第三章计划 中期计划可能至多为半年。 长期计划的主要任务是指出组织在较长时期内的发展方向和方针，规定组织各 部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制组织长期发展的蓝图 内容相对比较笼统 而中、短期计划的内容比较具体，对在中短期内组织某项活动的目标、行动方 案、实施措施和手段、具体的考核指标都有具体、明确的规定。短期计划一般还会 将工作细分到具体的作业单位，并给出工作日程表、预算等。 (二)功能计划 按照计划的不同功能可以对计划进行分类，对企业而言，常见的功能计划有组 织计划、生产计划、财务计划、市场开拓计划等 L.组织计划 所谓组织计划，是为了完成管理目标所进行的组织设计。它包括为完成管理日 标所做的组织机构的安排和人事的聘任、选择与培养，是完成管理目标的基本保证。 2.生产计划 所谓生产计划，是为了完成生产目标，从原材科到产品的转换所作出的程序安 挂。它包括原料采则 计创， 库存计划、 品加工计划 产品验收计划等 如果是综 合生产计划还包括产品销售计划。产品销售计划是和市场环境紧密联系的，它推 动了整个生产计划的制定与执行。 3.财务计划 财务计别是关于如何筹资和资木如何伸用，以便有效地促讲组织的业务活动的 计划 换言之 它是关于组织系统货币流的控制规划。财务计划的收支平衡，保证 了组织系统的稳定性。若财务收支不平衡，将会带来两种结果：货币流减少，表示 组织的管理功能在衰退，货币流增加（积累），预示着组织的管理功能在扩大、发 展。为了保证组织的生存和发展，起码要保持财务平衡，进一步应追求财务的良性 循环和货币的增值，所以财务计别对于企业而言非常重要，它对组织的各种活动起 到了保证和监督作用。预算是财务计划的一个基本表现形式 4.市场开拓计划 市场开拓计划是企业为了扩大市场份额、增加销售量的计划。这种计划可以使 企业变被动为主动，有效地创造市场环境，促进企业的发展。如果说企业的组织计 划和生产计划主要是基于企业自身功能而制定的，那么市场开拓计划则是根据市场 环境和自身功能两方面因素综合制定的。对企业的内部功能， 管理者是可以控制和 操纵的，但对于企业的外剖 官理省 一般难以控制和施加影 高水 平的有 者、实力雄厚的企业，往往会通过实施市场开拓计划，积极地参与市场竞争，通过 自身的企业行为主动地去影响市场、改造市场，在竞争中使自己不断壮大和发展。 各种功能计划都是为实现组织目标服务的。这些计划相互依赖、相互作用。组 织在制定功能计划时必须统筹考虑，全面安排，有效地利用功能计划，实现组织的总 体目标。 .6
第三章 计划 - 6 - 中期计划可能至多为半年。 长期计划的主要任务是指出组织在较长时期内的发展方向和方针，规定组织各 部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制组织长期发展的蓝图， 内容相对比较笼统。 而中、短期计划的内容比较具体，对在中短期内组织某项活动的目标、行动方 案、实施措施和手段、具体的考核指标都有具体、明确的规定。短期计划一般还会 将工作细分到具体的作业单位，并给出工作日程表、预算等。 （二）功能计划 按照计划的不同功能可以对计划进行分类，对企业而言，常见的功能计划有组 织计划、生产计划、财务计划、市场开拓计划等。 1.组织计划 所谓组织计划，是为了完成管理目标所进行的组织设计。它包括为完成管理目 标所做的组织机构的安排和人事的聘任、选择与培养，是完成管理目标的基本保证。 2.生产计划 所谓生产计划，是为了完成生产目标，从原材料到产品的转换所作出的程序安 排。它包括原料采购计划、库存计划、产品加工计划、产品验收计划等。如果是综 合生产计划还应包括产品销售计划。产品销售计划是和市场环境紧密联系的，它推 动了整个生产计划的制定与执行。 3.财务计划 财务计划是关于如何筹资和资本如何使用，以便有效地促进组织的业务活动的 计划，换言之，它是关于组织系统货币流的控制规划。财务计划的收支平衡，保证 了组织系统的稳定性。若财务收支不平衡，将会带来两种结果：货币流减少，表示 组织的管理功能在衰退，货币流增加（积累），预示着组织的管理功能在扩大、发 展。为了保证组织的生存和发展，起码要保持财务平衡，进一步应追求财务的良性 循环和货币的增值，所以财务计划对于企业而言非常重要，它对组织的各种活动起 到了保证和监督作用。预算是财务计划的一个基本表现形式。 4.市场开拓计划 市场开拓计划是企业为了扩大市场份额、增加销售量的计划。这种计划可以使 企业变被动为主动，有效地创造市场环境，促进企业的发展。如果说企业的组织计 划和生产计划主要是基于企业自身功能而制定的，那么市场开拓计划则是根据市场 环境和自身功能两方面因素综合制定的。对企业的内部功能，管理者是可以控制和 操纵的，但对于企业的外部环境，管理者一般难以控制和施加影响。高水平的管理 者、实力雄厚的企业，往往会通过实施市场开拓计划，积极地参与市场竞争，通过 自身的企业行为主动地去影响市场、改造市场，在竞争中使自己不断壮大和发展。 各种功能计划都是为实现组织目标服务的。这些计划相互依赖、相互作用。组 织在制定功能计划时必须统筹考虑，全面安排，有效地利用功能计划，实现组织的总 体目标
第三章计划 (三)综合性计划和专业性计划 从计划针对的对象范围可将计划分为综合性计划和专业性计划两大类。 组织的绘合性计制是对业多经营过程申名方面活动所做的全面规划和安排。在 较长一段时期内执行的战略计划往往是覆盖面较广泛的综合性计划，但短期计划有 的也是综合性的，比如企业往往需要编制年度综合经营计划 专业性计划则是对某一专业领域的职能工作所做的计划，它通常是综合性计划 某一方面内容的细化。比如，与企业经营活动直接相关的销售计划、生产计划、产 品研发计划，以及为业务活动服务的人事计划、财务计划、物资供应计别、技术改 造计划、设备维修计划等，都是特定职能领域的专业性计划。这些计划只涉及企业 活动的某 一方面，它们与综合性计划的关系是局部与整体的关系 (四)指向性计划和具体性计划 这是从计划内容的详尽程度来划分的。指向性计划也可称为指导性计划，一般 只规定一些指导性的目标、方向、方针和政策等，并由高层决策部门制定，适用于 战略规划、中长期计划等。具体性计划具有非常明确的目标和措施，具有很强的可 操作性， 一般由基层制定，适用于总计划下的专业计划或具体的项目计划，如新产 品开发计划、技术改造计划 (五)程序性计划与非程序性计划 管理活动分为两类：一类是例行活动，是经常重复出现的工作，如商店每日的 盘点，决定补充订货：工厂车间每日生产的零配件的数最统计，确定明日的材料提 取量等。有关这类活动的决策计划是经常重复的，而且具有一定的稳定结构，可以 建立 “的作 程序，有些甚至可以编成计算机程序，每当出现这类工作三 问题时 就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类针对例行活动的计划称之为程 序性计划。在企业中，有很多属于程序性计划的专业性计划、操作计划。组织中的 另一类管理活动属于非例行活动，不重复出现，如企业新产品的开发、实施企业转 制、重组等。这些问颗过去从未出现且没有固定的解决方法和程序，与此相应的计 划被称为非程序性计划。 且纽曼把计划分为常规计划和专用计划。他认为常规计划包括政策、标准 法和常规作业程序，所有这些都是用来处理经常发生的问题的，每当一种常见的间 预发生时，常想计划就能提供一种现成的行动指导。专用计别包括为特殊桔祝专门 设计的方案、讲程表和一些特殊的方法等，用来处理一次性的而非重复性的问题」 (六)战路计别和战术计 根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同，计划制定者所处的管理层次 的不同，可将计划分为战略计划和战术计划。 战略计划是由高层次管理者制定的，是关于组织活动长远发展方向、基本目的 的计划。其内容不追求具体、明确，只规定总的发展方向、基本策略和具有指导性 的政策、方针。一般大型企业都有战略计划，对于多种经营的事业部制企业，各事 业部也需要制定相应的部门战略计划。企业整体层次的战略，通常称为总战略或发 。7
第三章 计划 - 7 - （三）综合性计划和专业性计划 从计划针对的对象范围可将计划分为综合性计划和专业性计划两大类。 组织的综合性计划是对业务经营过程中各方面活动所做的全面规划和安排。在 较长一段时期内执行的战略计划往往是覆盖面较广泛的综合性计划，但短期计划有 的也是综合性的，比如企业往往需要编制年度综合经营计划。 专业性计划则是对某一专业领域的职能工作所做的计划，它通常是综合性计划 某一方面内容的细化。比如，与企业经营活动直接相关的销售计划、生产计划、产 品研发计划，以及为业务活动服务的人事计划、财务计划、物资供应计划、技术改 造计划、设备维修计划等，都是特定职能领域的专业性计划。这些计划只涉及企业 活动的某一方面，它们与综合性计划的关系是局部与整体的关系。 （四）指向性计划和具体性计划 这是从计划内容的详尽程度来划分的。指向性计划也可称为指导性计划，一般 只规定一些指导性的目标、方向、方针和政策等，并由高层决策部门制定，适用于 战略规划、中长期计划等。具体性计划具有非常明确的目标和措施，具有很强的可 操作性，一般由基层制定，适用于总计划下的专业计划或具体的项目计划，如新产 品开发计划、技术改造计划等。 （五）程序性计划与非程序性计划 管理活动分为两类：一类是例行活动，是经常重复出现的工作，如商店每日的 盘点，决定补充订货；工厂车间每日生产的零配件的数量统计，确定明日的材料提 取量等。有关这类活动的决策计划是经常重复的，而且具有一定的稳定结构，可以 建立一定的工作程序，有些甚至可以编成计算机程序。每当出现这类工作或问题时， 就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类针对例行活动的计划称之为程 序性计划。在企业中，有很多属于程序性计划的专业性计划、操作计划。组织中的 另一类管理活动属于非例行活动，不重复出现，如企业新产品的开发、实施企业转 制、重组等。这些问题过去从未出现且没有固定的解决方法和程序，与此相应的计 划被称为非程序性计划。 W.H.纽曼把计划分为常规计划和专用计划。他认为常规计划包括政策、标准方 法和常规作业程序，所有这些都是用来处理经常发生的问题的，每当一种常见的问 题发生时，常规计划就能提供一种现成的行动指导。专用计划包括为特殊情况专门 设计的方案、进程表和一些特殊的方法等，用来处理一次性的而非重复性的问题。 （六）战略计划和战术计划 根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同，计划制定者所处的管理层次 的不同，可将计划分为战略计划和战术计划。 战略计划是由高层次管理者制定的，是关于组织活动长远发展方向、基本目的 的计划。其内容不追求具体、明确，只规定总的发展方向、基本策略和具有指导性 的政策、方针。一般大型企业都有战略计划，对于多种经营的事业部制企业，各事 业部也需要制定相应的部门战略计划。企业整体层次的战略，通常称为总战略或发
第三章计划 展战略，而事业部层次的战略则称为经营战略或竞争战路。 战略计划有时也称为战略规划，它是组织的其他各种计划的最高指导原则。它 要对如下问题做出明确规定： (1)组织的重大任务 (2)根据组织与环境条件的现状，制定出组织未来的管理目标、方针和原则。 (3)战略计划的实际功效。 (4)组织的模式、功能。 战略计别的基本特点为：包含的时间骑度大，涉及的范围广：内容抽象、概括： 行结果北 带有很 大的不确定性 因此 的制定者必须 有较高的风险意识，能在大量的不确定性因素中选定企业未来行动的目标和经营方 同。 战术计划一般由组织的中低层管理者制定，是关于组织活动如何具体运作的计 划。对企业来说，主要是指各顶业务话动的作业计别。如果说战路计制侧重于确定 企业要做什么事，以及为什么要做这些事， 战术计划则是规定需由何人、在何时 通过何种办法做事 以及使用多少资源来做事。简言之，战略计划是确保企业“做 正确的事”，而战术计划则是追求“正确地做事”。 战术计划的主要特点是：涉及的时间跨度较短，覆盖的范围较窄；内容具体、 明确，并要求具有可操作性：计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现企业的 各项分目标。战术计划的风险程度比战略计划低。通常，战术计划又可细分为施政 计划 协调发展计划、 作业计划等 总之，依据不同的分类标准，可以给计划赋予不同的名称。不同类别的计划可 能具有相同的特性，如短期计划、作业计划和战术计划具有很多相同的特性，而长 期计划、战略计划和指向性计划具有很多相同的特性。图3-1给出了不同层次的计 划及其特性、相应的制定者的关系。 抽象、模糊、复杂 高层 战略计划、非程序计划 管理者 、综合计划 中层管理者 战术计划 具体 程序性计划 明确 专业计划 专 基层管理者 -8
第三章 计划 - 8 - 展战略，而事业部层次的战略则称为经营战略或竞争战略。 战略计划有时也称为战略规划，它是组织的其他各种计划的最高指导原则。它 要对如下问题做出明确规定： （1）组织的重大任务。 （2）根据组织与环境条件的现状，制定出组织未来的管理目标、方针和原则。 （3）战略计划的实际功效。 （4）组织的模式、功能。 战略计划的基本特点为：包含的时间跨度大，涉及的范围广；内容抽象、概括， 不要求直接的可操作性；计划方案的使用往往是一次性的；计划的前提条件大多是 不确定的，计划执行结果也带有很大的不确定性。因此，战略计划的制定者必须具 有较高的风险意识，能在大量的不确定性因素中选定企业未来行动的目标和经营方 向。 战术计划一般由组织的中低层管理者制定，是关于组织活动如何具体运作的计 划。对企业来说，主要是指各项业务活动的作业计划。如果说战略计划侧重于确定 企业要做什么事，以及为什么要做这些事，战术计划则是规定需由何人、在何时、 通过何种办法做事，以及使用多少资源来做事。简言之，战略计划是确保企业“做 正确的事”，而战术计划则是追求“正确地做事”。 战术计划的主要特点是：涉及的时间跨度较短，覆盖的范围较窄；内容具体、 明确，并要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现企业的 各项分目标。战术计划的风险程度比战略计划低。通常，战术计划又可细分为施政 计划、协调发展计划、作业计划等。 总之，依据不同的分类标准，可以给计划赋予不同的名称。不同类别的计划可 能具有相同的特性，如短期计划、作业计划和战术计划具有很多相同的特性，而长 期计划、战略计划和指向性计划具有很多相同的特性。图 3-1 给出了不同层次的计 划及其特性、相应的制定者的关系。 图 3—1 计划类型及其特性与管理层次的关系 抽象、模糊、复杂 高层 战略计划、非程序计划、 管理者 综合计划 中层管理者 战术计划 具体 程序性计划 明确 专业计划 专一 基层管理者
第三章计划 图3-1不同层次的计划及其特性与相应制定者的关系 三、计划的基本形式 计划的表现形式是多种多样的，它慨面向未来又面向行动，不同层次的管理者 所面临的计划形式是不同的，哈罗德·孔茨从抽象到具体，把计划分八种形式：① 目的或使命：②日标：③战略：④政策：⑤程序：⑥规则：⑦规划：⑧预算。如图 32所示。下面分别对每一种形式的计划作简要分析。 抽象 目标 成略 政策 程序 体 规划 预算 图3-2计划的层次体系 一)目的或使命 目的或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义，也是不同组织相互区别的 根本标志，例如企业的目的是向社会提供产品和服务，医院的使命是救死扶伤、治 病教人，大学的使命是为社会培养高级人才。现实中的每个企业对自己的目的和使 合有着不同的理解和表达方式，成功的企业都有自己转舞人心的宗旨和口号，例如 中国TCL彩电公司明确提出“为顾客创造价值”：北京天坛医院提出“病友是我们 的服务中心”：日本索尼(SNY)公司的宗台是“索尼是开拓者，永远向者那未知 的世界探索”。 日本学者高田馨认为，企业的目的应包含经营理念和经营目标两个方面。经营 理念是指企业或经营者所持有的信念、理想、意识形态等价值观，是企业所希望达 到状态的价值侧面。经营目标是指为实现企业经营理念而设定的具体的事实侧面 如收益性、成长率、市场份额等可以计量的部分经营理念指导经营目标。也是 营目标的归结点。 (二)目标 组织的目的或使命是组织价值的高度抽象。然而，组织的运行还需要一定时空 范围内的具体目标。目标是组织活动所要达到的结果，它是在组织的目的或使命指 .9
第三章 计划 - 9 - 图 3-1 不同层次的计划及其特性与相应制定者的关系 三、计划的基本形式 计划的表现形式是多种多样的，它既面向未来又面向行动，不同层次的管理者 所面临的计划形式是不同的，哈罗德·孔茨从抽象到具体，把计划分八种形式：① 目的或使命；②目标；③战略；④政策；⑤程序；⑥规则；⑦规划；⑧预算。如图 3-2 所示。下面分别对每一种形式的计划作简要分析。 抽象 目的 目标 战略 政策 程序 具体 规则 规划 预算 图 3-2 计划的层次体系 （一）目的或使命 目的或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义，也是不同组织相互区别的 根本标志。例如企业的目的是向社会提供产品和服务，医院的使命是救死扶伤、治 病救人，大学的使命是为社会培养高级人才。现实中的每个企业对自己的目的和使 命有着不同的理解和表达方式，成功的企业都有自己鼓舞人心的宗旨和口号，例如 中国 TCL 彩电公司明确提出“为顾客创造价值”；北京天坛医院提出“病友是我们 的服务中心”；日本索尼（SONY）公司的宗旨是“索尼是开拓者，永远向着那未知 的世界探索”。 日本学者高田馨认为，企业的目的应包含经营理念和经营目标两个方面。经营 理念是指企业或经营者所持有的信念、理想、意识形态等价值观，是企业所希望达 到状态的价值侧面。经营目标是指为实现企业经营理念而设定的具体的事实侧面， 如收益性、成长率、市场份额等可以计量的部分。经营理念指导经营目标，也是经 营目标的归结点。 （二）目标 组织的目的或使命是组织价值的高度抽象。然而，组织的运行还需要一定时空 范围内的具体目标。目标是组织活动所要达到的结果，它是在组织的目的或使命指
第三章计划 引下确立的，是组织或人的目的与意志的明白、确切、具体的表述。目标是计划工 作的起点，同时也是组织工作、人员配备、领导工作以及控制工作所要达到的结果。 企业的目标不应该是唯一的，在追求利润的同时应老虑到对社会的声任。德色 克(P.F.Drucker)认为， 一个成功的企业应在八个方面建立自己的多目标体系： ①市场方面：②技术进步和发展方面：③提高生产 力方面：④物质财务资源方面 ⑤利润方面：©人力资源方面：⑦职工积极性方面：⑧社会责任方面。 这样的多目标体系可以保证企业经营理念的最终实现。 (三)战略 战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的 总体谋划战略是指导全局和长远发展的方针，对于企业的思想和行动起引导作用 但它不试图具体说明企业如何实现目标，而具体说明是由一系列主要和次要的支持 性、协调性计划来完成。 《四)改带 政策是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行 为规范。政策想定了解决某类问顺的方法，可以避免重复分析，减少例行事件处理 的成本。组织的不同层级可以相应地制定不同层次的政策，用于指导和规范各个职 能都门的工 。政策给出了其作用的范围和界限， 但鼓励下级在规定的范围内自由 处置问题，主动承担责任。例如，某企业物业管理部门被上级允许将闲置的房屋士 地出租，用于创收，这是一个基本政策，而具体的出租价格、出租方式则可以由物 业管理部门自行决定。 程序是 成未来某项活动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序的排列 安排。程序是通过对大量日常工作过程及工作方法的总结、提炼而逐渐形成的，对 组织的例行活动具有重要的指导作用。例如，企业的生产程序、新产品的研制程序 保证了企业的生产和新产品的研制有序、高效率的进行。制定和贯彻各项管理工作 的程序是组织的一项基础工作，管理的程序化程度是一个组织管理水平高低的重题 标志。 (六)规则 规则是一种最简单的计划。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取 某种特定行动的规定。它不同于程序，是单一行为的规定而没有时间顺序，而程序 是一系列规则的顺序组合，规则也不同于政策，一般不给执行人员留有自由的余地， 而政箭却会留有一定的自由处置权」 (七)规划 规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行 步骤、使用的资源而制定的综合性计划。它一般要靠必要的资金和经营预算来支持。 规划可大可小，不同级别的组织都可以有自己的规划，规划一般是粗线条的，纲要 性的。大的规划往往派生出许多小的规划，而每个派生规划都会对总规划带来影响， .10
第三章 计划 - 10 - 引下确立的，是组织或人的目的与意志的明白、确切、具体的表述。目标是计划工 作的起点，同时也是组织工作、人员配备、领导工作以及控制工作所要达到的结果。 企业的目标不应该是唯一的，在追求利润的同时应考虑到对社会的责任。德鲁 克（P. F. Drucker）认为，一个成功的企业应在八个方面建立自己的多目标体系： ①市场方面；②技术进步和发展方面；③提高生产力方面；④物质财务资源方面； ⑤利润方面；⑥人力资源方面；⑦职工积极性方面；⑧社会责任方面。 这样的多目标体系可以保证企业经营理念的最终实现。 （三）战略 战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的 总体谋划。战略是指导全局和长远发展的方针，对于企业的思想和行动起引导作用， 但它不试图具体说明企业如何实现目标，而具体说明是由一系列主要和次要的支持 性、协调性计划来完成。 （四）政策 政策是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行 为规范。政策规定了解决某类问题的方法，可以避免重复分析，减少例行事件处理 的成本。组织的不同层级可以相应地制定不同层次的政策，用于指导和规范各个职 能部门的工作。政策给出了其作用的范围和界限，但鼓励下级在规定的范围内自由 处置问题，主动承担责任。例如，某企业物业管理部门被上级允许将闲置的房屋土 地出租，用于创收，这是一个基本政策，而具体的出租价格、出租方式则可以由物 业管理部门自行决定。 （五）程序 程序是完成未来某项活动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序的排列 安排。程序是通过对大量日常工作过程及工作方法的总结、提炼而逐渐形成的，对 组织的例行活动具有重要的指导作用。例如，企业的生产程序、新产品的研制程序 保证了企业的生产和新产品的研制有序、高效率的进行。制定和贯彻各项管理工作 的程序是组织的一项基础工作，管理的程序化程度是一个组织管理水平高低的重要 标志。 （六）规则 规则是一种最简单的计划。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取 某种特定行动的规定。它不同于程序，是单一行为的规定而没有时间顺序，而程序 是一系列规则的顺序组合。规则也不同于政策，一般不给执行人员留有自由的余地， 而政策却会留有一定的自由处置权。 （七）规划 规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行 步骤、使用的资源而制定的综合性计划。它一般要靠必要的资金和经营预算来支持。 规划可大可小，不同级别的组织都可以有自己的规划，规划一般是粗线条的，纲要 性的。大的规划往往派生出许多小的规划，而每个派生规划都会对总规划带来影响