能力特别是核 心能力的匹配程度；第二个维度是拟进入行业的产业吸引力与企业剩余资源拥有量及关联度，它 是指拟进入行业的利润空间，企业多元化战略所需资源的剩余量与拟进入行业的关联度。具体如 何决策，见图1。（王晓辉.2008）[12] 图 1 基于核心能力的企业多元化战略决策矩阵模型 资料来源：王晓辉.企业多元化战略决策矩阵模型构建与应用[J].商场现代化.2008.532.94-94 斯科特·库克指出选择多元化战略的三个要点以及只有企业确实拥有相关性辅业发展所需的 资源且企业领导层管理能力与各业务匹配时，才能更好地实施多元化。陈莉、张卓的研究表明了 企业多元化战略与风险有关，企业实施多元化需要考虑效益与风险的平衡。王晓辉提出了一个企 业多元化战略决策矩阵模型。事实上，目前国内外学术界对企业某一阶段的多元化战略的研究比 较深入，而对企业多元化战略的演变的研究相对较少。本文试着以各学者的研究成果为基础，以 TCL作为中国企业的一个代表，运用波士顿矩阵的分析TCL多元化战略的演变。 III（不进入） IV（不进入） 高 II（适度进入） I（多元化） 低 拟 进 入 行 业 与 企 业 核 心 能 力 的 匹 配 程 度 拟进入行业的产业吸引力与企业剩余资源拥有量、关联度
(三)波士顿矩阵工具 波士顿咨询集团( Boston Consulting Group)是第一流的管理咨询公司,它制定并推广了 “市场增长率一相对市场份额矩阵”分析方法,又称为波士顿矩阵( BCG Matrix)。波士顿矩阵 在战略管理中是一种常用的分析工具和技术,尤其是当公司战略包含多种业务时。(王双.2001) 波士顿矩阵法根据市场增长率和相对市场份额的高低将企业战略业务单位分为四种:(1) 问题( Question marks)。问题业务是指高市场增长率、低相对市场份额的业务:(2)明星( Stars) 明星业务是指高市场增长率、高相对市场份额的业务:(3)现金牛( Cash cow)。现金牛业务 是指低市场增长率、高相对市场份额的业务:(4)瘦狗(Dogs)。瘦狗类业务是指市场增长率 低、相对市场份额也低的业务。见图2 市 场 明星 问题 率低现金牛 瘦狗 相对市场份额 图2波士顿矩阵 资料来源:袁潮清.浅析波士顿矩阵的局限及改进[J].市场周刊.2006.286-286 按照波士顿矩阵法理论,对明星业务和有发展前途的问题业务一般采取发展策略以促使其向 现金牛业务转化:对处于成熟期的现金牛业务,则采取维持策略,保持其市场份额,为企业产生 源源不断的现金流:而对处境不佳的现金牛业务宜采取收割策略,从它们身上榨取现金,缩短其 生命周期,加速进入衰退期:对没有发展前途的瘦狗业务及问题业务,宜采取放弃策略。它建议 公司利用现金牛所产生的利润来支持问题和明星业务的发展。这既能使问题业务更具竞争力,同 时还能巩固明星业务的优势 波士顿矩阵提供了一种框架,可以用来帮助人们理解性质各异的业务以及确定战略资源分配 的优先次序。但作为一种制定公司层战略的工具具有明显的局限性 关于波士顿矩阵的局限性已经有一些讨论。由于波士顿矩阵法存在诸如市场增长率及相对市 场份额分界点划分不合理等现象,忽视了企业各业务间的关联性,且受不符合现代理财观念、不 适合小企业及营销环境变化较大的情形等局限。波士顿假设存在累积学习曲线 ( CumulativeLearning curve),即市场份额的增加会导致成本的下降,但大多数企业不能做到 这一点。一个重要的问题就是波士顿矩阵忽略了行业的竞争状况。战略决策的任务是为企业的长 远发展进行规划。忽视行业的竞争状况会直接导致错误的决策和灾难性的后果。对于现金牛业务, 说明企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位。企业拥有生产设施、分销渠道、关于顾客的知识
7 （三）波士顿矩阵工具 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）是第一流的管理咨询公司，它制定并推广了 “市场增长率一相对市场份额矩阵”分析方法，又称为波士顿矩阵（BCG Matrix）。波士顿矩阵 在战略管理中是一种常用的分析工具和技术，尤其是当公司战略包含多种业务时。（王双.2001） [13] 波士顿矩阵法根据市场增长率和相对市场份额的高低将企业战略业务单位分为四种：（1） 问题（Question marks）。问题业务是指高市场增长率、低相对市场份额的业务；（2）明星（Stars）。 明星业务是指高市场增长率、高相对市场份额的业务；（3）现金牛（Cash cow）。现金牛业务 是指低市场增长率、高相对市场份额的业务；（4）瘦狗（Dogs）。瘦狗类业务是指市场增长率 低、相对市场份额也低的业务。见图2。 图 2 波士顿矩阵 资料来源：袁潮清.浅析波士顿矩阵的局限及改进[J].市场周刊.2006.286-286 按照波士顿矩阵法理论，对明星业务和有发展前途的问题业务一般采取发展策略以促使其向 现金牛业务转化；对处于成熟期的现金牛业务，则采取维持策略，保持其市场份额，为企业产生 源源不断的现金流；而对处境不佳的现金牛业务宜采取收割策略，从它们身上榨取现金，缩短其 生命周期，加速进入衰退期；对没有发展前途的瘦狗业务及问题业务，宜采取放弃策略。它建议 公司利用现金牛所产生的利润来支持问题和明星业务的发展。这既能使问题业务更具竞争力，同 时还能巩固明星业务的优势。 波士顿矩阵提供了一种框架，可以用来帮助人们理解性质各异的业务以及确定战略资源分配 的优先次序。但作为一种制定公司层战略的工具具有明显的局限性。 关于波士顿矩阵的局限性已经有一些讨论。由于波士顿矩阵法存在诸如市场增长率及相对市 场份额分界点划分不合理等现象，忽视了企业各业务间的关联性，且受不符合现代理财观念、不 适 合 小 企 业 及 营 销 环 境 变 化 较 大 的 情 形 等 局 限 。 波 士 顿 假 设 存 在 累 积 学 习 曲 线 （CumulativeLearning Curve），即市场份额的增加会导致成本的下降，但大多数企业不能做到 这一点。一个重要的问题就是波士顿矩阵忽略了行业的竞争状况。战略决策的任务是为企业的长 远发展进行规划。忽视行业的竞争状况会直接导致错误的决策和灾难性的后果。对于现金牛业务， 说明企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位。企业拥有生产设施、分销渠道、关于顾客的知识， 问题 现金牛 瘦狗 高 明星 低 市 场 增 长 率 相对市场份额
这是企业进一步发展的良好基础。对这样的业务不能是简单的维持,因为可能很多的竞争对手对 你虎视眈眈。明星业务和问题业务意味着一个快速增长的市场,它们总会导致竞争者的涌入、生 产能力过剩、每家的市场份额很低,以至大部分厂家都会亏损。在国内,诸如手机产业等很多的 行业都经历了这种灾难。瘦狗业务在稳定的市场上,拥有弱小的市场地位。但也不意味着企业在 这样的情况下就一定没有作为了。这种产业对于你的竞争对手很可能就是“现金牛”。他们会满 足现状,维持现状,在数年中他们一直投资不足,甚至可能希望退出。这就给了貌似强大的竞争 对手机会。对此,袁潮清认为,对于现金牛业务而言,而不再只是简单维持,尤其是在竞争激烈 的情况下,应该要加以投入,将竞争对手从行业中挤出去。对问题业务,应保持低姿态,在投入 的时候要持谨慎态度。很大的行业吸引力会吸引很多的竞争者进入。可能会导致这个行业变成 只“瘦狗”。将问题业务果断的出售,很多情况下是明智选择。对明星业务,同样由于大量竞争 对手的涌入,会加剧竞争。尽管企业在行业中有一定的地位,但是可能是在很多的竞争对手存在 的情况下,企业可能只占有一个很小的份额。这样的行业一般是新兴的行业。对于明星业务适当 的选择退出,尤其是在激烈的竞争中没有明显的竞争优势的情况下,才是正确的选择。而不是 味的投入。对于瘦狗业务,并不意味着没有机会。这种行业中可能竞争就不很激烈。主动出击, 加大投入,同样可以取得成功。(袁潮清.2006)t 波士顿矩阵法的方法应用:1.问题类。该业务通常处于最差的现金流状态。一方面所在行 业市场增长率极高,企业需要大量的投资支持其生产经营活动;另一方面相对市场份额较低,能 够生成的资金较少。因此,企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析、判断,使其转移到“明 星”业务所需要的投资量,分析其未来是否盈利,研究是否值得投资等。2.“明星”类。该业 务具有很大的市场份额。在企业的业务中,“明星”类在增长和盈利上有着极好的长期机会,但 需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位,企业应在短期内优先 供给它们所需要的资源,支持他们继续发展。3.“现金牛”类。该业务处于成熟的低增长市场 中,盈利率很高,本身不需要投资,它能为企业提供大量资金,用以支持其他业务的发展。4.“瘦 狗”类。该业务处于饱和的市场当中,竞争激烈,可获利润极小,如果这类业务还能自我维持, 则应缩小经营范围,加强内部管理。如果这类业务已彻底失败,企业应当及时采取措施,清理业 务或退出经营领域。(肖波、张霜2007)15 根据以上各学者对波士顿矩阵的看法,可知当公司战略包含多种业务时,波士顿矩阵虽然具 有缺陷,但仍是公司战略管理常用的一种工具。公司各业务由于经营管理情况、行业自身的特殊 性等原因,具有不同的市场增长率以及相对市场份额,在波士顿矩阵图形中表现为位于不同的象 限。公司根据对各业务的分析,对位于不同象限中的业务采取不同的经营管理方法,以求获得的 最大化利润。 、TCL多元化战略的波士顿矩阵分析 (一)TCL多元化战略历史及分析 1.TCL多元化战略的历史 20世纪80年代,TO集团己经开始进入音响领域,90年代继续进入音响设备产品,音响产 品没有成为主导业务,与汽车配套的产品、高档专业配套的产品TCL也在探索中 20世纪90年代初,中国彩电业是比较萧条的,而且这个产业经过80年代的技术引进和发 展,中国已经有相当的技术能力。TCL发现市场有个结构性需求,就是高清晰度、大屏幕的彩电 在中国还没有,有很大的市场空间。TCL认为,虽然市场相对平缓,但是存在需求的空档。从细
8 这是企业进一步发展的良好基础。对这样的业务不能是简单的维持，因为可能很多的竞争对手对 你虎视眈眈。明星业务和问题业务意味着一个快速增长的市场，它们总会导致竞争者的涌入、生 产能力过剩、每家的市场份额很低，以至大部分厂家都会亏损。在国内，诸如手机产业等很多的 行业都经历了这种灾难。瘦狗业务在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。但也不意味着企业在 这样的情况下就一定没有作为了。这种产业对于你的竞争对手很可能就是“现金牛”。他们会满 足现状，维持现状，在数年中他们一直投资不足，甚至可能希望退出。这就给了貌似强大的竞争 对手机会。对此，袁潮清认为，对于现金牛业务而言，而不再只是简单维持，尤其是在竞争激烈 的情况下，应该要加以投入，将竞争对手从行业中挤出去。对问题业务，应保持低姿态，在投入 的时候要持谨慎态度。很大的行业吸引力会吸引很多的竞争者进入。可能会导致这个行业变成一 只“瘦狗”。将问题业务果断的出售，很多情况下是明智选择。对明星业务，同样由于大量竞争 对手的涌入，会加剧竞争。尽管企业在行业中有一定的地位，但是可能是在很多的竞争对手存在 的情况下，企业可能只占有一个很小的份额。这样的行业一般是新兴的行业。对于明星业务适当 的选择退出，尤其是在激烈的竞争中没有明显的竞争优势的情况下，才是正确的选择。而不是一 味的投入。对于瘦狗业务，并不意味着没有机会。这种行业中可能竞争就不很激烈。主动出击， 加大投入，同样可以取得成功。（袁潮清.2006） [14] 波士顿矩阵法的方法应用：1．问题类。该业务通常处于最差的现金流状态。一方面所在行 业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面相对市场份额较低，能 够生成的资金较少。因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析、判断，使其转移到“明 星”业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资等。2．“明星”类。该业 务具有很大的市场份额。在企业的业务中，“明星”类在增长和盈利上有着极好的长期机会，但 需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先 供给它们所需要的资源，支持他们继续发展。3．“现金牛”类。该业务处于成熟的低增长市场 中，盈利率很高，本身不需要投资，它能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。4．“瘦 狗”类。该业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，如果这类业务还能自我维持， 则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业 务或退出经营领域。（肖波、张霜.2007）[15] 根据以上各学者对波士顿矩阵的看法，可知当公司战略包含多种业务时，波士顿矩阵虽然具 有缺陷，但仍是公司战略管理常用的一种工具。公司各业务由于经营管理情况、行业自身的特殊 性等原因，具有不同的市场增长率以及相对市场份额，在波士顿矩阵图形中表现为位于不同的象 限。公司根据对各业务的分析，对位于不同象限中的业务采取不同的经营管理方法，以求获得的 最大化利润。 三、TCL 多元化战略的波士顿矩阵分析 （一）TCL 多元化战略历史及分析 1．TCL 多元化战略的历史 20 世纪 80 年代，TCL 集团已经开始进入音响领域，90 年代继续进入音响设备产品，音响产 品没有成为主导业务，与汽车配套的产品、高档专业配套的产品 TCL 也在探索中。 20 世纪 90 年代初，中国彩电业是比较萧条的，而且这个产业经过 80 年代的技术引进和发 展，中国已经有相当的技术能力。TCL 发现市场有个结构性需求，就是高清晰度、大屏幕的彩电， 在中国还没有，有很大的市场空间。TCL 认为，虽然市场相对平缓，但是存在需求的空档。从细