2.虚拟组织 (1)组织结构的虚拟性。从企业组织的法人地位来看，实体 组织具有经济法人资格，而虚拟组织则一般不具有法人资格。 从企业组织的结构特征来看，传统意义上的实体组织结构呈金 字塔型，管理跨度由于受人的能力的局限而不可能太大。相比 之下，虚拟组织的结构是网络型的，其管理跨度较大并富有弹 性。 ■(2)构成人员的虚拟性。实体组织的构成人员大多属于该组 织，而虚拟组织的构成人员则一般不归属于该组织。人员构成 的虚拟性具有优点也有缺点：优点在于人力资源成本小，能够 迅速招聘或辞退人员，流动性较好；其缺点是人员不稳定，组 织中的骨干人员很难尽全力为组织服务，人员的短期行为较 多。相比之下，实体组织人力资源的成本较高，除负担固定数 额的工资外，有条件的实体组织还会为职工解决诸如住房、福 利等，但是人员的稳定性较好，且组织的骨干人员可以尽全力 为组织服务
2.虚拟组织 （1）组织结构的虚拟性。从企业组织的法人地位来看，实体 组织具有经济法人资格，而虚拟组织则一般不具有法人资格。 从企业组织的结构特征来看，传统意义上的实体组织结构呈金 字塔型，管理跨度由于受人的能力的局限而不可能太大。相比 之下，虚拟组织的结构是网络型的，其管理跨度较大并富有弹 性。 （2）构成人员的虚拟性。实体组织的构成人员大多属于该组 织，而虚拟组织的构成人员则一般不归属于该组织。人员构成 的虚拟性具有优点也有缺点：优点在于人力资源成本小，能够 迅速招聘或辞退人员，流动性较好；其缺点是人员不稳定，组 织中的骨干人员很难尽全力为组织服务，人员的短期行为较 多。相比之下，实体组织人力资源的成本较高，除负担固定数 额的工资外，有条件的实体组织还会为职工解决诸如住房、福 利等，但是人员的稳定性较好，且组织的骨干人员可以尽全力 为组织服务
2.虚拟组织 虚拟企业 为了抓住某个市场机会，若干企业在功能需要、互惠互利、自 愿结合的原则下，利用现代信息沟通技术建立的一个合作网络 称为虚拟企业。 ■“虚拟企业”是一种典型的虚拟组织。虚拟企业使企业的组 织由企业的内部伸向了企业的外部，增强了组织的柔性和快速 反应能力，可以更有效地向市场提供商品和服务，完成一个企 业不能承担的市场功能
2.虚拟组织 虚拟企业 为了抓住某个市场机会，若干企业在功能需要、互惠互利、自 愿结合的原则下，利用现代信息沟通技术建立的一个合作网络 称为虚拟企业。 “虚拟企业” 是一种典型的虚拟组织。虚拟企业使企业的组 织由企业的内部伸向了企业的外部，增强了组织的柔性和快速 反应能力，可以更有效地向市场提供商品和服务，完成一个企 业不能承担的市场功能
机械式组织与有机式组织 按照不同的设计原则，又可以将组织设计成机械式组 织与有机式组织。 ■机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结 构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的 沟通渠道，决策常采用集权形式。有机式组织是现代 设计原则的产物，它强调纵向和横向的合作，职责常 常根据需要进行不断的调整，更多的依靠非正式渠道 进行沟通，决策常采用分权形式
机械式组织与有机式组织 机械式组织与有机式组织 按照不同的设计原则，又可以将组 按照不同的设计原则，又可以将组织设计成机械式组 织设计成机械式组 织与有机式组织。 织与有机式组织。 机械式组织是传统设计原则的产物 机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结 ，它具有严格的结 构层次和固定的职责，强调高度的 构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的 正规化，有正式的 沟通渠道，决策常采用集权形式。 沟通渠道，决策常采用集权形式。有机式组织是现代 有机式组织是现代 设计原则的产物，它强调纵向和横 设计原则的产物，它强调纵向和横向的合作，职责常 向的合作，职责常 常根据需要进行不断的调整，更多 常根据需要进行不断的调整，更多的依靠非正式渠道 的依靠非正式渠道 进行沟通，决策常采用分权形式。 进行沟通，决策常采用分权形式
组织设计的目的与步骤 组织设计的目的 组织是为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权利和 责任制度而构成的人的集合。合理地配置组织的人力和财力等资 源，实行分工合作，建立相对稳定的工作秩序对提高组织效率、 实现组织目标是非常必要的，这正是组织设计的基本目的。 在组织目标确定之后，为了充分发挥群体的管理作用，有效地管 理复杂多变的对象，必须进行合理的组织设计，即通过选择合适 的组织结构形态、建立不同层次的部门、规定不同岗位的权责、 配备部门的主要管理人员，实现组织的分工与协作，发挥整体大 于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效益
组织是为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权利和 责任制度而构成的人的集合。合理地配置组织的人力和财力等资 源，实行分工合作，建立相对稳定的工作秩序对提高组织效率、 实现组织目标是非常必要的，这正是组织设计的基本目的。 在组织目标确定之后，为了充分发挥群体的管理作用，有效地管 理复杂多变的对象，必须进行合理的组织设计，即通过选择合适 的组织结构形态、建立不同层次的部门、规定不同岗位的权责、 配备部门的主要管理人员，实现组织的分工与协作，发挥整体大 于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效益。 组织设计的目的 组织设计的目的与步骤 组织设计的目的与步骤 组织设计的目的与步骤
组织设计的步骤 1.根据组织目标进行任务创分、归类，为每一类任务确定关键 管理岗位 在组织目标确定之后，通过对组织目标的解剖和分析，确定出达成组织 目标的总任务。根据任务的性质、工作量、完成的途径和方式将总任务 进行划分。划分后的子任务应具体、明确，并尽可能地确定出这些子任 务的相互关系和顺序，然后将相近的或联系紧密的子任务归类。进一 步，根据每一类任务的性质、工作量、完成的途径和方式确定相应的关 键管理岗位，并分析这些关键管理岗位所需人员的条件和素质。 ￥2选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门 根据需要和习惯，选择设计组织的结构形态，如直线职能型结构、事业 部结构等，然后对应于每一类任务建立相应的不同层次的部门或机构。 划分部门时，要注意避免部门之间职能的重复和遗漏，部门之间的工作 量分配要尽量平衡
9 1. 根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定关键 管理岗位 9 在组织目标确定之后，通过对组织目标的解剖和分析，确定出达成组织 目标的总任务。根据任务的性质、工作量、完成的途径和方式将总任务 进行划分。划分后的子任务应具体、明确，并尽可能地确定出这些子任 务的相互关系和顺序，然后将相近的或联系紧密的子任务归类。进一 步，根据每一类任务的性质、工作量、完成的途径和方式确定相应的关 键管理岗位，并分析这些关键管理岗位所需人员的条件和素质。 9 2. 选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门 9 根据需要和习惯，选择设计组织的结构形态，如直线职能型结构、事业 部结构等，然后对应于每一类任务建立相应的不同层次的部门或机构。 划分部门时，要注意避免部门之间职能的重复和遗漏，部门之间的工作 量分配要尽量平衡。 组织设计的步骤